課程簡介：
集團(tuán)公司在人力資源管理的數(shù)量、類別、地域上與單體公司有很大的差異性，其復(fù)雜度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于單體公司，所以集團(tuán)公司總部不能以傳統(tǒng)單體公司人力資源管理模式來管理企業(yè)集團(tuán)的人力資源。集團(tuán)人力資源管控模式如何協(xié)同業(yè)務(wù)管控的要求？集團(tuán)化發(fā)展后的人力資源總監(jiān)將遇到何種挑戰(zhàn)？分子公司人力資源部在不同的人力資源管控模式下如何更好地協(xié)同集團(tuán)總部的人力資源戰(zhàn)略？
佐佳顧問專家將與您分享集團(tuán)人力資源管控經(jīng)驗(yàn)：
 如何根據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)類型特點(diǎn)選擇不同的人力資源管控模式？
 集團(tuán)公司總部與分子公司人力資源管理如何分權(quán)與集權(quán)？
 如何編制集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃？
 如何開展集團(tuán)的崗位與能力素質(zhì)管理？
 如何推動集團(tuán)員工績效管理的變革？
 如何有效地實(shí)施集團(tuán)薪酬架構(gòu)的構(gòu)建？
 如何開展外派人員有效管理與控制？
 如何開展有效的集團(tuán)人力資源管理輸出？
……
課程大綱：
第一部分 集團(tuán)人力資源管控導(dǎo)論
1.1集團(tuán)與單體公司人力資源管控差異
1.2人力資源管控在集團(tuán)管控體系中地位
1.3中國企業(yè)集團(tuán)人力資源管控常見問題
1.4集團(tuán)人力資源管控關(guān)注點(diǎn)
1.5集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì)八步法
第二部分 集團(tuán)人力資源管控診斷
2.1集團(tuán)管控診斷簡述
2.2 集團(tuán)人力資源管控診斷內(nèi)容
2.3 集團(tuán)人力資源管控診斷方法
2.4集團(tuán)人力資源管控診斷流程
案例三 中國ABC集團(tuán)人力資源管控診斷分析報(bào)告
第三部分 集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃
3.1集團(tuán)戰(zhàn)略與集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略
3.2集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與平衡計(jì)分卡
3.3集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃流程
案例一 中國ABP集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略地圖
3.4集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略與年度人力資源規(guī)劃
案例二 中國ABP集團(tuán)總部年度人力資源規(guī)劃
3.5集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方法與工具
第四部分 集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)
4.1集團(tuán)公司價(jià)值創(chuàng)造與毀損
4.2集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)影響因素
4.3突破三分法理論套用的誤區(qū)
案例一：淡馬錫（私人）有限公司治理模式
4.4集團(tuán)人力資源管控模式類型總結(jié)
案例二：浙江正興集團(tuán)混合多元的人力資源管控模式
4.5集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)
案例三：某集團(tuán)人力資源管控模式設(shè)計(jì)
第五部分 集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理
5.1集團(tuán)關(guān)鍵崗位與任職資格管理設(shè)計(jì)步驟
5.2集團(tuán)關(guān)鍵崗位分析與設(shè)置
案例一 某汽車零部件制造集團(tuán)的總部崗位設(shè)計(jì)
5.3集團(tuán)崗位序列劃分與能力素質(zhì)模型建模
5.4集團(tuán)關(guān)鍵崗位任職資格與評價(jià)體系設(shè)計(jì)
5.5匯總撰寫集團(tuán)關(guān)鍵崗位的《崗位說明書》
案例二 某集團(tuán)關(guān)鍵崗位說明書
第六部分 集團(tuán)核心人才選拔與任用體系
6.1集團(tuán)核心人才界定標(biāo)準(zhǔn)
案例一：中國某集團(tuán)核心人才界定
6．2 集團(tuán)核心人才選拔任用原則
案例二：中國企業(yè)集團(tuán)、子公司高管人才選拔與任用不當(dāng)之痛
6．3 集團(tuán)核心人才選拔任用的方式
6．4 集團(tuán)核心人才選拔任用步驟
案例三 中國某股份公司總部中層干部公開選聘
6．5 集團(tuán)核心人才選拔方法
案例四 某商業(yè)銀行副行長人才選拔方案
第七部分 集團(tuán)核心人才培訓(xùn)體系
7.1集團(tuán)核心人才培訓(xùn)體系設(shè)計(jì)
案例一 中國某電網(wǎng)公司基于能力的管理培訓(xùn)體系
7.2集團(tuán)核心人才培訓(xùn)的一般模式
案例二 中國航空工業(yè)企業(yè)的哈佛——中航大學(xué)
7.3集團(tuán)核心人才輪崗
案例三 聯(lián)想集團(tuán)核心人才輪崗
案例四 集團(tuán)公司員工崗位輪崗制度
7.4集團(tuán)后備人才培養(yǎng)
案例五 集團(tuán)人才梯隊(duì)培養(yǎng)體系
案例六 集團(tuán)人才培養(yǎng)與后備隊(duì)伍建設(shè)管理制度
第八章 集團(tuán)核心人才業(yè)績評價(jià)與薪酬激勵(lì)
8.1集團(tuán)核心人才業(yè)績評價(jià)方法比較
8.2集團(tuán)核心人才業(yè)績評價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)程序
案例一：浙江某醫(yī)療器械集團(tuán)事業(yè)部業(yè)績考核
案例二：中國某化工集團(tuán)子公司總經(jīng)理業(yè)績考核
8.3集團(tuán)核心人才薪酬激勵(lì)規(guī)范
8.4集團(tuán)核心人才薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)
案例三：山東先進(jìn)集團(tuán)集團(tuán)核心人才薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)
第九章 子公司人力資源管理監(jiān)督
9.1子公司人力資源審計(jì)
9.2 子公司人力資源報(bào)告
案例一 ABP集團(tuán)人力資源平衡計(jì)分卡報(bào)告系統(tǒng)
9.3集團(tuán)人力資源質(zhì)詢會
案例二：某集團(tuán)子公司人力資源質(zhì)詢會議管理辦法

現(xiàn)場答疑

培訓(xùn)講師：秦楊勇
北京大學(xué)、清華大學(xué)、中國人民大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA等課程班的客座教授。
曾經(jīng)受邀為國務(wù)院國資委、海口市國資委、上海國家會計(jì)學(xué)院、上海交大海外教育學(xué)院、中航大學(xué)、中國華電集團(tuán)黨校、潞安集團(tuán)黨校學(xué)員提供專業(yè)培訓(xùn)
佐佳管理咨詢公司首席管理顧問。
秦先生是我國企業(yè)管理咨詢實(shí)踐方向上領(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高的聲譽(yù)，他也是目前中國推動公司戰(zhàn)略執(zhí)行變革成功項(xiàng)目數(shù)量最多咨詢顧問之一。其個(gè)人專著《集團(tuán)管控中國最佳實(shí)踐》、《戰(zhàn)略規(guī)劃-平衡計(jì)分卡案例•方法•工具》、《管控流程與組織架構(gòu)-平衡計(jì)分卡案例•方法•工具》、《戰(zhàn)略績效管理-平衡計(jì)分卡案例•方法•工具》、《集團(tuán)人力資源管控》、《基于平衡計(jì)分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃》、《平衡計(jì)分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計(jì)分卡與績效管理》、《平衡計(jì)分卡與流程管理》、《平衡計(jì)分卡與能力素質(zhì)模型》、等系列叢書由中國經(jīng)濟(jì)出版社、電子工業(yè)出版社、經(jīng)濟(jì)管理出版社出版。
他在十年多的管理咨詢職業(yè)生涯中，服務(wù)客戶包括：中石油集團(tuán)總部、中石油大慶油田、一汽集團(tuán)、徐工集團(tuán)、中國華電集團(tuán)、中國航空工業(yè)集團(tuán)、中國兵器裝備集團(tuán)、中國儲備糧管理總公司、飛樂股份、東風(fēng)汽車、國家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團(tuán)、青島建設(shè)集團(tuán)、山東先達(dá)化工集團(tuán)、瀘天化集團(tuán)、貝爾-阿爾卡特、EFD（中國）集團(tuán)、正泰集團(tuán)、帥康集團(tuán)、蘇鋼集團(tuán)、浙江正德集團(tuán)、中國人民保險(xiǎn)公司（PICC）等企業(yè)。

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