前幾天與一民營企業老板王總聊天時，他提到這樣一個問題：王總白手起家，五年時間營業額從十萬做到一個億，隨著公司越做越大，公司幾個中層業務骨干的工資也越來越高，現在每人每個月的收入最低也在8000元以上，這些業務骨干在當地也算是中上等收入者了，他們當中三分之二的人有了自已的房子，三分之一的人還買了車。

　　按說，生活穩定了，業務員的干勁會更足，恰恰相反的是，業務員的積極性不但沒高，反而降低了，請假曠工現象不斷。為此他雖然采取了一定的措施，比如制定各種規章制度，但效果不是很明顯。聽說我們是專門解決員工激勵難題的，就將從問題擺在桌上尋求解決方法。

個人覺得這個問題很典型，在此剖析下，給企業的管理者提供個思考路徑。

上面這個仁兄遇到的問題體現了很多企業在員工激勵問題上存在的誤區。

　　誤區一：

　　生活太穩定，干勁才不會足

　　分析王總公司的情況，可能首先需要指出這種類型公司普遍存在的一個認知誤區：

　　國內一些草莽出身的老板，總是用江湖義氣來做生意，生意這樣做也許可以，但是組織管理卻不可以這樣。從管理學角度來講，對于任何人而言，超過需求之外的意外收獲容易變成毒藥。

　　對一個極度饑餓的人來說，給他第一碗飯吃是救命，他會很主動地完成你交給他的事兒；第二碗飯是滿足，他需要看看情況才考慮如何為你完成任務；等到你繼續給他第三碗飯時，這個“聽話的餓漢”已經今非昔比了，他已經不再是個餓漢，這一碗飯的邊際價值已經降低到最小。他此時的需求可能是“暖”，而“暖”了之后，需求則轉為“思淫欲”之類的了。

　　問題一：怎么樣才能讓這些員工積極起來？

　　問題的關鍵不在于給他多少，而在于你給他什么？這個才是老板和員工“博弈”的關鍵。否則，你給他多少，你都不具備跟他討價還價的砝碼。

　　“雙因素”分析：

　　在實際工作中，存在兩類不同的因素——保健因素和激勵因素。

　　那些只能消除工作中不滿情緒，不能從根本上激勵員工的因素叫保健因素；反之叫作激勵因素。

　　常見的保健因素有：組織政策、管理監督方式、工作條件、人際關系、報酬、地位、職業穩定、個人生活需要等；常見的激勵因素有：成就、賞識（認可）、艱巨的工作任務、晉升、成長、責任感等。

　　很清晰的，王總給員工的都是保健因素，不是激勵因素，員工懈怠也就可以理解——他不缺乏這些東西，可是你總是用這些東西去激勵他，就好比給老虎吃了過多的飼料。

　　現在王總的公司重現生機的關鍵是：如何讓這些骨干有需求且用努力工作來換取。

　　這樣，我們就引出了第二個問題。

　　問題二：那對這些業務員，什么樣的需求才能激發干勁？

　　按照管理學經典理論——馬斯洛提出的需求五模式理論，人的需求是有層次的，由低到高分為生理需要、安全需要、社會的需要、尊重的需要和自我實現需要。需要的實現和滿足具有順序性，即由低到高逐級實現。人的激勵狀態取決于其主導需要是否滿足，主導需要是指在各種需要中占統治地位的需要。

　　不同的人，各層次需要的強烈程度不一樣，這些骨干顯然不是“貧困者”的類型，但是也不屬于另外兩類中的任何一種，他們的需要并非生理和安全。而是被接納、被尊重和自我價值實現。　

　　當然，這三點建立在前兩者的基礎之上。

從這個角度分析，可以將這個塔形結構因素結合王總公司的現狀分析如下：

　　第一層面：基本生活需求——車、房、工資等，已經滿足；

　　第二層面：安全需求——需要公司的長久發展和建立共同愿景；

　　第三層面：被接納的需求——良好的公司文化，使員工有被接納和融入的感覺，而不是沉浸于骨干之間的勾心斗角，這種內耗必然導致組織的效率低下；

　　第四層面：被尊重的需求——良好的管理機制。包括職位評估和人力激勵；

　　第五層面：個人價值實現——充分的發揮平臺。王總應該掌握關鍵資源并坐鎮中軍，讓將士去戰場廝殺。

　　解決方案：

　　1、建立目標激勵——夢想人生，期待成功

　　大多數人都有成就的需要，希望不斷獲得成功，成功的標志之一便是實現預定的目標。為激勵對象確定一個合適的目標，并為其實現目標提供全面的支持，往往能達到很好的激勵效果。

　　2、組織制度和榜樣激勵

　　首先，運用組織責任和權利對員工進行激勵。行為科學研究表明，大多數人都愿意承擔責任，希望有自我控制的權利。因此，在實際工作中，可以創造條件開展民主管理，不要什么事情都是老板說了算，而是盡可能吸收員工參與決策。

　　其次，激勵制度，一般都要與一定的物質利益相聯系，對員工的消極行為具有約束作用。但另一方面，激勵制度也要為員工提供了行為規范和社會評價標準，與員工的自我肯定相聯系。

　　最后，恩威并用，單純獎勵不行，必須結合懲罰，而在公司目前的這種情況下，這種懲罰必須是更嚴厲的懲罰，所謂“亂世須用重典”。也就是說，要堅定不移、毫不留情地打擊“出頭鳥”，不要開“老板軟弱，我們大不了單飛”的先河，該鐵血的時候，手腕一定要硬到底。

　　在為大量的本土客戶服務的認知基礎上，我們認為，唯有如此才能扭轉這種局面。

　　3、物質激勵和精神激勵相結合

　　遵循物質利益的原則，但又不能僅僅注重對員工物質需要的滿足。真正有效的激勵，應該是物質激勵和精神激勵相結合的“同步激勵”。物質利益是最基本的激勵。榮譽激勵是給公開的榮譽激勵，這是對員工貢獻的公開承認，可以滿足人的自尊需要，從而達到更高層次激勵目的。

　　這既是對員工的信賴，又可以激發其工作激情。切忌那種松散的、非正式的原始溝通，比如洗腳吃飯式的溝通。

　　需要注意的幾個原則：

　　A.物質第一。人的需求是以物質需求為基礎的。激勵應給予員工合理的物質報酬，這是一切其他激勵的基礎所在。

　　B兼顧公平。就是在實施激勵時，首先應做到組織內部公平，即個人的所得與付出相匹配，與組織內其他成員比較相協調。

　　人們總是要將自己所作的貢獻和所得的報酬，與一個和自己條件相當的人的貢獻與報酬進行比較，在比較的基礎上，感受自己是否享受公平的待遇。如果一個人的內心感受是公平的，其工作積極性即激勵水平就高，反之，激勵水平則低。

C.差異化。激勵中的公平性并非要求對所有的激勵對象一視同仁，而是針對具體的人和事，按貢獻大小，重要性強弱和其他因素的綜合標準，共同決定實施何種激勵方案，體現出因人、因事而異的多樣性和靈活性。

　　D.經濟性。是指實施有效的激勵，要將激勵的成本和有可能取得激勵收效結合起來，要有利于成本節約、組織效能和活動效率的提高。

　　E.切忌誤導激勵。

　　很多老板知道對了要獎。但也有許多老板對待骨干過去“仁義”，錯了也要給點甜頭哄一哄，希望以后可以彌補錯誤，好好用心，因為他是骨干。這類的想法尤其要不得。

　　在現實的公司管理中經常會有類似的例子：有些公司定期會有一些員工聚餐，管理者出此舉本是因為大家比較辛苦，慰勞慰勞而已，但是久而久之員工把此行為當作想當然的待遇，不但沒有了原本的激勵，反倒成了公司應該完成的任務！結果不但加大了管理成本，而且沒有達到應有的效果，甚至起了反作用！

   由此可以看出所有的激勵形式都不是一成不變的，激勵一定要因人而異，因人的需求而變，只有充分了解員工的需要，才能設計出適合不同層次員工的激勵方法。讓員工真正的變“被動工作”為“主動工作”。

作者：張凱瑞