干部是什么人？一群企業(yè)里最優(yōu)秀的人，多困難的業(yè)務(wù)，搞定；多復(fù)雜的技術(shù)，攻克。

他們是企業(yè)價(jià)值觀和精神的集中體現(xiàn)，而與此相對(duì)的，干部管理是最難做的活，永遠(yuǎn)有說(shuō)不完的話題。

有時(shí)候，干部管理體系像一座宮殿，添磚加瓦都是大工程；我們花了大量的金錢(qián)、人力，辛辛苦苦造得紅墻碧瓦，金碧輝煌，什么繼任計(jì)劃、崗位要求、流動(dòng)機(jī)制做了一堆。

可是業(yè)務(wù)高管根本不用，在旁邊另起了一座茅草屋，哼哧哼哧自管自打業(yè)務(wù)；

老板也覺(jué)得投入和產(chǎn)出不成正比，沒(méi)派上用場(chǎng)。

下文將打開(kāi)干部管理三大問(wèn)題，逐一解答。

對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生存是第一要?jiǎng)?wù)，這時(shí)候是否需要調(diào)配資源、開(kāi)展干部管理？
如何讓末位淘汰順利進(jìn)行，有效激發(fā)干部血性？
花了大精力，體系搭建得七七八八，但是沒(méi)有支撐到業(yè)務(wù)，老板和業(yè)務(wù)高管都說(shuō)沒(méi)效果，怎么回事？

對(duì)于中小型企業(yè)，是否需要開(kāi)展干部管理？——不要大而全，但越早越好。

答案是肯定的。

企業(yè)只要有干部，有干部管理的痛，都要去構(gòu)建干部管理的機(jī)制，而且越早越好。

因?yàn)槠髽I(yè)一旦到了一定規(guī)模，干部很多，已經(jīng)長(zhǎng)成這樣了，再想去重塑他，就會(huì)變得很困難。越早推行干部管理，難度只會(huì)越小，很多干部管理的問(wèn)題，早期就能在源頭上得到解決。

當(dāng)然，中小型的企業(yè)和中大型的企業(yè)在干部管理的痛可能略有區(qū)別。

從我個(gè)人過(guò)去接觸的企業(yè)來(lái)看， 企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，往往干部管理的痛更多是干部的能力不夠，干部沒(méi)有梯隊(duì)，因?yàn)橹行⌒推髽I(yè)發(fā)展比較快，他們更多是缺能力，缺梯隊(duì)；

但是針對(duì)那些大規(guī)模企業(yè)，他們的干部管理的痛可能會(huì)不一樣，對(duì)于老板來(lái)說(shuō)，干部管理的痛可能會(huì)是干部沒(méi)血性，公司沒(méi)梯隊(duì)，反而能力不是他們最關(guān)注的。

不同階段的企業(yè)，干部管理的痛不一樣，所以要對(duì)準(zhǔn)業(yè)務(wù)，選擇性地尋找合適切入口，找到合適自己的解題路徑。

不需要做一個(gè)大而全的干部管理，只需要針對(duì)你的痛點(diǎn)和需求，選擇性導(dǎo)入機(jī)制，慢慢地構(gòu)建起整個(gè)體系。

4招秘籍，做好末位淘汰

很多企業(yè)都想做末位，但很難做起來(lái)。

第一，首先要做好思想動(dòng)員，不要做硬著陸/末位淘汰。
假如年底直接做10％末位淘汰，部門(mén)很容易會(huì)抵制，難以實(shí)施。比如標(biāo)桿企業(yè)，當(dāng)年通過(guò)市場(chǎng)部大辭職這樣的文化活動(dòng)，慢慢讓大家接受我們干部要末位淘汰。

第二，干部末位淘汰，不要扎堆做，不要集中在年底做，而應(yīng)該靜水潛流。
在過(guò)程中就對(duì)末尾干部做一些處理。比如說(shuō)以季度為單位，而不是一次性來(lái)做。我們的企業(yè)人力資源部要把干部的末位淘汰變成例行工作，每個(gè)月每個(gè)季度去看。

第三，干部的末位要從上往下做。
如果一個(gè)企業(yè)只做中基層，末位淘汰的意義沒(méi)那么大。一個(gè)企業(yè)中，干部管理的源頭往往并不是中基層，而是中高層。所以干部末位淘汰一定要從高層做起，只要高層能做10％，中層能做10％，基層一定能做。所以優(yōu)先順序一定是從高到低。

第四，做干部末位淘汰時(shí)，我們經(jīng)常忽略機(jī)關(guān)干部。
很多公司都有理由，機(jī)關(guān)干部不好做績(jī)效評(píng)價(jià)，干部太少不好做橫向?qū)Ρ取：蜆I(yè)務(wù)不一樣，作戰(zhàn)部門(mén)的一個(gè)大區(qū)總可能有幾十個(gè)大區(qū)橫向?qū)Ρ龋�有一堆指�?biāo)。但是機(jī)關(guān)就不好做，很容易就不了了之。
反過(guò)來(lái)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題，我們的機(jī)關(guān)是指揮中心。我們的指揮中心最后就變成了退休中心、養(yǎng)老院，這些機(jī)關(guān)的干部就慢慢沒(méi)有活力了。所以我們一定不要忽略，機(jī)關(guān)干部也要做末位淘汰。

總結(jié)：
1、一定不要硬著陸，要有配套的文化活動(dòng)支撐。
2、靜水潛流，注重過(guò)程。
3、從上往下做。
4、不要忘記了我們的機(jī)關(guān)干部。

干部體系建了一大堆，業(yè)務(wù)高管不買(mǎi)單；這種情況在我們接觸過(guò)的客戶里比較常見(jiàn)。

比如有一家企業(yè)，最突出的問(wèn)題是干部沒(méi)血性，我們過(guò)去的時(shí)候，他們正面臨這個(gè)問(wèn)題：

企業(yè)發(fā)展到了一定階段后，他們請(qǐng)過(guò)西方咨詢公司包括IBM，去做類(lèi)似的干部項(xiàng)目，但做下來(lái)他們發(fā)現(xiàn)效果并不好。

效果如何呢？當(dāng)時(shí)有一串?dāng)?shù)字特別讓我印象深刻：
1、從干部管理全景圖來(lái)看，他們建設(shè)了60％的機(jī)制；
2、只有40％的機(jī)制是執(zhí)行的；
3、不同機(jī)制之間的協(xié)同度只有30％；
4、從業(yè)務(wù)和老板的角度評(píng)價(jià)，是否支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略？最終只有20％。

也就是說(shuō)，我們做了60％的建設(shè)，但是最終發(fā)揮效果的只有20％。這種情況很常見(jiàn)，所以我這里能給的建議是什么？
 
第一，做干部管理體系不要追求大而全。

標(biāo)桿企業(yè)的機(jī)制走到今天，不是一朝一夕建立的，我們一定要針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)來(lái)做。如果你當(dāng)下的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)是干部沒(méi)血性，你就重點(diǎn)把賽馬做起來(lái)；如果你當(dāng)下的干部沒(méi)梯隊(duì)，就做繼任計(jì)劃；如果你的干部沒(méi)能力，你就把培養(yǎng)體系建起來(lái)。

但是不管做哪一個(gè)，干部標(biāo)準(zhǔn)是必須建的。

為什么？因?yàn)槟阕鲞@些解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)、支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的事，就可以獲得業(yè)務(wù)部門(mén)和老板的支持，他們會(huì)有意愿參與進(jìn)來(lái)。而只有他們參與進(jìn)來(lái)，這個(gè)東西才會(huì)有用。
 
第二，干部管理的核心是卷入老板和業(yè)務(wù)高管。

真正做干部管理的第一責(zé)任人不是HR，HR更多只是提供工具和賦能，很多東西要業(yè)務(wù)部門(mén)去做。

比如干部標(biāo)準(zhǔn)，不是HR能寫(xiě)出來(lái)的，而是HR賦能完了之后，組織我們業(yè)務(wù)部門(mén)來(lái)寫(xiě)，由每一個(gè)上級(jí)來(lái)寫(xiě)自己下級(jí)崗位的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)橹挥兴�才清楚這些干部崗位上面臨的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)和特性是什么。

也只要這樣，業(yè)務(wù)部門(mén)自己寫(xiě)的標(biāo)準(zhǔn)，他們才會(huì)去使用；否則HR寫(xiě)的標(biāo)準(zhǔn)是ABC，他理解的崗位應(yīng)該是CDE，于是實(shí)際選干部、培養(yǎng)干部時(shí)，干部標(biāo)準(zhǔn)就成了擺設(shè)。

因此，一定要讓業(yè)務(wù)高管和企業(yè)老板來(lái)唱主角，這樣才能避免兩張皮。企業(yè)要持續(xù)地活下去，所有業(yè)務(wù)歸根結(jié)底都要落在“人”上，而企業(yè)最核心的一批“人”，就是干部。

他們傳承企業(yè)核心價(jià)值觀，他們沖鋒沙場(chǎng)打下江山，他們調(diào)兵遣將雄心壯志，他們培養(yǎng)員工能力，建立組織能力。

而這所有業(yè)務(wù)成功的背后，如何讓各有風(fēng)采的干部，都在方向一致的軌跡上成長(zhǎng)、奮斗？如何讓優(yōu)秀干部源源不斷地長(zhǎng)出來(lái)，從組織上肥沃土壤，而不依賴(lài)個(gè)人能力？這就是干部管理的目標(biāo)和責(zé)任。

來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲《喬諾2022開(kāi)年八講》；作者：曾小軍