又到每月月初要開經(jīng)營分析會的時候，想起近期網(wǎng)上流傳的天津上海戰(zhàn)“疫”的對比圖，不禁想到很多企業(yè)也是采用“語文題”的形式開通報會，不僅效率低，而且還很難找到真正的差距與根因，開完仍停留到表面，對未來發(fā)展幫助并不大。

對于企業(yè)來講，實現(xiàn)高效管理，也是需要做好“數(shù)學(xué)題”而非“語文題”。只有經(jīng)營問題想清楚了，才開始在管理上想事情。
 
那何為“數(shù)學(xué)題”？如何在經(jīng)營分析會上通過“數(shù)學(xué)題”的思維和邏輯找出真正的差距、根因、構(gòu)建流程，從而提高整個組織的能力？如何做好經(jīng)營管理？讓我們跟隨周雷，喬諾商學(xué)院合伙人、戰(zhàn)略產(chǎn)品線總經(jīng)理，來一探究竟。

以“數(shù)學(xué)題”形式，找差距

對大多數(shù)中國企業(yè)來說，每個月的經(jīng)營分析會，更像是一個通報會，匯報的主管不是曬成績、表功勞，就是談難處，幾乎都避諱談差距，主要原因是怕丟面子、擔(dān)責(zé)任，但更深層次原因是缺方法、機制、文化。

以喬諾輔導(dǎo)的一家企業(yè)為例，在輔導(dǎo)前該企業(yè)習(xí)慣以“語文題”形式來找差距，匯報材料就是一篇通報，采取總分總或者分總的結(jié)構(gòu)來匯報。

第一部分，先介紹企業(yè)的基本情況，再談公司取得成績，遇到的難處；第二部分，分析競爭對手的基本情況，取得的成績，遇到的難處；第三部分，再以一段文字對比本企業(yè)和競爭企業(yè)優(yōu)勢和差距；最后，做一個總結(jié)，制定改善的一二三四條措施。

看起來材料極其豐富，洋洋灑灑60頁PPT，但每一頁卻像是一篇語文閱讀理解，到最后筋疲力盡匯報完，但是對與業(yè)績的差距/機會的差距/競爭對手的的差距也不能有一個清晰直觀地了解，甚至連彌補差距的目標、策略、行動和資源配置都模棱兩可。會議結(jié)束，差距還在原點。

但有一家餐飲企業(yè)——西貝餐廳的做法卻與眾不同。

早期，西貝在餐廳角落都放有一臺紅色的冰箱，當天營業(yè)期間，凡是出現(xiàn)有菜品、服務(wù)、溝通對接等問題的時候，都會將這些問題全部先打包放到冰箱里面，營業(yè)時間優(yōu)先服務(wù)客戶。而到營業(yè)結(jié)束的時候，所有店員在店長帶領(lǐng)下，再把這些問題拿出來，逐個分析、找出根因，探討明天怎么避免此類問題再發(fā)生。

也正是這種做法，讓西貝餐廳構(gòu)建了開店營業(yè)的管理標準和流程，也即是每犯一個錯誤，出現(xiàn)一個差距，都要有打開分析、有解決方案，有流程和制度，這也是西貝餐廳打勝仗的保障。

其實，華為從戰(zhàn)略規(guī)劃開始，就已經(jīng)在分析業(yè)績差距和機會差距，在開經(jīng)營分析會和ST會議上時也是從找差距開始，這其實是一個抽打靈魂的過程。

華為內(nèi)部人員說，華為員工做出的成績、功勞，已經(jīng)通過獎金或者晉升機會獎勵過了，所以當談下個月、未來的勝仗怎么打的時候，則不需要曬成績，而是直接談差距及差距怎么突破。

此外，還有一個行業(yè)標桿企業(yè)，在經(jīng)營分析的時候，所有的成績一筆帶過，直接談他們的促銷活動、終端布局和競爭對手有什么差距，為什么會有這些差距。通過數(shù)據(jù)的形式直面差距，制定行動策略，立即改善問題，該企業(yè)第二年成績直接領(lǐng)先對手50%。

那么，若在企業(yè)中，大家都對差距一筆帶過，避而不談該怎么解決呢？根據(jù)我們的輔導(dǎo)經(jīng)驗來看：

第一，觀念上轉(zhuǎn)變。首先要對差距有正確的認知，直面差距和差距分析不是追責(zé)而是如何提高。就好比想在原地起跳，要想跳得更高，第一個動作是先蹲下來，只有先蹲下來才能跳得更高。所以，差距分析就是蹲下來這個動作，為的是跳得更高，而不是追責(zé)。

然后就是領(lǐng)導(dǎo)干部、核心高管，特別是董事長、總裁要以身作則，堅持自我批判，這樣，整個組織自上而下才會有直面差距的勇氣和行為。

第二，流程和組織上提要求。比如華為，為了讓大家首先談差距，它的戰(zhàn)略規(guī)劃模型第一個動作就是差距分析。開經(jīng)營分析會就是談差距，主要談差距，甚至用60%-80%的時間來找差距，這就是從制度上提要求。

另一個就是要有檢討標準也即是打勝仗的標準。當想曬成績的時候，要思考一些問題：怎么定義上一場仗打贏了還是沒打贏，標準是什么，跟目標比達標了嗎，跟競爭對手比份額怎么樣，和去年同期比怎么樣。

其實，這些優(yōu)秀的企業(yè)都是通過做“數(shù)學(xué)題”的形式，通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，再經(jīng)過嚴謹?shù)倪壿嬐评恚瑏碚页霾罹唷?/P>

以“數(shù)學(xué)題”思維，找根因

有一家農(nóng)牧企業(yè)，2018年該企業(yè)遭受嚴重的非瘟影響。所以，它開經(jīng)營分析會的時候就開始談非瘟，談怎么防控，而不是談病毒是從哪來的，傳播的這些關(guān)鍵的根本原因。

因為沒找出根因，所有的防控的機制、體系、設(shè)施、設(shè)備、方法都是徒勞。這同樣適用于此次新冠肺炎疫情，找到根因至關(guān)重要。

但現(xiàn)在很多企業(yè)卻不愿意找根因，其中一個原因是怕丟面子，二是找根因的過程，是一個抽打靈魂的過程，也是一個痛苦的過程，另外一個原因也是缺方法、機制和文化。

雖然找根因的過程很痛苦，但找根因的卻能幫助企業(yè)實現(xiàn)快速增長。比如一家新能源行業(yè)的國企，有一年3-9月每月都開經(jīng)營分析會，通過找差距，再找出根因，實現(xiàn)同比增長125%。

那么，要怎么找根因？

第一個方法，打開分類，數(shù)據(jù)量化。打開分類主要按三個維度打開，一是按業(yè)務(wù)；二是按產(chǎn)品，包括產(chǎn)品線、子產(chǎn)品甚至產(chǎn)品的型號；三是按客戶，包括行業(yè)、區(qū)域、經(jīng)銷商、消費群、消費者等，這三個維度都是可以打開分類的。第二個關(guān)鍵點就是只準做“數(shù)學(xué)題”，不準做“語文題”。

比如，有一個企業(yè)，客戶的復(fù)購率67%，33%的客戶選擇不復(fù)購。當打開不復(fù)購的原因時，可以看到13%的客戶因為產(chǎn)品質(zhì)量，11%因為售后服務(wù)。更深層次打開13%因產(chǎn)品質(zhì)量選擇不復(fù)購的原因時，其中有7%因為DQ,3%因為HY。

如果是做“語文題”，就如同以上提到的會議紀要和通報一樣，整段整段的分析原因，這樣是說不清楚的，難以描述根因究竟出現(xiàn)在哪里。只有用做“數(shù)學(xué)題”的形式，以數(shù)字打開圖形，不斷地往下鉆取，一層層打開分類，才能找到真正的根因。

第二個方法，打開分類，數(shù)據(jù)量化后，還要解剖麻雀。要弄清楚標桿為何好，倒數(shù)為何差。例如，一家服裝企業(yè)事業(yè)部，用4個標簽把1000多個店鋪分成不同的類型，然后研究每個類型top的店鋪和倒數(shù)的店鋪之間的店效和區(qū)別在哪里。這么做就是在解剖麻雀，因為只有解剖好麻雀，才能找到增長的機會和路徑。

第三個方法，找到主觀根因，歸因于內(nèi)，5Why反復(fù)問為什么。歸因于內(nèi)就是有差距，在自己身上找原因，不將原因歸結(jié)到外部，不找過多的借口。如，A公司通過不斷打開分類，解剖麻雀后，不將業(yè)績失敗的原因歸結(jié)于市場環(huán)境、競爭對手等其他外部的影響，而是從自身方面找原因，找到每個部門各自的差距與根因，不相互推諉，并不斷加以改善，今年業(yè)績同比上年增長100%。而B公司卻從外部因素找原因，把產(chǎn)生業(yè)績差距的原因歸結(jié)于外部環(huán)境和其他部門不配合，今年業(yè)績同比上年只增長15%。

綜上，以“數(shù)學(xué)題”思維，打開分類，數(shù)據(jù)量化，解剖問題，歸因于內(nèi)，才能幫助企業(yè)更好地找出根因。

以“數(shù)學(xué)題”邏輯，建流程

除了忽略差距，不找根因外，很多企業(yè)還有一個最重要的問題就是不建流程。具體表現(xiàn)在找到差距、根因后，只是單點解決問題，把人干掉，或者喊句口號就結(jié)束了，原因也是缺方法，要求不夠。

華為有一句話特別好，即發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、找到根因、解決問題、建立流程，防范于未然。就是出現(xiàn)問題時，不僅僅把問題找出來，解決它就可以了，而是要建立流程化，確保以后也不發(fā)生。

2000多年前，李冰父子修建都江堰，當時的KPI沒人記得，但他們修建一條造福后人，造福整個區(qū)域的大工程，就等于他們在這個地方建了一套流程和制度。即使后來沒有他們，該工程也可以不分晝夜地自動運轉(zhuǎn)。

那么，不建流程的問題怎么解決呢？

首先是觀念上的轉(zhuǎn)變。告訴干部問題出來了，不是把這個問題解決就可以了，而是要把例外的問題例行化。

比如華為，在6-7月是雨季的時候，航班很容易延誤，核心干部出差費用浪費在這里就很可惜。然后他們分析這個問題，發(fā)現(xiàn)每個區(qū)域都有“地頭蛇”的航空公司，起飛的時候都是優(yōu)先起飛的，而且航班不會取消。

所以，華為公司的秘書手冊里面就有一條規(guī)則，幫專家訂機票的時候，什么季節(jié)優(yōu)先訂什么機票，把這個問題例行化，變成流程和制度。

可以看出，華為把一個很細的動作都變成了一條流程，所以也讓整個組織的戰(zhàn)斗力變成幾何級增長。

這就是一個企業(yè)在面對問題時正確的做法，不是把這個問題干掉，而是建立一套流程和制度，讓這個問題從此以后都不再出現(xiàn)，防范于未然，這也是干部的核心價值。

而建流程，也體現(xiàn)了數(shù)學(xué)題的邏輯思維，是在做“數(shù)學(xué)題”。

如果是做“語文題”，閱讀理解的方向大概會跑向李冰父子是怎么修建都江堰的，華為是怎么解決雨季訂機票的，對于后面構(gòu)建流程的幫助并不大。

綜上，可以看出，用做“數(shù)學(xué)題”的思維和邏輯，可以幫助企業(yè)直面差距和問題，并找到差距和問題背后的根因，建立相應(yīng)的流程和制度，整個組織的能力大幅度提升，在一條高速公路上運作我們的經(jīng)營管理，打贏明年及未來的仗。

來源：喬諾之聲；撰文：Jessica；專業(yè)支持：周雷，喬諾商學(xué)院合伙人、戰(zhàn)略產(chǎn)品線總經(jīng)理

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