大家好，今天給大家分享一個大多數企業比較常見的話題，企業發展過程之中，員工不愿意調去其他的業務，這個時候該怎么辦呢？

們這邊在接觸一家零售頭部企業時，他們有一個非常宏偉的目標——5年千億，圍繞這個目標，前幾年他們一直做了一系列的變革，其中有一項是薪酬設計，然而做了幾個月的薪酬優化以后，業務部門卻不買單，反饋說這套機制非常缺乏活力，導致他們的人員調動輪崗不起來，為什么流動不起來？

我們發現這家企業在薪酬激勵上存在兩個特點：

第一，產品線之間的差異比較大，但是在分配的機制上是沒有差異的，員工不愿意從高速增長的業務去到不增長的業務。

第二，公司在生產、零售、品牌上有標準的差異化，但是獎金卻是大鍋里一起分，公司試圖用一套算法來解決他們薪酬激勵的問題。其實這樣的做法還是因為在分配的底層邏輯上稍微理解得不夠，從而導致有那么一點形而上。

根據上述的幾個現象，我們提供了五點參考建議。

第一，建立組織獎金包模式，這樣薪酬跟組織有關，跟個人無關，實現老業務也可以拿高獎金，人增長了獎金不增長，業績增長了也不好拿低獎金，從而導向人效的提升。

第二，在獎金架構上，高級別的領導要有長期激勵，在給員工調動的時候會有升職加薪的考慮，長期激勵加職級加薪，兩者的激勵會更讓員工愿意去新的地方，而工資有了，長期激勵也有了，獎金就靠大家打仗打出來。

第三，建立一個薪酬包的管理機制，薪酬和業績的關系是談心的關系，工資包是按照業績來發放，而不是一個固定的數字。華為在調薪的這個方面，它有一個統一的規則，沒有一個統一的調薪節奏，業績好的先調，也多調，業績不好的就后調少調整。比如，無論他們遇到什么外部的困難，優秀的人必須是馬上調薪，甚至會在一些極端的情況下，公司沒錢調薪的時候，他們也會從一些員工身上去降低薪資，給優秀的人去加薪。

第四，是在組織層面，華為這邊會建立一個和人力資源部門平行的部門，達到三權分立，比如上級主管他有建議權，管理團隊有評審權，領導有批準權。

最后一個，后臺部門的調薪這一塊，其實是跟隨咱們業務部門的業績獎金一起來調的，他會從業務部門的獎金之中去分享一定的比例。

來源：喬諾商學院 

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