制造是降本的“基石”，產(chǎn)品只有高質(zhì)量、低成本制造出來，才能成就商業(yè)的成功。制造要發(fā)揚工匠精神和實干精神，精益求精，持續(xù)不斷夯實改進，做好產(chǎn)品降成本的基石。

喬諾特別策劃端到端降低成本系列文章，會持續(xù)發(fā)布成本管理專題文章，幫助中國企業(yè)理解國際標桿企業(yè)的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規(guī)軍”的專業(yè)過渡，進而成為降本的“王牌軍”。

本篇為《端到端降低成本系列文章》第六篇，從制造降成本環(huán)節(jié)切入企業(yè)現(xiàn)實問題：
雙碳政策下電力成本不斷上升企業(yè)到底該怎么應對？
為什么說制造環(huán)節(jié)的成本管理有可能會撿了芝麻丟了西瓜？
國際標桿企業(yè)有哪些制造成本管理的方法和經(jīng)驗？

制造降本的重要性
 
由于各行各業(yè)的制造成本占銷售比重不同，比如，積木玩具的制造成本在20%左右，衛(wèi)浴產(chǎn)品的制造成本在10%左右，而顯示屏行業(yè)的制造成本高達40%-50%，所以所處行業(yè)不同、板塊不同，制造成本占銷售的比重差別很大，導致不同公司對制造成本的重視程度不同。

一、節(jié)約制造成本直接提升盈利

對于制造企業(yè)來講，制造費用的降低可直接帶來盈利，制造環(huán)節(jié)控制各項成本，帶來公司毛利的提升。

二、制造成本是供應鏈核心競爭力之一

身處紅海市場的企業(yè)，很多主營產(chǎn)品的研發(fā)、技術(shù)都在同一水平，基本處于同質(zhì)化競爭，這類競爭的本質(zhì)在于拼供應鏈，而供應鏈的核心競爭力之一，正是制造降成本。

三、雙碳目標、人力成本上升大趨勢下需要管控制造成本

碳中和、碳達峰的宏觀政策之下，企業(yè)電力成本不斷上升，以及人力成本的上升等都是確定性事件。誰能管控好制造成本，誰將勝出。

企業(yè)制造成本管理中常見的誤區(qū)

一、無限制的增加產(chǎn)品種類，缺乏有效的管控與淘汰機制

很多企業(yè)在研發(fā)的源頭缺乏產(chǎn)品規(guī)劃，無限制的增加產(chǎn)品種類，同時缺乏產(chǎn)品模塊化設計理念，造成小批量、多品種、部件種類多等現(xiàn)象，給制造帶來諸多麻煩，比如制造管理對象增多，投資增加，產(chǎn)線頻繁切換等。
 
例如有家企業(yè)產(chǎn)品種類接近2萬種，2020年度有生產(chǎn)供貨的只有1500個產(chǎn)品，在這1500個產(chǎn)品中，企業(yè)全年銷售發(fā)貨量的80%以上都聚焦在150個產(chǎn)品，其余1350個產(chǎn)品只為公司帶來不到20%的銷售收入，但整個企業(yè)從上到下，沒有察覺到該分布的異常。
 
當顧問團隊把數(shù)據(jù)匯集呈現(xiàn)時，企業(yè)才感覺到問題的嚴重性，第一反應是從產(chǎn)品規(guī)劃的源頭審視，除了這150個主打產(chǎn)品之外，其余1350個產(chǎn)品還有多少存在的價值？那些長尾產(chǎn)品是否需要主動優(yōu)化、迭代淘汰？企業(yè)的產(chǎn)品規(guī)劃源頭是否需要一些限制規(guī)則？
 
理想狀況下，企業(yè)應該在產(chǎn)品規(guī)劃前期考慮產(chǎn)品組合的序列化、規(guī)模化、經(jīng)濟效益化，而產(chǎn)品規(guī)劃一般都由市場部和研發(fā)部負責，他們很少關注制造成本，因此前期不斷的發(fā)布新品，卻沒有機制去管控產(chǎn)品規(guī)劃的源頭，對供應鏈造成沉重負擔。
 
二、過度聚焦在制造現(xiàn)場開展質(zhì)量和工藝改進，有可能是撿了芝麻丟了西瓜
 
很多企業(yè)關注制造成本，主要是立足制造現(xiàn)場去追求工藝效率和質(zhì)量改進，很少看到造成制造成本的根源是產(chǎn)品研發(fā)，沒有從產(chǎn)品源頭上開展改進。
 
即使有些企業(yè)看到了從產(chǎn)品設計引發(fā)的一系列問題，但制造對研發(fā)的影響力弱，企業(yè)也沒有引入IPD流程運作，導致改進乏力。制造部門的質(zhì)量工程技術(shù)人員一味埋頭在生產(chǎn)現(xiàn)場，把產(chǎn)品的標準時間改進摳到秒級，這種聚焦改進本身沒有錯，但終究改進空間有限，若能跳出制造范疇，強力協(xié)同周邊部門開展可制造性設計改進，很可能會收獲西瓜。
 
比如A公司的制造人員從現(xiàn)場走出來，參與到研發(fā)設計中，實現(xiàn)了制造降成本的突破。A公司的電路板設計比較復雜，需要比較詳盡的測試確保產(chǎn)品每個器件、每個功能都沒有缺陷，能長期、穩(wěn)定、可靠的工作，原生產(chǎn)測試需要4個工位完成，制造部對現(xiàn)場的操作員和流水線效率進行了提升，但測試時間仍需19分鐘，制造成本高且不滿足產(chǎn)品快速發(fā)貨的要求：

工位1：時長2分鐘，需要給兩個芯片和一個FLASH加載軟件；
工位2：時長2分鐘，ICT在線測試，能準確定位電路通斷、器件失效等故障；
工位3：時長5分鐘，模擬產(chǎn)品實際工作環(huán)境，完成常規(guī)功能的測試；
工位4：時長10分鐘，需要用到昂貴的特殊測試儀表，對關鍵性能指標進行測試，確保出廠產(chǎn)品符合設計要求。

在產(chǎn)品設計迭代更新時，制造部協(xié)同研發(fā)部做了如下可測試性設計優(yōu)化：

1)在ICT測試工位增加軟件加載功能，合并工位1和工位2，合計測試時間從4分鐘減少到2分鐘。

2)新增開發(fā)自測試軟件，合并工位3和工位4，且能支撐5臺產(chǎn)品同時測試，合計單臺平均測試時間從15分鐘減少到3分鐘，且無需使用昂貴的特殊測試儀表，每條生產(chǎn)線節(jié)約設備成本50萬元。

通過產(chǎn)品的設計改進，單臺產(chǎn)品的生產(chǎn)測試時間從19分鐘降低到5分鐘，生產(chǎn)線工位由4個減少到2個，累計節(jié)省設備成本XX萬元，生產(chǎn)成本降低80%，滿足了市場快速發(fā)貨的要求
 
三、企業(yè)單純的追求制造成本下降，未考慮制造成本與存貨成本的平衡，實現(xiàn)綜合成本最優(yōu)
 
企業(yè)的制造降成本不能僅僅關注制造，制造成本與庫存成本是互相影響和作用的，需要把庫存成本和制造成本綜合起來看，若單純追求制造降本，而不看存貨成本，有可能按下葫蘆起了瓢。
 
比如某家油漆企業(yè)，制造工藝沒有改進時，紅色、藍色、綠色等不同顏色的油漆都存放在倉庫，客戶下單之后直接配送，所有成品庫存在制造環(huán)節(jié)完成加工，但這種制造模式是不是最優(yōu)方案呢？實際運作時發(fā)現(xiàn)，由于顏色種類較多，有的顏色的油漆庫存積壓、有的庫存不足需緊急生產(chǎn)，運作成本極高。
 
后來這家企業(yè)做了制造模式的優(yōu)化，生產(chǎn)出可以長期在倉庫存放的底漆，客戶下單需要什么顏色的油漆，再把顏色調(diào)配出來安排發(fā)貨，從而達庫存單元設計和制造模式的優(yōu)化，這種優(yōu)化，實際上是把庫存成本和制造成本綜合起來實現(xiàn)最優(yōu)。

以上問題和現(xiàn)象產(chǎn)生的根因
 
一、缺乏制造降本認知和頂層設計

結(jié)合上文的誤區(qū)企業(yè)制造往往撿了芝麻丟了西瓜，缺乏對制造降本的深層次認識與頂層設計，且往往無法跳出制造范疇來開展改進。
 
二、缺乏與其他部門有效聯(lián)動與互通的工作流程或機制

大多企業(yè)沒有相應的IPD流程讓制造上車，去參加與產(chǎn)品相關的設計和優(yōu)化，制造或者沒有角色參加，或有角色參加但沒有發(fā)言機會，或說話沒有分量，與周邊部門的協(xié)同嚴重不足，推動乏力。

如研發(fā)和制造的聯(lián)動：制造內(nèi)部工匠更容易關注工藝本身，缺少與外部的溝通與協(xié)同，而研發(fā)又不懂制造痛點，兩者沒有銜接，尤其是沒有引入IPD的企業(yè)尤為明顯。制造部門如果在產(chǎn)品早期規(guī)劃、設計時就參與進來，限制新品種無序增加，且有效開展產(chǎn)品模塊化設計，降低產(chǎn)品與部件的種類數(shù)，即能從源頭解決部分制造成本麻煩。
 
如服務和制造的聯(lián)動：比如某企業(yè)在銷售服務時產(chǎn)品需要安裝一款軟件，服務人員的安裝費用將大幅增加，但如果在制造出廠前完成安裝，制造環(huán)節(jié)的成本遠遠低于客戶現(xiàn)場安裝成本。這里就體現(xiàn)了制造與服務的協(xié)同盈利。
 
如采購與制造的聯(lián)動：比如某一產(chǎn)品的部件套件化、組件化采購時，采購可以把套件拆成一個個小部件，選擇成本較低的供應商分別采購，購回后通過制造完成組裝，達成采購和制造的協(xié)同降本。
 
如銷售與制造的聯(lián)動：比如前面提到的發(fā)貨量極少、制造成本高的1350個編碼，只為企業(yè)貢獻了不到20%的利潤，市場和銷售到底應該推哪些產(chǎn)品？哪些可以精簡？哪些可以收編？哪些因為客戶原因特別需要保留？這些問題就體現(xiàn)出制造與銷售和市場的聯(lián)動協(xié)同重要性。

標桿企業(yè)如何完善制造成本管理
 
中國企業(yè)現(xiàn)在面臨的種種制造成本問題，國際標桿企業(yè)A公司通基本都遇到過，他們經(jīng)歷了以下三個階段。
 
一、1999年之前，埋頭現(xiàn)場
 
1999年之前，A公司埋頭制造現(xiàn)場，改進生產(chǎn)質(zhì)量和工藝，關注制造層面的問題，注意力停留在制造內(nèi)部視角。
 
二、2000-2008年，引入IPD開展產(chǎn)品可制造性設計
 
2000年之后，A公司開始引入IPD，主動開展產(chǎn)品可制造性設計，降低制造成本。
 
三、2009年之后，開展產(chǎn)品的制造解決方案設計與落地

給中國企業(yè)的建議

一、在滿足客戶需求的前提下，協(xié)同研發(fā)/市場開展產(chǎn)品模塊化設計，盡量把產(chǎn)品的部件種類做的越少越好，把形成產(chǎn)品的積木塊做到最簡、最少。

二、在滿足客戶貨期的同時，通過合理的存貨單元與制造模式設計，把物料/部件拼裝為成品的過程，做到簡單和快速，實現(xiàn)制造和庫存的綜合成本最優(yōu)。

三、深耕制造現(xiàn)場，結(jié)合精益生產(chǎn)理念，把每個部件和每個模塊的制造工藝與質(zhì)量做到極致。

端到端降本的29個關鍵方法

一、 建立端到端成本管理的理念 
 
成本管理是一把手工程，企業(yè)應樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應用于價值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標，并將其分解到經(jīng)營活動各環(huán)節(jié)、各部門，明確各自的責任和分工。成本控制的主體應落實到企業(yè)各部門主管和相關人員的身上。
 
樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，才能真正使企業(yè)成本管理落實到實處。

二、打通八大環(huán)節(jié)  建立一套系統(tǒng)的方法論
 
降本要全流程端到端進行成本管控，挖掘每一個階段的降成本潛力，不放過每一個降本機會點，讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。
 
在研發(fā)、采購、制造、存貨、質(zhì)量、物流、工程等都進行了有效協(xié)同，齊心協(xié)力挖掘降本空間。
 
    在研發(fā)模塊，進行了有效的戰(zhàn)略卡位，掌控技術(shù)斷裂點，有產(chǎn)品溢價的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術(shù)、有AI技術(shù)等，華為有徠卡、有保時捷、有折疊屏等，這些技術(shù)讓蘋果和華為都有了自己的溢價能力。
 
    在采購模塊，對九大典型業(yè)務痛點進行全面“狙擊”。
 
    在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過程做到簡單高效。例如，在華為內(nèi)部，P系列的定位是“極致時尚”。經(jīng)過長達五個月的反復推敲和細節(jié)優(yōu)化，設計師才真正完成ID 設計，最終背面材質(zhì)方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現(xiàn)鐘表的精密與玻璃的和諧。
 
    在存貨模塊，全產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同降存貨，縮短存貨周轉(zhuǎn)周期。如蘋果的庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數(shù)千個零配件的蘋果庫存周轉(zhuǎn)率也就只需要5天而已。
 
    在質(zhì)量模塊，質(zhì)量不是降本的犧牲品，質(zhì)量要為成本保駕護航。無論是蘋果，還是華為,質(zhì)量都相當不錯。
 
    在物流模塊，點線面優(yōu)化物流網(wǎng)絡，倉儲精益及作業(yè)標準化，物流計劃牽引，降低等待浪費。
 
    在工程模塊，計劃協(xié)同，模式優(yōu)化，解開窩工返工的難題。
 
此外，他們還保障了交付連續(xù)性，構(gòu)建了良好的生態(tài)圈等，這些也是他們沒有受到漲價潮影響以及成為產(chǎn)業(yè)鏈圈主的主要原因。
 
企業(yè)只有深淘灘、苦練內(nèi)功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對手，立于不敗之地。

來源：喬諾之聲；作者：江濤，某跨國公司某產(chǎn)品線新產(chǎn)品導入部長，21年工作經(jīng)驗