說到華為，大家最深的一個印象是：2個人干4個人的活，發(fā)3個人的工資，既提高了員工的工資，又提升了他們的積極性。
華為究竟如何能夠如此快速發(fā)展，它成功的因素當(dāng)然有很多，但不可否認(rèn)的是，華為的分錢機(jī)制：虛擬合伙人模式一定是華為的核心競爭力之一。
華為以虛擬合伙人股權(quán)模式，凝聚優(yōu)秀的人，構(gòu)建起華為的強(qiáng)大組織競爭力，被認(rèn)為是目前適合中國成長型公司操作的最先進(jìn)的合伙人操作模式。
華為實施虛擬合伙人制度的初衷
很多中小企業(yè)為何總是難逃“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命，盡管有產(chǎn)品服務(wù)、商業(yè)模式落后、行業(yè)競爭激烈等因素，其實本質(zhì)還是人才管理不得道，無法聚攏人心，在企業(yè)陷入危機(jī)之時，員工不是同心協(xié)力渡難關(guān)，而是內(nèi)部利益爭奪或四散奔逃。
很多中小民營企業(yè)，老板都把股份看成是非常珍貴的財富，不愿與人分享，權(quán)力上也是不愿與人合作，一味地希望員工永遠(yuǎn)對自己忠誠，死心塌地為自己干，還總是抱怨公司培養(yǎng)的人才為何都不懂得感恩，其實換位思考下，你自己不也是不愿意給人家打工才創(chuàng)業(yè)的嗎？
任正非在實施虛擬合伙人制度的時候，其實他自己根本不懂虛擬股及期權(quán)制度，他曾經(jīng)提到：
“我創(chuàng)建公司時設(shè)計了員工持股制度,通過利益分享,將員工團(tuán)結(jié)起來。那時我還不懂期權(quán)制度,更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……我只是從自己過去的人生挫折中感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。”
華為的合伙人制度，是真正建立在“互利共享”的初衷之上的，這也是為何華為的內(nèi)部合伙人制度實行超過幾十年，擁有超12萬名核心人才成為公司事業(yè)合伙人。
華為式虛擬股合伙人
虛擬股并不是真正的公司股份，但和上市公司的股份分紅相似，華為的虛擬股是根據(jù)崗位貢獻(xiàn)給員工配股，員工出錢購買這些股份，錢不夠時公司擔(dān)保去借。第二年公司根據(jù)利潤核算每股分紅，只要公司盈利，員工就有分紅。
在華為，任正非擁有股權(quán)為0.9%，剩余99.01%由121269多名員工持有，全部記錄在華為密室玻璃櫥窗的10本藍(lán)色冊子上。
每年華為優(yōu)秀員工都會被領(lǐng)導(dǎo)叫到辦公司秘密簽訂股票分紅合同，確定他們今年可以認(rèn)購的股票數(shù)量，合同簽完交給公司，只有一個賬號可以查看，這些員工的名字不會在工商登記上出現(xiàn)，其股權(quán)全部由華為工會代持。
華為的股權(quán)其實是華為和員工通過契約方式約定的一種虛擬股權(quán)擁有虛擬股的員工，可以獲得一定比例的分紅，以及虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分，但沒有所有權(quán)、表決權(quán)，也不能轉(zhuǎn)讓和出售。在員工離開企業(yè)時，股票只能由華為控股工會回購。
據(jù)中國基金報，2018年華為的總股數(shù)高達(dá)222億股，這兩年總股數(shù)應(yīng)該只增不減收益相當(dāng)豐厚。
華為合伙人制度發(fā)展的重要四階段
華為內(nèi)部合伙人制度自1990年實施以來，經(jīng)歷了不斷的改革和優(yōu)化，逐漸形成了持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展戰(zhàn)略。主要經(jīng)歷了4個重要階段：
階段一：初創(chuàng)合伙原型期
1990年，華為還處在創(chuàng)業(yè)艱難期，早期又無法上市，并且獲取銀行融資非常困難，最初的合伙人制度其實也就是內(nèi)部融資政策，按照員工的級別、績效、可持續(xù)貢獻(xiàn)等給予內(nèi)部員工股票，員工以每股1元的價格購入公司股票，股票持有者只享受分紅權(quán)，員工退出時按照購股之初的原始價格回購。
華為的這種合伙模式不僅凝聚了一批優(yōu)秀骨干，同時也讓公司通過內(nèi)部融資的方式度過了艱難時刻。
階段二：虛擬股成型期
2001年后，新的持股政策為：股票認(rèn)購價格不再是1元1股，而是按照公司當(dāng)年凈資產(chǎn)價格購買虛擬股。虛擬股根據(jù)員工的工作能力和貢獻(xiàn)，確定其獲得的股份數(shù)。持股員工主要的收益變化是除了可以獲得一定比例的分紅，還可以獲得虛擬股對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)增值部分。
同時，四大銀行的深圳分行每年為他們提供數(shù)量不等的“個人助業(yè)貸款”，數(shù)額從幾萬到幾十萬元甚至更高，這些貸款一直被華為員工用于購買股票。
階段三：飽和配股制
2008年，華為再次調(diào)整了虛擬股制度，實行飽和配股制，即規(guī)定員工的配股上限，每個級別達(dá)到上限后，就不再參與新的配股。這一規(guī)定也讓手中持股數(shù)量巨大的華為老員工們配股受到了限制，給新員工的持股留下了空間。
階段四：TUP計劃
2013年華為推出“時間單位計劃”(Time Unit Plan)，簡稱TUP計劃，擬完成從虛擬股有限股制度到該計劃的全員性的過渡。
該計劃有望解決此前虛擬股制度設(shè)計所帶來的財富過度集中到部分人手中的問題。
其操作要點大致如下：根據(jù)部門績效和個人績效及配股飽和度每年分配TUP，第五年分紅并結(jié)算增值收益，這一期TUP即失效。
量化考核，數(shù)據(jù)化管理，末位淘汰
華為的內(nèi)部合伙人模式，除了股權(quán)分配制度，其實更多的是將利益分配、福利待遇以及晉升發(fā)展相結(jié)合，同時建立系統(tǒng)化的數(shù)據(jù)平臺，將每個人的貢獻(xiàn)價值進(jìn)行量化，對員工績效實行數(shù)據(jù)化管理，科學(xué)高效地建立員工與公司共同發(fā)展，互利共贏的發(fā)展組織。
比如，在華為，績效考核全憑數(shù)據(jù)，每個月的績效設(shè)定及限制值、目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、突破值，三個月進(jìn)行數(shù)據(jù)回算，根據(jù)平均值確定新的基線值，并按照20%增長確定目標(biāo)值、挑戰(zhàn)值、突破值，員工的目標(biāo)在不斷提升，這也是華為為何每年業(yè)績都在持續(xù)增長的一個真實原因。而華為業(yè)績的增長又會給員工帶來更多的分紅收益，員工和公司利益捆綁，共同進(jìn)退。
在華為，任正非一直堅持末位淘汰制，員工每個月的績效考核會根據(jù)數(shù)據(jù)打分，分為A、B、C三個級別，連續(xù)3個月持續(xù)為C就會被公司淘汰，華為的末位淘汰制讓員工持續(xù)堅持艱苦奮斗精神，并讓華為在考核中不斷篩選優(yōu)秀的人才。
當(dāng)然，盡管因為被公司淘汰，華為還是會堅持“N+1”政策給員工發(fā)放相應(yīng)的補(bǔ)償，感謝員工一直以來對公司的貢獻(xiàn)。
華為的管理政策永遠(yuǎn)是鼓勵艱苦奮斗，感恩艱苦奮斗，讓華為變得更加堅不可摧，讓華為不斷走地更遠(yuǎn)。
在華為，員工與公司之間只是合同關(guān)系，而非股東與公司的關(guān)系，而這種關(guān)系操作更簡單更容易裂變。
普通的企業(yè)能否復(fù)制呢？如果企業(yè)不是處于高速發(fā)展期，虛擬股以贈送的形式應(yīng)該還是可以被員工接受的，因此，這個需要結(jié)合具體情況去考量。
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