今年雙十一，大家都感覺比去年冷清了許多，沒有了實時公布的成交額，也不見了各色各樣的品牌戰報，因此不由得揣測預判成交額衰減的結局。

但是今年天貓GMV發布，成交額定格在了5403億！依舊增長。

同樣亮眼的數據，還有382個品牌在天貓雙11的成交額超過1億元。

其中不僅有華為、鴻星爾克等一大批人氣國貨品牌，也有蘋果、歐萊雅等國際品牌。百雀羚、回力這樣的老字號，蕉內、添可等新品牌，也躋身成交額過億之列。

還有411個去年成交額過百萬的中小品牌，今年銷售額突破千萬；更有40個去年雙11成交額千萬級的品牌，在今年雙11成交額突破了1億元大關。

可以說，今年最為突出的一個信號是，中小企業品牌的崛起和國潮品牌加速出圈。

雙十一經歷了13個年頭，自2009年以來的成交額逐年遞增：5200萬，9.36億，52億，191億，350億，571億，912億，1207億，1682億，2135億，2684億，4982億，到今天5403億。

電商界最大的不變就是變化，企業該如何在捉摸不到的變化中，找到確定性？

本文將從企業電商業務的痛點挑戰、全域經營、7大價值、標桿企業從0到700億的電商業務歷程，深度解析電商業務生態體系構建與運營效率突圍的關鍵要素。

電商驅動的新零售時代，存量之爭的根本是效率之爭。

企業的電商業務都在面臨哪些痛點和挑戰？

喬諾在過往的輔導中不止一次聽到企業的困惑：“我們有核心技術，產品設計也是一流，為什么總是賣不好，為什么用戶不買單......”

近幾年宏觀數據顯示，中國零售總額增速趨于平穩，部分行業線下零售出現下滑，線上零售增速也呈現放緩趨勢，市場競爭不斷加劇，數據增長乏力背后，反映出大多企業面臨的電商業務經營痛點與挑戰。

一、流量瓶頸

這里的流量已經不僅限于線上或者線下，整個中國當下用戶數已經達到峰值，雖然每年都在增長，但這種增長已經呈非常細微的橫盤狀態。

如何在紅海里找增量？如何基于現有存量深挖用戶需求，這是所有中國企業面臨的共同問題。

二、獲客成本

很多企業因為不懂運營之道，完全依賴購買獲取流量，成本自然高，另外一些企業因為運營手段不夠先進，方法不夠恰當，導致流量運作效率較低，流量成本看起來較高。

三、消費者的多元化需求

以上兩點都是從企業的流量和經營角度看問題，回歸企業經營的末端還是要看消費者，有效解決消費者的各種需求問題，才是流量轉化率提高的關鍵。

只有基于消費者需求的變化，去做人、貨、場的對應匹配，流量轉化率才有可能得到提高或者持續保持高位。

中國消費市場從過去的百貨時代，超市時代之后，進入了電商驅動的新零售時代，消費者包括90后、95后、00后，他們每一代的需求都有很大變化。如果企業的經營模式沒有扣準這些變化，將很難取得可持續的有效增長。

這里也就順帶回答了前面大多企業的困惑，技術領先的產品賣不動，是因為企業現有的強大技術沒有和消費者的需求變化進行匹配。

企業如何構建可持續增長的電商經營模式？

當今時代，唯一不變的就是變化，企業始終要擁抱變化，洞察變化，才能駕馭變化收獲紅利。

面臨流量結構和消費者需求的變化，企業必須真正做到以消費者為中心，通過電商驅動人、貨、場的高效、精準運營，通過數字化進程不斷升級電商業務能力，形成人、貨、場的高度匹配，品牌和企業才能留住消費者。

最終通過電商業務水平的不斷提升，構建數字化經營能力，賦能企業獲得長期有效增長。

喬諾打勝仗的將軍們也總結出了一條清晰路徑，概括為關鍵四步，幫助中國企業構建電商全域經營生態體系。

一、人——以消費者為中心

以消費者為中心，深入研究消費者體驗并形成提升消費者體驗的方法論、提升策略及實操戰術集。

一切圍繞“人”的重構和升級，不但要做好公域流量的高效運營，還要在私域流量做深做透，進而把公域和私域聯通并閉環運營，最終形成全域消費者生命周期經營，沉淀出海量的消費者資產。

通過消費者資產的不斷沉淀，企業掌握不同鏈路狀態上消費者數據，進而得出企業的興趣客戶、認知客戶、購買客戶、忠誠客戶各有多少？

通過這些消費者資產的洞察，清楚的知道消費者生命周期的不同階段需求，進而用不同的經營方法有效觸達，完成轉化。最終這些消費者資產也將成為企業一項隱性但強大的企業價值。

二、貨——精準規劃，全渠道協同

在做好全域消費者生命周期的經營之后，企業還要在組織內部，建立產品生命周期的數字化運作和操盤能力。

比如，線上、線下一盤貨，企業同時將一個產品（系列，型號）線上、線下全渠道如何系統操盤？或者線上、線下分成兩盤貨，兩個產品（系列，型號）線上、線下如何也能做到全域同頻共振？既要做到各有側重，又能做到互相加持和反哺。

通過一盤貨全渠道協同操盤，兩盤貨線上線下分品牌、多路徑組合，提煉出一套立體的操盤方法論，通過貨品維度的重構和升級，形成一套解決方案。

在解決方案的基礎上，升級內部運作機制，通過營銷服務體系的集成管理固化一套流程，確保企業學會操盤方法論之后，還有固化的組織運作手段來保障執行。

三、場——洞察邏輯 高效運營

不管是線上的場，還是線下的場，是社交的場，還是直播的場，雙十一的場，還是618的場，企業都要建立各個“場”上的高效運營能力。

在同一個“場”上的運營能力不同，帶來的效果也完全不同，這里的運營能力包括數字營銷能力、內容營銷能力、直播短視頻能力、社交社群運營能力、活動運營能力、門店運營能力。

基于各個不同的場域，去研究其運營方法和規律，形成企業自身領先的精細化運營能力，通過洞察各個場不同的黑盒邏輯和規則變化，就像可口可樂的配方一樣，企業通過品牌投放掌握一些經驗和方法，萃取、提煉出一些場上的黑河邏輯，翻譯成適合企業品牌發展的白盒邏輯，就能做到領先一步，快人一步獲取變化紅利和流量增量。

通過深入研究O2O、OMO等各種模式并找到符合企業自身發展特點的新模式，在每個場上建立優勢能力就能帶來20%以上的增長，合在一起就是翻倍的增長，企業要善于實施多場融合、聯動，最大化釋放場域能量，形成全渠道、全場景融合經營，更能帶來乘法效應，形成意想不到的多倍增長。

四、一個支點和一個錨點

支點，即TO C數字化，電商業務本質上是數字化業務，通過電商業務，逐步實現企業的消費者觸點數字化、業務在線化、運營數據化、決策智能化，形成新零售時代的支點；

錨點，即組織&流程&運作機制升級，形成匹配新零售時代的錨點。

最終形成一個新零售全域生態：“人”“貨”“場”圍繞消費者高度匹配，形成品牌的全域生態，支撐企業收入、盈利、品牌、消費者資產的可持續增長。

構建全域經營對于企業電商業務的核心價值

電商作為最貼近消費者的領域，其不斷發展變革的本質是為了實現消費者任何時間、任何空間、任何產品（服務、內容）的消費。

電商驅動的新零售時代，企業面臨的困難挑戰與不斷前進的追求，驅動了各種新商業模式應運而生，并呈現出逐漸清晰的價值方向——以消費者為中心的數、智、變、融、快、新。

以消費者為中心——以消費者體驗為核心，圍繞消費者需求，重構與升級人貨場，真正實現人、貨、場從消費者中來到消費者中去；

數：數據驅動——大數據洞察與探索消費者需求，數據打通消費者旅程與觸點，數據驅動品牌、產品、營銷、用戶等全領域可視、可追蹤、可優化地運營；

智：決策智能——端到端的高效精準決策，精準匹配消費者需求的產品規劃與開發，按需智能供貨，精準營銷觸達與投放；

變：變革——電商業務驅動組織、流程與運作機制變革，匹配新零售時代生產力與生產關系的變化與升級；C端數字化的新零售倒逼B端數字化加速，最終帶來企業全領域的升級，形成多輪驅動的增長引擎；

融：全域融合——電商驅動線上與線下深度融合，多端跨場景的全域會員運營，已成為企業當下和未來的必選動作；

快：快魚吃慢魚——大魚吃小魚時代已去，唯快不破，善于捕捉變化的消費者需求，善于快速人貨匹配、推陳出新，善用互聯網營銷加速器，有助于企業快人一步，領先一步；

新：驅動創新——電商作為最活躍的領域，新模式、新玩法、新風口，創新不斷，驚喜不斷。

電商驅動的新零售時代，以消費者為中心，注重消費者多元化的需求與體驗，線上線下融合發展，大數據與智能化驅動業務端到端的運營與決策，成為新商業模式的共性特征和價值方向，也從根本上解決企業可持續增長痛點，并帶來諸多直接顯性的商業價值和用戶價值。

傳統企業運營電商業務時，需要注意什么？

一、戰略共識，目標解碼

對于傳統企業轉型，業務模式轉變一定會帶來陣痛期，這時的企業一把手和高層一定達成戰略共識和執行決心，既然要做就去深入電商業務，并且接受電商業務對整個業務體系帶來的組織和運作的變革，包括權利的變革。

企業要深入去使用電商背后先進的生產力和生產工具，并為此提供深耕的土壤。不能因為一些電商的副作用，因為影響到一些傳統業務的利益而因噎廢食。

內部達成戰略共識之后，就是戰略解碼和業務設計。電商業務并非打一點，賣個貨，一定是全盤規劃跟整個企業周邊部門的關系定位全部明確。通過戰略規劃和業務設計做全業務生命周期，理清定位、理清權責、明確資源分配，從而持續穩定地經營下去。

二、平衡利益，擁抱變化

企業如何在傳統格局和利益基礎上，和電商業務這種生產關系形成較好的平衡？既不能全盤推翻過去，也不能指望電商業務一蹴而就。一定是在此過程中形成適合企業自身發展的平衡局面，達到合理的利益重新分配。

數字經濟大勢所趨，企業未來要快速發展，一定要擁抱電商，擁抱數字經濟。要么革自己的命，要么就是被人革命，這是未來企業一定要面臨的問題。眼下覺得還能再放一放的時間，或許就錯過了電商業務的最佳戰略控制點。

三、既要快贏，還要系統建設

很多企業追求快贏的方法和手段，但其實企業還應該在快的基礎上，加強體系化的運作和電商運營能力的構建。

專業領袖帶隊的電商業務團隊，不僅能夠頻出爆款，還能沉淀出一套系統化的方法和理念。不僅有快贏收獲，還能長出長期的能力。

從0到700億的電商業務歷程

通過對一家跨國企業子品牌，從0到100億再到700億的發展歷程進行解碼，我們發現一條電商驅動企業快速、可持續增長之路。

0-100億階段：打造爆款，塑造自我

爆款——該公司通過互聯網電商的能力構建，打造子品牌成為電商爆款，第一步就真正在To C 消費者市場成功突圍，通過對互聯網模式和電商運營能力的學習，對標行業第一品牌，施行“減一元”策略，成為唯一與第一品牌爭鋒的品牌。

協同——該公司構建線上、線下協同健康操盤模式。打造了單款過千萬的爆品，子品牌很早期就洞察到線上業務的局限，開始構建線上、線下協同操盤，打造了線上一盤貨操盤的協同共振模式。

成為全域最均衡的品牌，線上市場份額持續領先，線下市場持續規模增長。

100-700億階段：數字化進程，以人為中心

數字化——提前布局數字化升級，用下一代的武器打擊對手，在流量瓶頸的紅海中獲得藍海機會；主動擁抱數字經濟，子品牌用電商理念開發的智慧門店系統、伙伴通系統、輕量化中臺系統，幫助子品牌逐步實現數字化驅動業務，保障決策的精準高效透明，并推動創新。

以人為中心——電商劇烈變革的背景下，流量分發機制紛紛進行了重構，趨勢轉變為內容和用戶運營為中心，該公司洞見短視頻和直播一定會成為未來主流趨勢。

子品牌基于背后算法邏輯的改變，進行一系列的電商變革，從以“貨”為中心向以“人”為中心轉變，直播、短視頻等內容運營領先一步，消費者資產及活躍度躍居第一。在2020年，子品牌全面實現了運營、直播、消費者資產、客服、CPS等核心領域的行業第一。

創新升級——以行業領導者的姿態引領新模式，線上線下深度融合，建成O2O  IT系統，驅動C2M產品系列，形成社群和O2O進行整合的新零售模式，獲得進一步業務升級。

從子品牌增長解碼總結，解析出打造爆款-全渠道協同-數字化升級-以人為中心的經營-引領新零售模式的成長路徑，沉淀出一套實踐可落地的系統方法論。

最后想說，隨著國家互聯網拆墻、反壟斷等政策變化，都對我國電商格局產生了影響。今年雙十一各個品牌和企業相對以往也都能更好地向寬拓展。

對于企業和品牌，一方面要構建完善的電商全域平臺生態，在每個平臺都要各有定位，打造一體化陣地。另一方面，還要注意如何運用好各個平臺的特點和優勢，平衡好各平臺對品牌的差異化需求，這都需要企業提升全域經營能力，運營好雙十一這個銷量、流量、用戶集中爆發的重要節點。

除此之外，雙十一對于企業來講也是凝聚團隊、鍛煉隊伍、提升能力的最佳試煉場，企業需要對雙十一這場戰役，深入洞察、充分的準備與排兵布陣、平臺合作、戰役中的策略與應變、消費者的互動與經營、戰役后的復盤總結，環環相扣，缺一不可。

▪ 來源：喬諾之聲；受訪/專業支持：溪山，全球100強企業17年工作經驗，電商業務負責人 ；錯峰，全球100強企業近20年工作經驗，電商與用戶經營領域高管