據調査，超過六成的CEO對產品研發的表現感到失望。然而，很多公司把產品研發中的困難當作是必然的、不可避免的，其典型的核心問題主要體現在以下幾個方面：

產品多，爆品少：產品sku多，但爆品占比不足10%，產品成功只能靠運氣，找不到規律；

同質化競爭，打亂仗：向上，攻不進高端市場，向下，與友商拉不開差距；

各自為戰，組織難協同：內部不協同，只有老板為產品商業成功負責，各部門KPI都很好，但經營結果不佳。

事實上，這也是IBM曾遇到的挑戰，為了解決這些難題，IBM引入了IPD，讓其起死回生。

之后，華為又在IBM的幫助下，系統構建了IPD流程，在之后的二十多年實現了高速增長，奠定了從百億公司邁向千億公司的基礎。

完整的IPD流程是一個比較復雜和龐大的體系。今天，我們主要聊聊IPD的5大核心理念：產品開發作為投資管理、市場+技術雙輪驅動、結構化流程支撐運作、并行工程、跨部門團隊協同。

產品開發作為投資管理

人們習慣于將產品開發看作是一項技術開發活動，主要是研發部或開發部的工作職責。

而IPD的出發點，是視產品開發為一項投資行為，這是IPD體系最基本最核心的思想和理念。

任正非先生曾指出：IPD的本質是從機會到商業變現。

而往往產品從前期研發到商業變現是最難的。

什么是投資？

投資是一種不確定行為，這種行為可能在短期內沒有收益，要經過中長期的投入才能看到效果。

所以，產品開發就變成了財務中的一項成本，一項費用。在這個開發過程中，必然會有一系列的投資決策。

好的產品投資決策管理，能做到在產品開發的各個階段，早發現問題，節約投資。找到更大機會，加大投入。更合理調配資源，花更少的成本，做更多創造客戶價值的事情。

否則企業研發過程中，容易出現以下問題：

開發的進度、質量、成本不可視，不可控，不可預測。比如，研發項目超出估算周期，平均交付時間逾期；
質量不穩定，頻繁的售后服務沖擊了研發節奏，蠶食利潤；
廣種薄收：N個概念只有一個成功，資源流失浪費嚴重，新產品市場成功率低、無法全面商業化；
只能靠個人英雄式開發，成功偶然，難以復制，發展受到制約……

因此，產品投資決策評審作為IPD重量級團隊IPMT管理產品投資的重要手段，站在公司業務戰略層面，對決定投入具有很大意義。

IPMT始終站在“投資商”的角度，來進行決策當下階段的產品開發，是通過、終止、還是重新評估。

企業研發資源是有限的，也是最寶貴的，只有研發資源利用最大化，才能發揮出企業的最大研發效率。

企業可以采用721原則，衡量投資新產品項目的合理性：
1、聚焦項目70%，這些項目是公司現金流、利潤、市場份額以及品牌的主要承擔者；
2、突破項目20%，未來市場潛力大，有希望成為公司明星產品的項目；
3、嘗試項目10%， 一些潛力項目，目前競爭不激烈，短期內不會產生利潤，但未來發展潛力巨大，對公司中長期戰略規劃有重要的影響。

對多產品開發進行布局，合理地進行長遠利益與短期利益平衡，以達到產品開發投資行為的均衡性和利益最大化。

市場 + 技術雙輪驅動

IPD體系倡導前端應用型產品的創新，以市場及客戶需求驅動，后端平臺架構以技術創新驅動，二者缺一不可。

產品路標規劃要以客戶需求為主要的輸入，以市場為導向，這是原動力和火車頭。

技術創新可以為客戶帶來更好的體驗和更低的成本，但也必須通過現有基礎業務，去滿足客戶需求來體現其價值。

在產品開發過程中，如果片面強調市場驅動，帶來的結果就是定制化產品太多，研發團隊疲于奔命，質量也做不好。

反之，技術固然重要，但如果一味像宗教一樣崇拜，忽視了基于客戶需求的市場導向，恰恰是企業最大的戰略風險。

特別是2B類企業，產品與技術的復雜性高，技術的先進性與穩定性，往往成為企業的核心競爭力之一。如果把企業比喻成一部四輪驅動的汽車，前輪就是市場驅動，后輪就是研發驅動。

華為在產品研發的策略是“支起兩只耳朵，瞪起一雙眼睛”：
一只耳朵傾聽客戶需求，技術更需懂市場；
一只耳朵傾聽行業技術趨勢，創新更需有效性；
一雙眼睛是指盯緊競爭對手，領先半步。

 策略1：上前線傾聽客戶需求，技術更需懂市場

技術的“高大上”必須經過市場的“蹂躪與摧殘”。

華為有計劃、有組織、大規模地派遣研發技術人員進入市場營銷體系，號稱“百萬兒女上前線”。

同時，華為內部文化非常提倡跨部門的頻繁交流，尤其是研發部與市場部的交流。比如，任正非先生就多次要求，研發部要學習市場部人員的“喜群居，吃雜食”作風，出差住同一賓館，出門同吃大排檔，沒事多打電話。

華為從早期市場營銷人員數量超過技術人員，到中后期的研發人員超過市場營銷人員，在把控前輪“市場驅動”與后輪“技術驅動”的大小比例上、快慢切換上，表現得游刃有余，得心應手。

 策略2：切準行業技術趨勢，創新緊貼實效性

通信行業屬于技術含量較高的行業，其技術創新路徑有兩類：一類基于客戶應用需求的小創新，另一類是基于核心技術突破的大創新。

前者投資小、周期短，對研發體系要求低；后者則投資大，周期長，對研發體系的規模要求高。

華為的成長，演繹了從以前者為重，到以后者為重的過程。在這個過程中，華為始終將技術創新的有效性放在首位，拒絕虛榮性的“葉公好龍”創新。

華為在處理技術創新的“大方向”與“小突破”的矛盾上，既高屋建瓴地順應了行業技術的發展趨勢，又緊貼了市場需求與客戶應用的地氣，辯證統一地將技術創新火候，聚焦到營銷策略的關鍵點上。

 策略3：緊盯競爭對手，領先半步控比例

超越一個又一個競爭對手是華為成長的路徑標志。但領先一步可能成為先烈，領先半步才能成為先驅。

技術可以儲備，可以領先市場1年、5年，甚至10年。但產品的表現力上，要控制比例，只領先對手半步。

一方面，過于領先的技術，可能不適應市場現狀，無法在商業上得到變現。

另一方面，當你領先太早，加大市場宣傳和開發力度，逐步贏得消費者認可時，競爭對手可以快速跟進，后發制人，反而可能成為市場的最后贏家。

舉個例子，在上個世紀末，郭士納接任IBM總裁后，實施的就是這一競爭策略。蘋果的個人電腦推出市場4年后，IBM突然發力，在蘋果已經大量影響客戶的使用習慣后，采用比蘋果“更接地氣”的、客戶接受度更高的個人電腦系統，很快就在市場份額與影響力上反超了蘋果。

當然，這一策略的運用需要多種前提，包括：
世界級的宏觀行業視野，能客觀準確評估技術先進度，與市場接受度的空間差距；
在研發體系上早投入、持續投入，孕育足夠的能彎道超車的潛在技術動能；
把控好超越競爭對手的切入時機（市場機會窗），始終領先競爭對手半步。

結構化流程支撐運作

什么是結構化的流程？

簡單理解，就是產品開發過程中，在什么時間，由什么樣的角色，做哪些事情，都做了明確的規定。

這樣就避免了產品開發過程的隨機性。不同的項目，依據的流程都是一樣的，項目成功了經驗可以復制，失敗了可以知道在哪個環節出了問題，只要做相應的改進提升就可以。

因此，結構化流程對于IPD非常重要，可以說正是因為IPD的流程是結構化的，使得后面對它進行分解、裁剪等都變得比較容易，從而可以靈活地應用于不同行業、不同規模的企業。

IPD結構化流程框架主要包括三個：

一是市場管理流程，就是要選擇正確的市場機會和把握產品投資機會，即“做正確的事”。

二是IPD流程，就是把選定的產品和解決方案，正確地開發出來，使得產品開發的過程規范、高效、產品質量有保障，即“正確地做事”；

這個流程分為5個階段：概念階段、計劃階段、開發階段、驗證階段和發布階段。

三是需求管理流程，把客戶需求管好，聚焦需求確認、跟蹤落實與實現，以保證開發出來的產品和解決方案是準確滿足客戶需求的。

這三個關鍵要素只有按照一定的結構，形成一個有序的流程體系，才能達到管理有序、投資有效、開發高效、商業成功的目的。

IPD對流程實施分層分級管理，越是上層的流程，越簡單，越往下，越復雜，越具體。

結構化流程使得各子項目各部門，既可以在高層次保持協同一致，又可以在低層次按場景實施裁剪。

并行工程

在項目開發或產品開發過程中，出現了重大技術問題，或者卡在某個功能上，遲遲不能突破，導致整個項目交付延期。

這種情況，怎么辦？

并行工程，通過減少項目結構之間、系統之間的強關聯，然后打時間差，通過共享器件、共享技術，減少在產品開發過程中的風險。

并行工程作為一種管理理念和工作模式，其特點在于重視用戶的訴求，全面考慮整個產品生命周期，對產品開發過程進行集成管理和控制。

它主要有3個特點：

 一、全方位考慮產品生命周期

在并行工程項目中，集成產品開發團隊全方位考慮，并處理新產品的設計、開發、制造、銷售、服務等多個方面，實現職責和權利共享。

制造部門成員和其他功能成員，不會等到產品開發完成才參與進來，而是一直和產品設計師緊密配合，完成產品開發和過程處理，最終使產品具有更好的可生產性及更低的成本。

 二、并行交叉有序

并行工程作為一種方法，旨在產品開發的早期階段，就能綜合評估產品全生命周期的各種因素，做出正確決策。

強調產品設計與工藝工程設計、生產技術準備、采購、生產等各種活動并行交叉進行。

并行工程強調各種活動并行交叉，并不是也不可能違反產品開發過程中，必要的邏輯順序和規律，不能取消或超越任何一個必經的階段，而是充分考慮整個產品的各個子模塊，找出它們之間的邏輯關系，盡量并行交叉進行。

 三、盡早開始工作

正因為強調各活動之間的并行交叉和節省時間，并行工程往往要求員工學會在信息不完整的情況下就開始工作。

跨部門團隊協同

我們在組織內部常常會犯一個錯誤，就是形成部門墻，還有一個錯誤是 “屁股指揮腦袋”。

這兩個問題出現的原因，就是不能調整局部利益和整體的利益，這也是協同之間最大的難題。

如何避免發生這一現象，實現跨部門高效協同？

IPD流程通過多個跨部門重量級團隊來打破部門墻，促進端到端的高效運作：
IRB（投資評審委員會），負責新業務的投資決策及業務組合管理；
IPMT（集成組合管理團隊），負責新產品立項的決策及產品組合管理；
RMT（需求管理團隊），負責需求管理；
PDT（產品開發團隊），負責新產品開發及產品管理；
LMT（產品生命周期管理團隊），負責產品生命周期維護和定制開發；
TDT（技術開發團隊），負責平臺/技術開發。

不難看出，基于IPD流程的產品開發，是一件“集團軍”作戰的事情。

而人才梯隊解決了有無適配IPD體系運作的人，激勵機制則是解決各類人才愿不愿意干，是否齊心協力，力出一孔的問題。

對此，華為經過多年的探索，對于非經濟利益的分配，如任職資格、干部晉升、學習機會等，采用的是事后的，自上而下的評價分配制，對于經濟利益的分配，采用了事前的，經營單元自主管理、自我激勵、自我約束的獲取分享制。

沒有合適的人才與有效的激勵，任何設計良好的管理體系，也只能是空中樓閣，鏡花水月。

總體而言，IPD的5大核心理念，相當于IPD“圣經”或“憲法”。

起到什么作用？

一、統一語言，組織內部文化共識，IPD以客戶為中心，以市場為導向，以商業成功為目標；

二、給出專業的指導方向，做正確的事（產品戰略與產品路標），正確地做事（產品開發）。

來源/ 喬諾咨詢；撰文/ Florla