企業中無論是否有正式的、明確的授權管理體系，都存在如何授、分權的問題。然而，很多管理者一談到授權最擔心的問題就是：一管就死，一放就亂。

總結來看，亂的原因有兩個：一是一放手，員工就搞砸;二是一放手，員工反而更散漫。前者是能力問題，而后者則是態度問題。華恒智信認為可以通過建設企業授權管理體系來解決這個問題，使得公司的運行更加有效率。

在商業世界里，讓一個員工變得更有動力，只要為他施加一點“壓力”——將員工升職為他們“自己的CEO”就可以了——讓他們在自己的職責范圍內，自行做出決策。
一位極具領導才能、朝氣蓬勃的年輕人——楊**8226;卡爾松很早就發現這一規律，他把這一規律運用在公司組織架構的改革上，并因此獲得了巨大成功。
事情發生在70年代末。一場石油危機，曾席卷了全球范圍內的航空業。來自瑞典的北歐航空公司也不例外。連年虧損的赤字，將公司拖向了崩潰邊緣。在危急之際，楊**8226;卡爾松被委以重任，擔任這家即將破產的公司總裁。
帶著拯救公司的使命，卡爾松開始大膽啟用全新的管理方法，從上至下進行全面整頓，不出兩年，公司管理文化煥然一新，并且開始扭虧為盈，漸入佳境。在整體航空業不景氣的情形下，卡爾松帶領北歐航空公司走向盈利之路，這一傳奇事件在歐洲很多地方被廣為傳頌。

這個管理模式是什么呢?這就是著名的“倒金字塔”法則(Pyramid Upside Down)，也有人稱之為倒三角管理法。

卡爾松的“倒金字塔”組織構架是這樣的：
最上層：一線工作人員(卡爾松叫他們為“現場決策者”)
中間層：中層管理者
最下層：總經理、總裁(卡爾松叫他們為“政策的監督者”)

一般來說，傳統的公司管理中，“正金字塔”的組織模式最為常見，這種管理方式是自上而下的，這種模式看上去雖然很穩定，但實際上卻非常缺乏活力。

卡爾松認為，只要給予一些人，以承擔責任的自由，就可以釋放出隱藏在他們體內的能量。小員工的“逆襲”就是從這一個轉變開始。

當員工感覺自身是“現場的決策者”時，能夠對分內負責的事情做出決定，并且部分決定可以不必向上司報告，他們的積極性就會大大提高，并會責無旁貸地發揮自身的聰明才智，來解決遇到的所有問題。

當一個人開始發揮自身的能動性，你會看見他所隱藏的潛能究竟有多大。這就是“放手”的魅力所在。當你的員工都處于這種自主性極高的情況下，你會看到他們與以往全然不同的摸樣——員工不再是推三阻四找借口，也不再是懶于思考、流于平庸、凡是必須匯報的成年“巨嬰”。

通用電氣(GE)董事長兼CEO杰克**8226;韋爾奇(Jack Welch)，有一句經典名言：“管得少就是管得好。”說的就是這個意思。深入細想的話，管得少，并非是削弱管理的權力，恰好相反，它提升了管理的效率。

卡爾松認為，任何不了解情況的人是不能承擔責任的;反之，任何了解情況的人是不能回避責任的。一線員工往往最了解情況，而通過層級不斷向上匯報，則會損失一些重要信息，因此他們也往往離現場最遠，他們對現場的情況的了解最少，等他們來做決策效率不僅大大降低，還未必是最適合當下情況的。

中層管理者的放手與信任，給予了一線員工極大的發揮空間，在這一空間內的他們會感到前所未有的自我價值感和成就感，他們會感到自己不再是一個只知執行任務的機器。這將會造成兩種截然不同的狀態，一個是鮮活飽滿的，一個則是死氣沉沉的。

這就是為啥你看到別人家的員工總是神采飛揚、能量爆棚、行動力超強，而自家的員工總在和你大眼瞪小眼，遲遲不肯行動，用幽怨的小表情，在等著你千年萬年之后才下的一個決定。而這一切，或許只需要一句話——“以后這種事，不需要再過問我，我相信你。”

相信我，你的員工沒有那么依賴你，如果他們需要，他們自己就會來找你，如果不需要，那你為什么還要剝奪他們成長的樂趣呢?

人才和團隊決定公司命運

倒金字塔法說明，你看重人才，人才將給你匯報。京東著名的“倒三角”理論中，這個模型的最上層，同樣是企業的團隊和員工。

劉強東看重人才自不必說，樂于給員工送東西，送iPhone、5年員工包醫藥費、成立京東幼兒園，讓員工子女免費入學等不一而足，最近又刷屏強東承諾給員工一人一間單人宿舍的事件，起因是強東在參觀員工宿舍后，極度憤慨環境之差，心疼自己的“弟兄們”。

為什么如此看重人才?劉強東曾表示：“我認為全世界不管在什么樣的國家，在什么樣的社會、法律和文化環境下，一家企業的失敗只是因為你的團隊不行，其他所有的因素都是借口。”

百年巨頭IBM的華麗轉身和昔日之星柯達的隕落正好能說明這一問題。同樣面臨消費轉型和主打產品的更迭，IBM的團隊選擇放棄當時仍處于暴利的PC行業，轉型為軟件和服務提供商，因此奠定了接下來20年的輝煌。而柯達的團隊止步不前，固守在原有的相機和膠卷業務，最終淪為商業時代中的“恐龍”。可見，團隊的不同選擇給企業帶來了不同的命運。

因此，培養一個具有創新和革變思維、能力的團隊，就顯得十分重要。劉強東說，京東在花時間、不計代價地去做團隊，團隊的選人、用人、培養、激勵等永遠是我們最重要的事情。最近，剛出爐的“2017 年中國民營企業 500 強”中，京東集團便擠進了前十，排在第八位(華為第一)。可見，強東確實樹才有方。

然而，很多管理者擔心的問題是：一管就死，一放就亂。總結來看，亂的原因有兩個：一是一放手，員工就搞砸;二是一放手，員工反而更散漫。前者是能力問題，后者則是態度問題。

那么，應該怎么放手呢?

做好人才評估&適當下放權力

事實上，如果是前者，這是比較好解決的，這對員工的基本素質有一定的要求。權力應該下放到怎樣的程度，是因人而異的。對領導者來說，最重要的是做好人才評估。做好評估，就該為員工設置一些小小的挑戰，讓其突破自身的“舒適區”，在“學習區”內不斷突破成長。在壓力與職責范圍之內，相信有能力的員工，會比在束縛之下發揮得更出彩。

有個美國商人佩提，要乘飛機從斯德哥爾摩到巴黎參加地區會議，要去巴黎他必須先趕往劇斯德哥爾摩70公里外的阿蘭德機場，也就是瑞典的國際機場。可是，當他一路趕到70公里外的機場后，他一摸口袋，臉色立即變了，因為他忘了帶機票。

就在此時，北歐航空公司的一位員工發現了正在犯難的佩提先生，于是便禮貌地問道，有沒什么能幫到他的地方。佩提不耐煩地說她幫不了，但這名員工并沒有走開，繼續微笑說道，她或許可以幫忙。佩提說出了忘帶機票的事后，這名員工立即便問佩提機票放在了哪里。

在得知機票就被放在酒店以后，這名員工立即笑道說沒有問題，并寫了一張紙條讓佩提去辦理登機手續，剩下的事情由她來處理。佩提順利地辦理了登機手續，并在候機廳等待。當飛機還有十分鐘就要起飛的時候，剛才那位員工已把他的機票交給了他，這讓佩提感到十分驚喜。

這位員工是怎么把機票拿到的呢?原來當她知道這件事后，便立即打電話給酒店，并問到佩提先生入住的房間是否有一張寫著他名字的機票，有的話便請他們用最快速度的專車送往機場，一切費用則有北歐航空公司支付。

是什么力量驅使她這樣做呢?這就是“倒金字塔”管理法的魅力所在。將權力充分賦予給一線工作員工，讓員工來做自己的CEO，可以自行做一部分的決策。解決突發事件的能力，相信這些在一線的員工有多年經驗積累，他的決策未必需要事事上報，但是卻可能在當下給予顧客最好的用戶體驗。

因此，在北歐航空公司里，你能處處感受到員工的那種充滿自信、自豪的感覺，他們在總裁卡爾松的帶領下，非常明確地朝著更高的目標奮斗。

施加“內驅動力”與“外驅動力”

另一面，放手并相信員工，確實也存在著一些風險，有部分自我價值感驅動不強、不熱愛成長的“老油條”，確實可能會一放就收不住。這該怎么辦才好?

對此，有專家認為，企業應該要有相配套的健全制度，讓員工不至于“偏航”的同時，在正軌上發揮其才能。
為這一模型施加兩大動力——內驅動力和外驅動力，就是一個很好的辦法。海爾集團就是運用這方式的經典案例。通過近七年的探索，海爾最終成為了全球第一家采用“倒金字塔”組織結構的大型跨國公司。

在海爾，企業由三類自主經營體組成。一級經營體：處于市場一線，對于是否開發某項產品或服務擁有決策權。他們可以倒逼二級經營體，讓其提供資源和流程支持。二級經營體：同理，二級經營體也可以倒逼三級經營體。三級經營體：不再“發號施令”，而是要保證不同經營體之間能有效協同，同時要注意大的趨勢，發現戰略性的機會。
張瑞敏認為，讓“倒金字塔”這一組織模式不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內驅力。

經過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，這四大機制就構成了讓“倒金字塔”組織有效運轉的外驅力和內驅力。

顧客驅動機制，是“金字塔”組織的外驅力。通過建立這一機制，海爾希望能夠實現“與顧客零距離”。
契約機制、“人單酬”機制和“官兵互選”機制，則是“倒三角”組織內驅力。

契約機制指的是，不同經營體之間的關系，不是傳統意義上的上下級關系，而是契約關系，他們互為客戶，互相服務。因此，“適者生存”，成為契約關系中的最高法則。

“人單酬”機制，則和字面意思差不多，“單”是海爾每個個人創造價值的節點，也是目標，即把顧客需求轉化成自己的“單”，然后根據“單”的完成情況獲得相應的薪酬。

“官兵互選”機制則很有意思，指的是領導者不由上級來任命，而是采取“官兵互選”的方式來篩選和優化，任何人都可以公開競聘經營體長。

從這些機制來看，“去領導化”是海爾組織變革的重要課題，而通過這些機制，保證員工的自主性就是海爾“去領導化”的重要手段。通過“倒金字塔”組織的變革，海爾直至今天依舊享譽全球，并且獲得了豐厚的回報。

這也正是“倒金字塔”法則提出者卡爾松所認為的那樣：人人都希望被作為個體來對待。因此，一家公司的領導拼命干活并不出奇，但是，當一家公司的員工也干勁十足的話，那這家公司肯定混得不會太差。

企業中無論是否有正式的、明確的授權管理體系，都存在如何授、分權的問題。然而，很多管理者一談到授權最擔心的問題就是：一管就死，一放就亂。總結來看，亂的原因有兩個：一是一放手，員工就搞砸;二是一放手，員工反而更散漫。前者是能力問題，而后者則是態度問題。華恒智信認為可以通過建設企業授權管理體系來解決這個問題，使得公司的運行更加有效率。
企業授權管理體系的設計實質是企業內部規則顯性化的過程，也是企業正式規范上下級關系，實現規范化發展的必要手段。企業授權管理體系主要歸納為代理人機制、權限管理、授權量表這三方面的內容。

一、代理人機制
代理人機制主要是解決高層管理者決策過多、萬事千頭萬緒的問題。代理人機制需培養代理人具備較高層、寬廣的能力，該代理人應該是本職工作做的較為出色、深受領導信任的員工。代理人機制首先應該通過對高層管理人工作分析，把日常工作的分為四個維度，分別是非常重要、重要、一般、不重要。將一般與不重要的工作授權給代理人管理人；其次對代理人制定專門的績效考核機制，此處建議可以采用360°考核與關鍵事件考核相結合的方法。其中關鍵事件的設定可以從工作態度、工作技能、工作質量執行規范方面進行考慮制定考核指標。

二、權限管理
權限管理主要是將企業中主要的各項細化工作任務落實在不同崗位上時，不同崗位分別居于什么角色和量化的權限。其中我們將權利分為三個類型，其一是管理權、其二是財務審批權、其三是人事權。這三種權利的分配首先是根據員工的本質工作從而決定在一個組織或部門中被授予什么權利；其次基于被授予權利員工的職位、所負責的大小來確定所承擔的權力的大小。一般來說大型企業特別是擁有分公司的大型企業可以將這三個權利進行權變，如管理權，總公司總經理可以分為第一級、分公司總經理可以分為第二級、總公司部門經理可以分為第三級、分公司部門經理可以分為第四級、總公司部門副經理可以分為第五級、分公司部門具體負責事項負責人可以分為第六級。但是各企業需要注意的是隨著權力的高度明確化，需要制定工作直線溝通流程，企業需要根據效率原則確定一項決策在哪一級就可以完全決定了。而具體授予權力的級數是需要根據公司規模與公司的縱向組織層級來確定的。

三、授權表
授權的大小與受權人能力大小關聯程度較高，其中主要根據受權人能力與事情重要性將授權的大小分為完全授權、部分授權、少量授權、簡單授權，但其中有一個員工誠信與忠誠這個變量，在很多崗位對員工的誠信與忠誠的要求很高，領導可以根據工作需要將誠信與忠誠俱佳的員工授予恰當的權力。

授權是企業管理者職業能力的一項重要指標，也是企業管理效率提高的客觀保障，授權也表示責任的授予，因此企業管理人員對不同的工作授權多少、如何授權、授權給誰都需要根據企業的實際情況進行不斷地摸索，但是可以確定的是清晰明確的授權是可以提高企業效率與激發員工干勁、提高員工對工作的滿意程度的。

信息來源：北京華恒智信人力資源顧問有限公司