企業的質量部門常常遇到一個共同的困惑：如果企業追求成本，是不是必然會犧牲質量？反之，如果企業追求質量，成本是不是必然會上升？

喬諾特別策劃端到端降低成本系列文章，為幫助中國企業理解國際標桿企業的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規軍”的專業過渡，進而成為降本的“王牌軍”。

本篇將從質量降成本環節切入企業現實問題：企業質量和降本能否同時兼顧？供應商質量改善是否全靠他們自己？企業沒有系統拉通的降成本會犧牲多少代價？

中國企業，包括華為早期，對質量的認知是如何一步步建立的？

一、生存壓力下選擇追求性價比

起初，華為在通信行業是典型的西方友商的追隨者，在全球的行業排名是比較靠后的，為了盡快擴大市場份額，在產品的質量和性能遜于西方友商的情形下，產品銷售采取的是高性價比的策略，質量問題則通過強大的售后團隊快速解決。

由于當時通信設備市場產品的價格昂貴，所以良好的性價比對用戶而言非常有吸引力。

然而隨著市場份額的逐步擴大，企業意識到，產品質量問題是系統性的問題，僅靠售后團隊和救火英雄只能掩蓋一時，但由此帶來的各種成本消耗卻十分巨大，對企業的市場口碑也會產生極為負面的影響。

二、高速發展階段，開始了高質量的追求

2000年以后，華為走上了快速發展的通道，開啟了全球化的進程。但質量問題也開始突顯，這一年，華為舉辦了著名的“研發體系發放呆死料”大會，率先從研發體系開始了自我批判，將幾年來由于工作質量問題、產品質量問題產生的廢料、處理問題過程中產生的機票，作為“獎品”發給研發體系的幾百名骨干。

這次大會也同時觸發了華為以質量為核心的戰略思考，只有更高的產品質量，才會有更高的溢價，在業界的口碑才有可能超越友商，成為真正意義上的行業第一。這一階段華為完成了從追求價格向追求質量的一個轉換過程。

三、成為ICT行業高質量的代名詞

經過了三十年的艱苦奮斗，華為終于成為通信行業的兩頭羊。正式發布了新的質量目標：質量優先，以質取勝，讓HUAWEI成為ICT行業高質量代名詞。在質量方針中明確指出“我們把客戶要求與期望準確傳遞到華為整個價值鏈，共同構建質量“。

輪值CEO徐直軍多次召開各體系的質量大會，強調“我們深刻地意識到，華為要提升自己的產品和服務質量，不能獨善其身，我們必須和我們的客戶、供應商乃至整個價值鏈共同合作、共同構筑高質量”。

以上三個階段就是華為的質量管理從無到有，從天地混沌到萬物升華的蛻變過程。沒有對高質量堅持不懈的追求，華為不可能有今天的成就。

中國企業在降本過程中，在質量上常踩的坑？

一、以為質量和成本非此即彼

其實很多企業不知道質量成本，會給很多企業帶來很多無形的損失，比如因為質量問題，大量產品返工，是一筆巨大的成本；被客戶退貨，又是一筆巨大的成本；引發市場整改索賠，更是一筆不可估量的損失。

企業卻沒有意識到，盲目追求降價，必然會犧牲質量，而實際上，我們所追求的降本并非簡單的降價，成本和質量完全是可以互為融合。

成本和質量，可以通過系統性的思維和規劃，實現很好的平衡。

什么是系統性的思維？

舉個例子，物料的降本，很多人以為這不就是采購的工作嗎？降本不就是跟供應商砍砍價嗎？ 物料的質量，不就是質量部的工作嗎？質量部天天盯著供應商還怕管不好質量？

我們輔導過一家制造業，在走訪他們的供應商時，看到生產出的四款物料非常相似，結構、尺寸幾乎一模一樣，再仔細一看才發現，原來這四款物料只是其中一個孔徑略有差異，就因為這細微的不同，供應商就需要開多套模具，不但增加成本，還特別容易錯混料，又被記了一筆質量的爛帳。

所以，物料的降本和質量從來就不只是采購部門和質量部門自己的事，如果企業可以從設計開始，做好標準化、歸一化，就能夠避免這種無謂的成本，出現質量問題的機會也能大大減少。質量和成本應該是相互依存的，但很多企業卻把它們視為非此即彼的關系。

二、組織的協同不夠，質量對降本引發的變化后知后覺

企業的降本措施常常無外乎這幾種：一是引入新供應商，二是更改設計以達到降本的目的，但一系列的變化質量部門卻并沒有跟上，淪為背鍋俠。

我們遇到的企業，90%的質量人員會抱怨采購，因為降價的需求引入質量管理水平很差的供應商，這些供應商有些吃不透設計圖紙，物料反復送樣，有些工藝管控能力很弱，物料不良率特別高，帶來一系列質量問題需要質量人員不停地解決。

采購為了降價，供應商資源不斷降級，甚至一些在行業能排名數一數二的企業，打開供應商名單一看，有不少竟然還是幾人作坊式的供應商，這些都是真實的降本實例。

質量人員難道沒有參與新供應商認證嗎？參與了，但是反對無效。

這樣的新供應商，沒有經過質量人員的深度輔導和自主改進，一進來就獲得大量訂單，為保交付，質量人員只能被動處理問題，更加沒有精力去籌劃供應商改進的工作。

這說明采購和質量部門之間的協同非常不充分，下沉使用供應商不是完全不可以，但為什么采購不早一些和質量共同制定預案呢？

第二種情況，產品為降本被迫做了設計變更，明知有質量風險，但沒有請質量部門提前介入，也沒有做充分的驗證，產品出現質量問題，甚至是可靠性問題，這類案例也不在少數。

三、降價過程中的偷工減料問題

如果采購簡單粗暴地要求供應商降價，供應商為了利潤就會偷工減料，例如，偷偷增加水口料，加工工序交給便宜的外包，檢驗測試做減法，換來合格率升高，成本確實降低，但結果是災難性的。

某企業有一年大搞運動式的降本，公司承諾拿出降本金額的20%來作為獎金分享給大家，人性使然，質量的標準全線下跌。第一次降本2.9個億，采取的方法也很粗暴，直接減工減料，當年就發了五六千萬的獎金，大家都很開心。

然而第二年這種運動式的降本迅速被反噬，企業在全國招聘500多人處理售后問題，整個上半年退貨金額高達6個多億，全年達到了十幾個億，外加付出了大量的人力和物力處理售后。

降本年隨之而來就是質量年，十分諷刺。

四、企業缺乏對供應商的賦能

很多企業認為質量的改善，似乎跟降本背道而馳。但實際上大量實踐證明，企業在幫助供應商改善質量之后，會促進降本目標的達成。

采購部門如果可以協同質量部門幫助供應商去提升和改善產品質量的話，最終收益的其實是企業自身，可以實現雙方收益共贏。不能認為物料質量的提升純粹是供應商自己的事，企業花錢購入部件，供應商理應保證質量，退貨罰款不是目的，只是手段。

確實有些供應商管理水平不行的，不能僅靠他們自身完全自發的達到企業的要求，況且我們前面提到過，物料的質量能否做好，還得端到端地從設計角度分析，采購、質量、研發應協同起來幫扶供應商，最終企業自身會得到回饋。

形成這些質量降本誤區的根因是什么？

一、沒有端到端拉通，還不具備降本條件硬要降本

如果從產品設計源頭來講，從產品的設計到采購、制造整個鏈條沒有打通時，還不具備端到端降本的條件時，硬要降本，就只有犧牲質量。

從端到端的角度來講，大家都認為物料的降價是采購自己的事，質量就是質量部門自己的事，產品設計就是開發部門的事，組織之間沒有通盤考慮降本總目標。

產品設計部門應該在新品開發時就與質量、采購、供應商做物料的可制造性分析、可采購性分析，來料檢驗環節要識別物料的關鍵檢驗點和檢驗標準是否合理，標準能否在供應商落地，制造也要關注生產過程中物料是否能夠順利地安裝調測，端到端的流程打通了，物料的質量和成本目標就一定會同時滿足。

否則，所謂的降本只能是以犧牲質量為代價的虛假降本。

二、對質量管理部門的重視程度不夠

質量部門被無形中定位為救火隊，質量人員80%以上的時間都在處理質量問題，企業卻意識不到對質量部門的建設投入資源是一種預防成本，而每投入一元錢的預防成本，可以減少100元以上的質量成本。

由于人手少，能力差，在企業內部獲取不到資源，只有眼前的茍且，質量部如何能迎來詩和遠方？

有些企業，產品種類上千種，供應商上千家，物料的工藝很復雜，供應商能力有限，但SQE（供應商質量工程師）只有寥寥兩三位，一個人應對幾百家供應商，他能做什么？到處救火已經實屬不易，沒有可能去思考和落地如何提升供應商的質量管理能力，構建質量的系統預防。

沒有對質量的重視和投入，產品就沒有長期穩定的質量，常年的救火，怎么可能實現TCO綜合降本？

標桿企業有哪些成功的經驗和做法？

一、質量部門參與新品開發過程

就物料而言，新產品開發的每一個重要的節點，SQE都有舉手權。

比如一個新物料在打樣階段，SQE就需要與供應商一起分析物料的可加工性、可檢測性，為設計團隊提供改進建議。

在中試階段，SQE需要去供應商現場對制造過程中的“人機料法環”各項因素提出要求，并進行考察，給出問題點和考察結論，拉通質量標準，對物料的良率和其他質量指標做出分析和預估，如果有問題，就會反饋給新產品開發項目，然后協同各部門把問題解決掉。

新產品開發過程，質量部門的各項工作要形成固化的打法和高質量的輸出，這樣才能保障新產品從十月懷胎到一朝分娩始終是健康的。

二、成立端到端物料改進組

物料質量，不僅僅是 SQE（供應商質量工程師）一個人的責任，產品質量是設計出來的，是制造出來的，從研發到制造到質量工程師到采購，要形成幾方的合力，具體做法是，組建端到端物料改進組，聯合發布任命。

改進組要有來自設計、采購、制造、質量的人員參與，分別從不同環節對物料質量的改善發揮作用。完整的端到端組織要有層級（即領導組和行動組）、授權、責任和目標，對成員要有正向和負向激勵。

用端到端組織的方式，解決質量人員單兵作戰能力和資源有限的問題。同時，責任要向上延伸，制造、研發、采購、質量負有決策權的高層管理人員作為領導組的成員，對行動組的運作定期監控，解決困難，對方案進行決策，避免責任推諉、議而不決的情況。

同時做好質量和成本的建議

我們給企業成本管理，同時做好質量和成本的四個建議：

一、質量和成本不是某一個部門的事，一定要配套端到端的系統化解決方案和組織去保障。

二、降本和質量本身并不矛盾，改善質量可以幫助降本，好的降本方案也可以促進質量的改善。

三、質量人員一定要專業，用專業的方法確保每個環節的質量，才不會在降本的最后一刻掉鏈子。

四、企業要重視質量體系的建設，要有足夠的投入，把質量是生命線的理念融入到研發、采購、制造、供應、交付所有環節當中。

端到端降本的29個關鍵方法

一、 建立端到端成本管理的理念 

成本管理是一把手工程，企業應樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應用于價值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標，并將其分解到經營活動各環節、各部門，明確各自的責任和分工。成本控制的主體應落實到企業各部門主管和相關人員的身上。
 
樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，才能真正使企業成本管理落實到實處。

二、打通八大環節  建立一套系統的方法論
 
降本要全流程端到端進行成本管控，挖掘每一個階段的降成本潛力，不放過每一個降本機會點，讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。
 
在研發、采購、制造、存貨、質量、物流、工程等都進行了有效協同，齊心協力挖掘降本空間。
 
    在研發模塊，進行了有效的戰略卡位，掌控技術斷裂點，有產品溢價的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術、有AI技術等，華為有徠卡、有保時捷、有折疊屏等，這些技術讓蘋果和華為都有了自己的溢價能力。
 
    在采購模塊，對九大典型業務痛點進行全面“狙擊”。
 
    在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過程做到簡單高效。例如，在華為內部，P系列的定位是“極致時尚”。經過長達五個月的反復推敲和細節優化，設計師才真正完成ID 設計，最終背面材質方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。
 
    在存貨模塊，全產業鏈協同降存貨，縮短存貨周轉周期。如蘋果的庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數千個零配件的蘋果庫存周轉率也就只需要5天而已。
 
    在質量模塊，質量不是降本的犧牲品，質量要為成本保駕護航。無論是蘋果，還是華為,質量都相當不錯。
 
    在物流模塊，點線面優化物流網絡，倉儲精益及作業標準化，物流計劃牽引，降低等待浪費。
 
    在工程模塊，計劃協同，模式優化，解開窩工返工的難題。
 
此外，他們還保障了交付連續性，構建了良好的生態圈等，這些也是他們沒有受到漲價潮影響以及成為產業鏈圈主的主要原因。
 
企業只有深淘灘、苦練內功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對手，立于不敗之地。

來源：喬諾之聲；作者：李玫，某跨國公司供應商技術質量管理部經理，通過黑帶認證，公司金牌講師