編者按：

在產品研發的過程中，我們往往會碰到不同的問題：
如何平衡產品開發和平臺開發？
怎么去滿足平臺上客戶大量的需求？
架構設計以及技術開發成果如何在產品開發中落地？
需不需要專業的規劃師來專職規劃工作？
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劉老師，華為公司原數通高端交換機設計部長、無線局域網產品總監、IT硬件領域（服務器與存儲）CTO、21年華為工作經驗、喬諾研發高級專家，為大家解答，如何將平臺和技術兩者動態結合起來，以明確各崗位職責，提升研發效率，構建產品競爭力。

Q1：產品開發與平臺開發的投入比例是怎樣的？

劉老師：我們要保持一個動態的平衡。

在公司發展的早期階段，肯定是產品開發占的比例較大。

如果是像華為這種規模，那也一定是產品開發加平臺開發，因為平臺開發本質上是有非常清晰的市場導向，那么它（產品開發加平臺開發）也是占了一個大頭。因此華為研發部長這個角色非常關鍵。

案例分享：有一個產品線，在第一年的時候，整個市場立足未穩，那時非常困難。產品線里面雖然有專門的技術開發組織，但實際上，研發部長默許了技術開發團隊做了一些幫助產品開發團隊的工作，幫他們補了一些短板。

為什么呢？

因為第一年不去補的話就生存不下來，但是在第二年，就堅決地把人收回來了，雖然說產品開發人力還是很緊張，但是已經解決了生死存亡的問題。

因為研發部長的職責是，如果短期利益出了嚴重問題，會立即“下課”，但是只要能活下來，就必須構建中長期競爭力。如果只關注短期利益，而中長期的競爭力并沒有構建好，那這個研發部長是沒有做出成績的。

為了保證了產品能活下去，研發部長一定會去把握這個度，在保證能活下去的情況下，盡量地投人力到平臺和技術開發，所以研發部長的職責角色和他的判斷是關鍵。
 
有一個可以供大家參考的數據，每年從投資的角度來講，純技術項目（不含平臺開發），華為公司可能占到15~20%，如果加上平臺的話，這個比例就會更大了。

平臺的比例，不太一定，但是一個業務領域平臺化程度越高，投資比例會逐漸上升。30-40%的平臺的話，可能就會覆蓋70-80%的需求。

有的產品，在剛開始的時候，整個平臺化程度不高，那么這個平臺化的比例就會低一些。

Q2：平臺要覆蓋大部分客戶需求，那么對客戶需求充分的把握，只有產品代表做決定就可以嗎？如何避免平臺完全偏技術？
劉老師：一個方面，首先平臺肯定不能由技術部門直接決定，一定要跟產品代表（包括產品開發部門和產品規劃部門的代表）充分地溝通，這樣就避免了技術閉門造車。

另一個方面，平臺的特點是覆蓋了很多需求，同時生命周期也很長。因此要面向長遠，從兩個角度來保證這點：

1.把對客戶的需求進行分類，它總有一些相對固定和長期的需求，那么新的重要的需求要盡可能的納入到平臺里面去，避免平臺因為有個重大的需求沒有覆蓋，之后要做很大的變更，從而導致平臺的生命周期縮短；

2.平臺和技術部門不能簡單地只聽產品部門的，在平臺規劃的時候技術部門要發揮主動性，平臺和技術部門實際上要通過MKT體系，建立一個和客戶的長期需求的的溝通渠道，就是要走出去， TO B業務的時候，客戶有規劃部門、技術部門，我們要直接和他們對話，和他們做一個聯合創新，通過這個方式去把握客戶的長期需求。

Q3：公司投資如何切換成產品線投資？
劉老師：產品線是一個業務的經營單位，是利潤中心，每一年每一個產品線，都要做自己的BP(商業計劃)，在年底做BP的時候，本質上必須從商業角度來講，明年預計的投入產出是多少。

那么，跟這個BP相對應的，產品線會有產品的項目路標規劃，最后會轉化成一個項目清單，以這個項目清單為依據，形成一個預算的申請。

公司根據BP的審核、授予，不管是技術還是產品項目，預算包授予都是分兩步，第一步是立項階段，通過Charter之后，財務就可以把預算包的一部分授予這個項目組；第二步是計劃階段，PDCP之后，就可以把整個包授予給這個項目。

產品線的投資分兩部分，一部分是產品的直接投資，另外一部分是技術規劃，即IPMT會從產品線的投資里面撥出一部分，作為產品線內部技術領域的一個投資，這個屬于產品線的TMT主任。

Q4：TSP/TBP是和產品線的SP/BP平行的規劃嗎？它的預算是TMT自己決定，還是IPMT批準？

劉老師：技術規劃和產品線的SP/BP大致是平行的，原則上我們是希望在技術領域規劃的時候有產品線的產品規劃作為輸入。

但從實操的角度來講，不可能串行，不可能整個產品線的這個SP/BP完成了之后再做技術規劃，一般時間上略微晚一點啟動，產品規劃的基本戰略意圖，就作為我們的技術體系規劃的輸入。

Q5：有時候研發部去兼職PDT的工作，會影響本身的研發部工作嗎？

劉老師：不太建議這種方式。我們在早期的時候，整個研發團隊的價值沒張開的時候，沒有矩陣結構，也沒有研發部，其實就是一個小的開發團隊，以PDT為主。在這個時期，可以認為研發部兼職PDT。

但是當我們走入正軌，需要構建中長期競爭力的時候，研發部長要面向中長期，PDT面向于中短期的經營結果。所以通過這種組織設計，來達到一個短期和中長期的平衡。

Q6：架構設計以及技術開發成果如何在產品開發中落地？在這當中如何去打破部門墻？

劉老師：20年前的華為，當時有個總體組，它在一定程度上履行架構設計部的職責，但是它是一個浮在上面的組織，只有幾個專家，專家水平可能很高，但是浮在上面的設計很難落地。

后面架構設計部為了解決這個問題，首先在組織設計上，架構設計部不僅只有幾個專家，還要有足夠的力量能夠開發下一代平臺架構以及進一步細化。新一代平臺的規劃和設計，一般是由架構設計部來牽頭的。

第二，為了保證架構設計部跟產品不脫節，各個產品部底下有各個產品開發部門，那么產品開發部門的技術一把手，（在華為，開發部門的團隊一把手和技術一把手一般是分開的，因為管理規模比較大，還有各部門的一把手，他還有一個主要助手是技術的一把手），雖然他大多數工作是向某個產品開發部長匯報，但他的組織關系是向架構設計部匯報的。

并且產品開發部門和架構設計部門領導都是研發部長，因為研發部長關心中長期、關心平臺的架構，所以研發部長是一個根本的保證。

用這種組織設計來保證架構設計部能夠調動下面的產品開發部門，形成比較好的銜接。

還可以通過流程來銜接，在立項階段，負責產品開發的人要提需求的、要明確這個技術開發項目在什么時候遷移到這個產品開發項目里面去。

可以再補充講一下，打破部門墻的兩個關鍵：

第一、開產品發部門和架構設計部門，他們共同的領導都是研發部長，那是因為研發部長他關心中長期、關心平臺的架構，所以研發部長是一個根本的保證。

第二，架構設計部的組織設計，他的手是能夠伸到各個產品開發部里，去管控產品開發部門的技術設計，我們就能夠保證，打破這個面向中長期的這個架構設計部和當期交付的產品開發部的部門墻。

Q7：專職規劃師的主要工作是什么？

劉老師：很多企業沒有人專職負責規劃工作，甚至我們看到有的企業是公司的領導或者主管親自做規劃，雖然規劃是業務主管必須關注的事情，但是沒有專職的規劃師，往往我們在規劃工作上的投入是不足的，這是我們在很多企業看到的一個普遍現象。

很多企業在產品的開發、測試、維護這些方面的投入，都比較充足，但是規劃，就只是幾個人在一起開會討論一下，類似兼職的工作，這樣就很難把這個前端的規劃做得非常系統。

專職的規劃師，要把規劃做好、要調動到公司內外非常多的非全職規劃人員進行投入，這個規劃師，是一個催化劑和粘合劑，他不僅僅是本身要做貢獻，還要更好的把公司內外的各種專業的知識和能力給調動起來，這是專職規劃師的作用。
 
專職規劃師實際上是有要求的，他不是一個簡單的支撐和協同，雖然他要做“黏合劑和催化劑”，但如果規劃師不能夠跟各個領域的專家對等的對話，那是不可能把規劃做起來。

甚至我們會希望這個專業的規劃師在規劃領域是最強的專家，但是他不一定是某個領域的專家，那他就需要調動這個領域最強的一個專家。所以他一定不能只是一個管理支持和協同的作用。