以奮斗者為本的績效管理與激勵機制
——華為績效與薪酬管理實踐分享
培訓(xùn)安排：2019年11月8-9日（兩天一晚） 深圳
授課對象：總經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、人力資源經(jīng)理、薪酬、績效等人力資源負責(zé)人
課程費用：8800元/人，3人以上6800元/人
費用包含：培訓(xùn)費、午餐費、教材費、茶歇費
課程備注：采用小班制授課，30人以內(nèi)
項目前言：
“我不懂技術(shù)，也不懂營銷，只是分錢比較公道罷了”——任正非
華為能取得今天的成功，與華為較早地解決了價值分配和員工工作積極性的問題，是分不開的。價值分配有兩個前提，一個是價值創(chuàng)造，一個是價值評價，這三個方面就組成了價值鏈管理完整體系。華為價值鏈管理是華為人力資源管理體系中最主要、最核心的內(nèi)容之一。
項目背景：
企業(yè)在績效管理與薪酬設(shè)計中普遍存在以下問題：
1、把績效管理等同于KPI和打分，考評流于形式，主管沒動力，員工沒感覺；
2、績效結(jié)果無法應(yīng)用，獎金分配缺乏依據(jù)，分錢規(guī)則從來沒敢透明過。
3、重視個人績效，忽視組織績效，撿了芝麻丟了西瓜。
4、公司業(yè)績增長緩慢，人均效率低下，薪酬沒有競爭力，不足以吸引和保留優(yōu)秀人才。
5、獎金分配強調(diào)公平而不是效率，大鍋飯，沒有拉開差距，沒有給火車頭加滿油。
6、實施長期激勵方案后，老員工不奮斗，新老員工分配矛盾加劇。
培訓(xùn)收益：
1、了解華為價值評價和價值分配的底層邏輯；
2、學(xué)習(xí)以責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的績效管理體系和考核方法。
3、學(xué)習(xí)華為以奮斗者為本的薪酬管理體系和分配機制；
4、借鑒和汲取華為的優(yōu)秀實踐在企業(yè)內(nèi)部落地。
課程大綱：
一、華為價值鏈管理體系介紹
1. 以客戶為中心的價值創(chuàng)造
2. 以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價值評價
3. 以奮斗者為中心的價值分配
二、華為績效管理體系
1. 華為績效管理的原則
1) 結(jié)果導(dǎo)向原則
2) 階段性原則
3) 指標量化原則
4) 指標關(guān)鍵原則
2. 組織績效管理
1) 從戰(zhàn)略到組織績效的分解方法論
2) 戰(zhàn)略解碼的原則
3) 戰(zhàn)略解碼的步驟
a) 研討組織BSC和KPI進行戰(zhàn)略澄清
b) 設(shè)計各所屬團隊的平衡計分卡
c) 設(shè)計各團隊/部門和主管KPI(指標要素)指標
d) 明確部門考核指標和業(yè)務(wù)重點
案例：華為如何進行戰(zhàn)略解碼及任務(wù)分解
3. 個人績效管理
1) PBC的來源和定義
2) PBC與其他績效管理工具的不同點
3) PBC體系核心要素
4) 華為引入PBC績效管理體系的目的
5) PBC績效管理體系的運作
a) 目標設(shè)置
b) 過程管理與評價
c) 績效改進
d) 績效結(jié)果應(yīng)用
案例：華為客戶總監(jiān)PBC制定
三、華為薪酬激勵管理體系
1. 華為薪酬管理戰(zhàn)略
2. 華為薪酬管理的原則
3. 華為薪酬管理實踐
1) 薪酬包的生成與管控
2) 工資管理原則和定位
a) 工資框架設(shè)計思路與步驟
b) 工資水平定位原則
c) 工資調(diào)整的原則和步驟
d) 工資調(diào)整方案設(shè)計實操
案例：同工不同酬的煩惱
3) 獎金管理
a) 獎金政策管理導(dǎo)向
b) 部門獎金包設(shè)計實操
c) 個人獎金包設(shè)計實操
案例：員工換部門后獎金怎么發(fā)
4) 股權(quán)設(shè)計
a) 華為股權(quán)激勵的背景
b) 華為股權(quán)激勵的幾個發(fā)展階段
c) 華為股權(quán)激勵的設(shè)計和實施
d) 華為股權(quán)激勵方案的啟示
4. 華為榮譽激勵管理
1) 榮譽激勵的導(dǎo)向
2) 榮譽激勵的設(shè)計
3) 榮譽激勵的實踐
案例：華為天道酬勤獎、明日之星獎運作
培訓(xùn)講師：陳老師，華為集團前人力資源總裁助理
教育背景：
2001年畢業(yè)于華南理工大學(xué)，經(jīng)濟學(xué)學(xué)士。
2016年畢業(yè)于香港城市大學(xué)，管理學(xué)碩士。
華南理工大學(xué)經(jīng)濟學(xué)學(xué)士、香港城市大學(xué)工商管理碩士、耶魯大學(xué)管理學(xué)院EDP。
職業(yè)經(jīng)歷：
資深人力資源專家、管理咨詢專家、企業(yè)高管顧問。14年華為經(jīng)歷，曾歷華為集團人力資源總裁助理、華為人力資源變革項目推行負責(zé)人。
參與的華為重大項目包括：
1. 華為-IBM 集成供應(yīng)鏈變革項目
2. 華為-Mercer 高層治理架構(gòu)變革項目
3. 華為-Hay 職位職級項目；
4. 華為-翰威特 人力資源三支柱變革項目；
5. HRSS（為HR人員提供的自助服務(wù)平臺）項目；
6. GRDI（全球統(tǒng)一招聘平臺）項目；
7. 全球區(qū)域組織變革項目；
8. 班長的戰(zhàn)爭——向一線授權(quán)項目；
現(xiàn)為浙江金融資產(chǎn)交易中心、寧波金田銅業(yè)集團、中國智能交通、納通醫(yī)療、銀雁金融、愛拼信息(iPIN)、廣東戴思樂集團等企業(yè)咨詢顧問。咨詢解決方案涵蓋： 從戰(zhàn)略到執(zhí)行、組織變革管理、人力資源轉(zhuǎn)型、集團治理管控、海外市場拓展、品牌及政府關(guān)系建設(shè)等；
陳老師在企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理、組織與人才發(fā)展方面具有豐富的實踐經(jīng)驗。
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