兩個故事: 管理小于經營的公司死掉了

不久前，我曾寫過一篇名為“管理小于經營的公司，都死掉了”的文章。最近，聽到了兩個老板跟我講的故事，使我萌生了再寫一寫這個主題的想法。

這兩個老板，一個是一家微小企業的創始人，另一個是一家規模較大些有幾百員工的公司董事長。這兩家公司雖然行業、規模不一樣，但有一個共同之處，就是今年都做不下去而關門了。

他們做不下去而關門的原因，一方面，有產業與宏觀經濟環境不利的因素，如多方面成本高漲，行業競爭慘烈。另一方面，是他們自身存在致命缺陷，其中的一個大問題，就是管理薄弱，“管理小于經營”。

比如說，那家微小企業，做了十來年，幾十個員工，一直沒有做起來。以前生意好做，公司雖然沒什么商業模式的優勢與品牌聲譽及規范化管理，但老板一直在一線親自抓生產做銷售，利潤不薄，小日子過得安逸不錯，也就沒有把心思精力放在把企業做大做強的戰略思考及相應的管理升級上。

另一家規模大些的公司，老板倒是在后來發覺行業形勢發生了很大變化，老的商業模式面臨被淘汰，于是制定了新的轉型戰略及相應的管理制度。但遭到了在原有商業模式中獲得既得利益的各個一線業務部門經理與員工的抵觸，老板又投鼠忌器不敢對一線人員下重手，因此轉型過程中，管理遭到削弱，新戰略與新制度的實施進度緩慢，問題層出不窮。

當外部形勢變化到了不再給他們生存空間與“改變的時間”的時候，這兩家公司便終于玩完了。

任正非: 管理第一，經營第二

“經營”是個多義詞，有幾個含義，其中一個含義指經營活動及企業一線業務活動，如技術研發、生產、銷售、服務等。

有人提出這樣的觀點：“管理不能大于經營”，他們的意思是“管理不能大于一線業務”，或者說“管理應該小于經營、小于一線業務”。這也反映出了一些人在實際工作中存在的一種錯誤觀念。

為什么說“經營應該大于管理”的觀點是錯誤的？因為管理與經營的關系，是主體與對象的關系，經營活動與業務活動是管理的對象，所以必須服從管理，必須強大管理。

這種“經營應該大于管理”的觀點在實踐上也是有害的。

我發現那些經營大于管理或者說“管理小于經營的公司”，都存在以下的這樣或那樣的問題：

管理層不敢管理。有的是因為業務人員與技術人員或業務部門或有功人員強勢，形成特殊人物，居功自傲。有的是因為被特殊人物或部門利益挾持而使戰略無法實施或轉型。有的是因為人情大于制度，不愿得罪人。這些現象都會敗壞企業風氣與文化，難以實現規范管理。

企業上上下下大多不重視管理，以為經營比管理重要。有的人以為管理是成本，不創造價值。有的人從被監督對象角度，反感與抵觸必要的上級監督與職能部門監督，認為是束縛與管卡壓。有的反對企業文化，認為務虛不務實。

在華為的一些員工中也存在以上的認識問題。針對這個問題，任正非在跟員工對話中說道：

所有成功公司都是管理第一，技術第二。沒有一流管理，領先的技術就會退化；有一流管理，即使技術二流也會進步。

不重視管理干部的尋找、培養與穩定。曾國藩指出 :“古之治兵，先求將而后選兵。今之言兵者，先招兵而并不擇將。譬之振衣者，不提其領而摯其綱，是棼之也，將自斃矣。”換成大白話就是說，如果沒有找到好的將領 ,帶兵就會如同整理裘毛大衣，不提起衣領，皮毛就會越整越亂。

沒有將市場競爭壓力與成敗激勵逐層傳遞到每個員工，企業變成了老板一個人的戰斗。大多數員工都在混日子，見勢不妙便離開。

沒有將制度與監督逐層履蓋到每一個崗位，使不少問題得不到及時與現場的發現與糾正，等到老板發現時，更多的已演變成“地雷”，由用戶或第三方如媒體與監管部門引爆。

管理層不懂管理，缺少管理，埋頭于業務，不愿在管理與學習管理上投入時間、精力與資源。因此在企業成長的幾個階段性重要關口上，不能夠及時進行戰略轉型與管理升級而失去發展良機。

老板不懂戰略管理，沒有正確的商業模式，或商業模式過時了。

企業文化缺乏“價值管理”與底層邏輯。致使老板和員工不懂得人生、企業、職業、行業的發展規律，不懂得重要的價值觀，往往易于為眼前利害所困作出目光短淺的決策而犧牲遠大利益。

以上這些管理上存在的問題，都會成為企業成長與績效改善的障礙，使企業做不大、做不強、做不久。

管理到底有多大？

網絡上曾流傳一個說法，“經營是選擇對的事情做；管理是要把事情做對”。我認為這里面有兩個錯誤。

第一個錯誤：偷換概念，用“經營”換掉了“戰略管理”。

本文前面提到過，“經營”是個多義詞。在這個說法中，對“經營”的定義與前面說的“經營”意思不一樣，而是定義為：“經營是選擇對的事情做”。

“經營是選擇對的事情做”，這屬于戰略管理的范疇。很明顯，這個“經營”實質上與“戰略管理”是一個意思，這里用“經營”一詞替換了“戰略管理”。

第二個錯誤：把“戰略管理”從“管理”中剔除出去，矮化了“管理”。

“經營是選擇對的事情做；管理是要把事情做對”，按照這個說法，管理是不包括經營也就是不包括戰略管理的，這樣便把戰略管理從管理中剔除出去了。

在以前的產品稀缺時代，那時的管理概念中確實是沒有戰略管理的，現實中也不需要戰略管理。一百年前的美國福特汽車就生產一種汽車，沒有什么定位戰略，但好賣得很。那個時代的管理功能，只包括計劃、組織、流程、人力資源管理、監督。

進入發達的工業時代后，戰略管理便成了管理的一部分，并且是首要部分。管理不僅包括組織管理(本文的“組織管理”特指組織、流程、人力資源管理、監督的組合一一下同)，也包括戰略管理。

戰略管理與組織管理是不可分的，從來沒有離開戰略的組織管理，也沒有離開組織管理的戰略，它們構成了整體的管理。

如果非要把戰略管理叫做經營的話，那么，管理一定包括了經營，管理一定大于經營。而上述那種錯誤說法，把戰略管理排除到“管理”概念之外，又用“經營”一詞替代“戰略管理”，把管理與經營對立起來。

這決不是什么小節問題，而是對管理概念的斬首與矮化及歪曲，在實際工作中，會誤導管理者與員工對管理的輕視、偏見及不正確的運用。

后工業時代的管理

管理是使人類變得強大的一種最高級的活動，它怎么能小呢。我們來看看“管理”到底是什么？

目前，無論從學術和教科書的角度看，還是從實踐角度看，管理都包括了三個方面：價值管理或者說價值文化管理，戰略管理，組織管理。從“發達的工業時代”進入“后工業時代”的今天，創新成為經濟發展與企業發展的主要驅動因素，智慧與知識成為最重要的決定性力量。

在這個階段，管理的內涵與功能得到進一步擴大，由過去的戰略管理與組織管理，擴大到戰略管理、組織管理與價值管理。

什么是“價值管理”？

“價值管理”是對影響與決定戰略管理與組織管理的一系列指導思想，如價值觀、品德、魄力、意志、元認知、專業理論、事業理念，是一套高級的、正確的、系統的底層邏輯，能夠使管理者自己發現與糾正自己在戰略管理思維與組織管理思維上的問題，保持正確的方向與行動節奏。

它屬于管理的管理！

如果一個人的事業不成功，表面看是他的自我管理，如職業戰略、專業能力、學習創新及自我控制的不成功，實質是這一切背后的因素，即對自己“管理的管理”和底層邏輯的缺乏或混亂低級所致。

如果一個企業的事業不成功，表面看是企業的管理層面不行，如戰略、組織、流程、人力資源管理、監督出了問題，實質是這一切背后的因素，即企業各級管理者的“管理的管理”和底層邏輯的缺乏或混亂低級所致。

無論是個人，還是一個組織，擁有了“價值管理”與底層邏輯，才能算得上擁有完整、強大的管理，這樣的個人與組織才會做出正確的選擇、戰略設計、執行，才會胸懷遠大理想，不斷自我超越，才會精益求精，與時俱進，創新顛覆，持續發展。

只有擁有強大的管理，才能擁有強大的經營

在前幾個月發生的“樂清女孩順風車遇害案”之后，8月28日晚，滴滴出行創始人程維、總裁柳青發布道歉信表示，滴滴不再以規模和增長作為公司發展的衡量尺度，重新評估順風車業務與管理模式，在安全保護措施沒有獲得用戶認可之前，無限期下線。

程維與柳青在道歉信中也是這么反省的：“我們知道，歸根結底是我們的好勝心蓋過了初心。在短短幾年里，我們靠著激進的業務策略和資本的力量一路狂奔，來證明自己。但是今天，在逝去的生命面前，這一切虛名都失去了意義。”

滴滴涉及安全事件不止“樂清女孩順風車遇害案”一樁。據不完全統計，在過去四年里，媒體公開報道，以及有關法院部門處理過的，滴滴司機性侵、性騷擾事件，至少有50個案例，有2起故意殺人案，19起強奸案、9起強制猥褻案、5起行政處罰案件、15起未立案的性騷擾事件，涉及到有50個司機，并且53名被害人都是女性。

我認為滴滴造成以上惡果的根本問題，出在沒有擺正管理與經營的位置和關系上，重經營，輕管理，就是“管理小于經營”一一即程維、柳青所懺悔的蓋過了初心的“好勝心”與“激進的業務策略和資本的力量狂奔”。

其錯誤的具體表現：一是組織管理不到位，致使安全管理效率低，反應慢。二是疏于戰略管理，在戰略定位上用“社交”替代了“安全”。三是缺乏價值管理。為什么滴滴的道歉沒有到社會公眾的諒解，甚至其表態被諷刺為“你盡管死，我賠三倍”？其根本原因就在于讓人懷疑滴滴的價值觀——自我標榜“三倍”賠償金額，視生命金錢化、數字化、冷漠化。在公眾的心里，滴滴沒有將乘客價值放在首位的態度，再高估值的品牌，也只會降得一文不值。

于是，滴滴這種“管理小于經營”，終于使它栽了個險遭滅頂之災的大跟斗。

但愿企業的管理者們都能從滴滴的教訓中認識到，我們必須重視管理，必須強大管理；只有擁有強大的管理，才能擁有強大的經營！

來源：跨越式企業；作者簡介: 東方贏，真業心學創始人，企業跨越式發展理論之父，曾擔任大型實業公司總裁，出版著作《企業超速成長》《跨越式戰略》，第四屆中國經濟十大新聞人物。