想做一個真正有能力、有水平的領導，想做一個管理輕松的領導，想做一個從繁忙的管理事務中解脫出來的領導，是需要一定的方法和策略的，這些方法和策略就是領導的藝術。
在開始之前，有一個問題引起我們深思：「成為優秀領導人不可或缺的要素有哪些？」
或者說「人們為什么愿意跟隨你？」
在中國文化當中，對這個問題有一個相當普遍而浪漫的答案：因為領導者有「氣場」。但是這個神秘的、讓人困惑的「氣場」到底是什么呢？人們的答案五花八門，有魅力、人格、影響力、信譽等，不一而足。
如何讓員工不僅僅因為工資、獎金或者其他物質獎勵而受到激勵？如何建立一個讓團隊有歸屬感的企業？這里將指導管理者更好地擔負領導職責，找準核心關注點，激發員工的內驅力、價值觀和責任感，也讓自己成為一個更有影響力和魅力的領導者。
這里有一個故事：
有一位剛做區域經理不久的朋友跟我聊天，因為公司架構調整，從另一個團隊整合了一位地區經理到朋友團隊，貌似短暫的上下級合作讓彼此都很不愉快！
朋友跟我說：在考慮是不是跟總監商量一下，把這個地區經理給干掉！
我問他，干掉他的理由是？
“從回電話的延遲，到管理下屬兩級之間的意見不統一、工作方式的不統一……”。
認真的聽完朋友講的“理由”，我梳理了一下：朋友說了一堆不適合，貌似都是日常溝通上的不愉快！
我笑朋友：怎么你做了大區經理，職位上是提升了，可管理水平反而倒退了呢？
在我看來，朋友說的所有這些，都還不足以成為干掉一個人的理由！
為什么這么說？！
一方面：出于人道考慮。
一個被炒的人，無論是對其個人的自信心，還是未來從業的難度上都會有影響。
有時候，作為管理者的你稍微辛苦一點，陪那些“不合適”的下屬多走一段路，也許，他會因為你小小的付出而走上一條完全不一樣的職業道路。在未來某一年的回首，他會非常的感謝你曾經拉了他一把！
茫茫職場，能成為上下級是一種緣分，盡可能做一個能幫別人一把的人，不做落井下石的人。會讓員工更有歸屬感，愿意跟隨你，你的領導魅力更讓人認可。
另一方面，炒人的成本和代價也不低。
換一個新人，他入職后需要參加新員工培訓吧？新人還需要有個適應期（跟崗位、團隊、公司融合……等等）吧？到真正能獨當一面，前前后后起碼需要三個月到半年時間。核算一下成本，應該超乎你想象。
所以，除非真的是有原則性的問題，或者這個人確實跟崗位匹配性太差、短時間內實在無法調和、以至于嚴重影響業績達成、危及您的上級、出于對公司負責的角度，你做出炒人舉措，無可厚非。
傳統的命令加控制型領導者認為，只要有合適的刺激，他們就能讓別人干活兒。
他們會問這樣的問題：
“我怎么才能鼓勵下屬，讓他們既能實現個人目標，又能實現集體目標呢？我要如何獎懲才能把結果最優化呢？我要怎么做才能既引起他們的欲望，又讓他們有所畏懼呢？”
這種領導者也許略知一二的是，他們無法買到被激勵的績效，也不能恐嚇出被激勵的績效。但是他們仍然相信，他們可以通過軟硬兼施來哄騙員工付出努力，如果這些都不可行，就會想把他“干掉”。
其實這樣做很可笑，治標不治本，想象一下，一個蟊賊拿著槍指著你，同時還命令你：“你得尊重我！你得支持我！你得做我的朋友！”
回到朋友的那個話題，如果不炒這個人，該怎么辦？問題不解決，這天天頂心頂肺的，遲早頂出病來，不是嗎？
我們需要理性的去對一個你認為“不合適”的下屬進行全方位的考量，你必須先放下自己的感性和個人的感受。這是對他，也是你作為管理者、對你自己工作職責負責任的一個態度。
了解完這位同事過往的綜合表現，你再來看他當下基于現有崗位的匹配度，他在核心任務的完成上，處于哪個發展階段（準備度如何？）。這個部分非常重要，它決定了你作為管理者，你要以什么樣的方式去管理和領導這個人。
標準的管理工具不能幫助領導者防止組織出現獨立機制，更不能防止出現內部矛盾，對員工發展階段（績效準備度）有兩個考量維度：能力和意愿。
能力：知識，技能，經驗
意愿：信心，動力，承諾
特別要提醒的是：一定是在具體任務下的，能力和意愿也是在針對完成具體任務的這個點上做考量的。
舉個生活中的例子：作為一位父親，我希望我的孩子在玩之前先把作業做完。我的辦法是威脅他們，如果我看見他們在作業沒做完之前玩手機，我就把他們的手機沒收。我同時還恩威并施，答應他們如果做完了作業，就可以吃冰激凌。
我想讓他們這么做是因為他們自己想這么做，而并不是因為我想讓他們這么做而且把結果強加給他們。我想讓他們養成健康的習慣是因為我愛他們，而且還因為我知道自律會改善他們的生活。
但是只有我知道還不夠，我必須幫助他們也知道這一點，而且讓他們深深地記住，以至以后從內心就愿意這樣做，進而能通過自己的意志做出所需要的艱難決定。
作為一位父親領導者，我必須根據一個更高的原則——愛，來整合（請注意，我這里用的是“整合”，而不是“平衡”。從家到單位，你不能“平衡”左轉還是右轉。你在路上的某個點左轉或者右轉是根據一個更高的原則，那就是你的終點在哪兒）自控和他控。
只有搞清楚了孩子在具體任務下所處的發展階段，在讓我的孩子建立對我的信任，完全認為我是站在他們一邊的時候，他們才會聽我的。只有當我的孩子把我當成標桿，經歷了我所說教的內容時，他們才會相信我。你就可以“因人管理、輔導和帶教”了。
作為一位領導者，你肯定不愿意你的下屬只會做你安排他們做的事，因為你也不知道他們應該做什么，才能最有效地幫助團隊取得勝利。
而且，即使你確實想讓他們服從你，你同時還是想讓他們把富余的精力和努力用到取得勝利上。
你希望他們在做事時有創意，有智慧，有熱情。你想讓他們真正地發掘周圍可以看到的機會，并應對挑戰。你想讓他們和其他所有人一樣把最好的一面交給組織。
可是要讓他們表現出這些可不能靠強制力，而必須用熱情和用心去激勵他們。人是一個復雜的個體，他不是工具，每個人都是有感知力的，而且，我相信大部分人都是懂得感恩的！你的管理技巧再好，如果缺乏對他們用心，結果也會大打折扣。
刨根究底下來，對于領導力可能答案是五花八門的，但是你只要想成為一位偉大的領導者，你必須理解，追尋成功其實是獲得成功的一條錯誤道路，這聽起來有點兒自相矛盾。
只要你認真去觀察就不難發現：某種程度上，管人是管理者個人領導力的一面照妖鏡。
對于領導力的研究，根據專注于領導力和人才管理的研究實踐當中去定義：為什么你的追隨者要跟著你，為什么別人要跟著你走，為什么你在工作上是這么努力，別人憑什么也要跟著你一起去拼命，要一起去拼才能贏，原因是什么呢？
對于領導力這一概念在今天高度變化的管理環境下。我們14位領導力實戰講師將領導力定義成18門精選實戰課程，27項核心技能提升，稱之為梯度領導力，3個階段系統修煉，如果你不知道該怎么去學習，就從這里開始學習吧！
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