來源：《銷售與管理》  作者：王吉鵬
    集團企業在發展過程中，特別是在兼并重組過程中，會涉及到很多業務的重新調整，一般情況下會合并同類項，我們習慣稱之為“板塊”。

    以中糧集團為例，作為國內最大的糧食生產供應商，中糧在2004年提出“集團有限相關多元化、業務單元專業化”為發展思路，實施戰略轉型。2006年，中糧集團按照“業務單元專業化”的要求，將原有的43個業務單元調整為34個，由集團總部直接管理。2007年1月，中糧集團又按照商業邏輯，將集團34個業務單元調整成9大板塊：中糧貿易，主營糧食進出口貿易；中糧糧油，主營農產品加工，中糧控股是其融資平臺；中國食品，主營食品消費品，中糧國際是其融資平臺；以及中國土畜、地產酒店、中糧發展、金融事業部、屯河公司、中糧包裝。集團僅負責總體戰略、資源配置等方面的決策，其余經營管理等具體工作均由業務主體自行決定。

    這種調整是圍繞主營業務建立專業化經營單位，鼓勵每一個板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業競爭中領先。調整之前，集團的各個業務群和新并購的公司是獨立運營的戰略業務單元，沒能完全實現基于統一目標、整體利益及職能、責任、信息關聯性的業務架構和流程，供應鏈改善、價值鏈管理、利益協同、成本管理、營運效率都有待加強。調整后的架構，有利于中糧集團戰略的實現和集團品牌的建立，規范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風險和締造核心競爭力。從“有限相關多元化”到“業務單元專業化”，再至成立專業營銷公司，中糧整合戰略一直在繼續深化。

    對集團企業來說，板塊化有助于形成“老子多元化，兒子專業化”的戰略格局，如果不實行板塊化調整、不進行板塊劃分，企業既已存在的不同業務雜亂無章且資源分散甚至內部競爭嚴重。但實際上實現板塊化并非那么容易，原因很復雜，其結果也很有趣，就是業務板塊沒形成，反而形成了板結。

    所謂板結，就是以法人單位為限，形成一個個大而全、小而全的二級或三級子集團，像割據的諸侯，給集團帶來了諸多發展桎梏，如組織結構龐大、業務種類冗繁、協同效應減弱、規模效益甚小、管理效率低下等負面問題。

    2008年6月13日，河北省國資委決定，將年產煤分別達2600萬噸和2000萬噸的金能集團和峰峰集團重組，聯合組建冀中能源集團。據悉，冀中能源的組建方式為：將現有金能集團、峰峰集團受托經營的省政府國資委產權、股權合并，組建“冀中能源集團有限責任公司”。組建后的冀中能源集團實行母子公司管理體制，“母公司”將下設峰峰集團有限公司、邢臺礦業集團有限責任公司、邯鄲礦業集團有限公司、河北金牛能源股份有限公司、張家口礦業集團有限公司、井陘礦業集團有限公司、機械裝備有限公司、金牛化學工業股份有限公司、峰峰精煤有限責任公司等9個子公司。按相關規劃，冀中能源集團這個“母公司”為資本運營中心，主要負責戰略規劃制定和重大投資決策；“子公司”是利潤中心，在“母公司”發展戰略、產業規劃和經營方針的指導下，在集團授權范圍內自主經營、自負盈虧；“子公司”下屬生產單位則為成本中心，主要職責是落實安全生產責任，組織安全生產、成本控制和質量管理。

    先有兒子后有老子是很多國企集團的組建方式和特點。如果重組方案到此為止，冀中能源集團就明顯板結化了，各下屬企業基本上只有“物理上”的整合，沒有“化學上”的整合。每一個下屬企業的產業結構都類似，業務種類齊全，每一個企業都產供銷一體，完全不可能發揮分工優勢，這就造成了集團資源能力的分散和割裂，嚴重影響經營效率。
    產業分工定位與價值鏈選擇決定企業的板塊劃分，集團企業在產業分工環節的定位和價值鏈的選擇方面要結合自身的資源優勢，二者的確定為企業的板塊劃分奠定基礎。產業分工明晰了、價值鏈選擇清楚了，企業兼并重組后的板塊化也會自然變得清晰明確。板塊發展成熟之后也可以為企業帶來更高的效益，有助于企業產業分工擴大化、產業內部分工的整合以及價值鏈條的延伸。

    我認為，大型的企業集團在聯合兼并重組或者在新的戰略調整過程中，應該積極推進分拆式重組，充分整合不同企業內部板塊資源，打造專業性強的優勢企業。以重點子企業為核心，加快打造主業突出、產業鏈條完整、具有核心競爭力的產業集群。