在過往輔導企業的過程中，就成本目標的管理方面，我們發現企業普遍存在兩大問題：

企業成本目標如何制定？如何判斷其合理性？

做得好和做的不好怎么評判？怎樣建立科學的獎懲機制？

本文將結合標桿企業的成本制定三原則和分層分級的獎懲機制，一起來深入探討成本目標那些事。

問：如何判斷目標成本制定的合理性？

一般情況下，企業目標成本制定要講究三原則：

第一原則——自身盈利訴求。企業開發的產品，市場需求是多少，產品賣多少錢，盈利訴求是多少。

企業財務人員會通過產品生命周期的售價和公司的盈利訴求， 推導出產品的目標成本，這里的目標成本是最低成本要求。

第二原則——競爭。企業產品如何比友商成本更具有競爭力，在成本領先的情況下產品是不是更好？是否能得到更多客戶的信賴？

這里不是說成本做的越低越好，而是如何在成本更低的情況下，質量不變甚至更優，消費者體驗不變甚至更優，客戶信賴不變甚至更穩固。不因為成本競爭犧牲產品質量、消費者體驗和客戶信任度。

第三原則——不斷自我改進。產品的成本已經很有競爭力 ，并且比友商低。那么在下一代產品規劃里，企業依然要不斷地進步，基于上一代的產品技術中，進行不斷改進。

以上三個原則，針對不同的企業，是不一樣的。有些企業，它可能具備相應的低成本設計能力， 滿足這三個原則是沒有問題的。

但是，對于大部分企業的問題是，公司給了目標，但就是做不到。這時就要考慮企業本身設置成本目標時，是否匹配當前的設計能力。

如果設置了一個完全不可能做到的目標，無疑會打消大家的積極性，導致全體躺平，這個目標就會成為假目標。因此，一定要結合公司現有能力設置合理的成本目標。

那如果這家企業的成本設計能力一直達不到， 這就說明一點，在產品規劃的時候，并沒有規劃低成本能力的技術研究。

最后要注意的是，成本目標要上下互鎖，不是領導拍腦袋拍出來的。現在很多公司，市場售價一旦下降，為保整體盈利，老板就會要求采購強行降成本，降30個點。這時采購被老板壓著去降30%，但最后都是達不到。這其實就是目標沒有達成互鎖。

在前面提到的三個原則上，團隊也要去分析我們的成本目標可以完成多少，可能只能做到17%-18%。基于團隊的這個目標，在給管理層做管理評審與匯報的時候，高層可能就給你拍一個降20%的目標。

雖然說，20%和17%是有一定差距的，肯定是有難度的。但這個難度，是可以通過大家一起協同，目標互鎖，共同努力達成的目標。

最終的正反饋結果，也可以激發整個團隊在降成本目標上更多的激情。

問：目標成本管理中的獎懲機制到底怎么做？

在標桿企業，獎懲機制肯定是分層分級的。

標桿企業各個事業部總裁，每年都會有激勵包，往下一層，也會有對應的激勵包。激勵包里面還會細分到質量或者是成本具體分到多少。

一般在年初的時候，今年有多少個項目，大家都是很清楚，根據這些項目， 不同的業務部門，它也是會有成本目標，從兩個維度來去設置成本激勵的措施。

一、確定激勵目標牽引挑戰

針對具體項目時，因為采用的是目標成本管理的制度，所以只要目標成本達成，就以KPI形式進行考核。這樣的話，激勵包就會牽引大家去挑戰目標。比如說，今年目標達成率是100%，那激勵的目標就是達成102%，這個就是激勵的目標。

在這里每個項目可能會分不同的獎金包，獎金包如果達成激勵的目標，也就是業務KPI的102%，那就會給把激勵包里的50%作為獎勵給到項目團隊。

達到激勵的挑戰值，才會給獎勵。達成激勵目標的多少，給50%的激勵獎金等，這條件都要提前設置好。

此外，針對不同部門，比如制造部門很難去設定單獨的某個產品成本目標，那它就是根據制造的整體情況，去年制造費用花多少錢。今年在同樣的條件下，設置一個改進目標，比如改進10%。

二、公開晾曬結果，根據貢獻分配獎金

激勵措施跟項目成本目標同步，各部門把當年所有目標設置好之后，會在公司網上公示，讓企業所有人都知道。到項目結束時，因為成本目標一般都是由財務的人員去驗收的，當財務驗收完之后，大家會覺得你達成了激勵對應的目標。

這里的審核驗收，除了財務人員以外，還有不同的部門組成。比如說成本人員，他要確定成本目標的達成；質量人員，也會去審視項目有沒有發生質量問題。

如果審核驗收完畢，都沒有問題，就由財務老大簽字。簽字之后把名單給各個業務部門，各部門根據每人項目參與程度，人員的貢獻度，再去重新分配獎金包。

分配完畢后，大家通過評審之后還需要公示，在全員公示大家獎金分配制度，公示5天后，全體都沒有意見，最后就會提交財務，把獎金包會發給個人，大致上就是這種流程。

來源：喬諾之聲；作者：George Wang，喬諾供應鏈與采購資深專家