摘自由大野耐一著作《豐田生產方式》一書，最正宗、最原汁原味的豐田生產方式，全球公認的制造業管理圣經！

　　本書是豐田汽車公司前副社長大野耐一先生最經典的作品，系統揭示了豐田公司卓越的秘密，涵蓋其及時化（JIT)、自動化、看板方式、標準作業、精益化等生產管理的各種理念。它堪稱是豐田核心競爭力的最權威作品，也是全球生產管理的最為重要的標桿，已成為國際通用的企業教科書。

　　在生產現場中，“看板”方式對于縮減工時、減少庫存、消滅次品、防止再次發生故障發揮著巨大的作用。“均衡化生產”是豐田生產方式的一個重要條件，較之過去那種按計劃的大批量生產的體系有更多優勢。

一、從“省人化”到“少人化”

　　每個企業自始至終考慮的是，要用盡量少的人力來生產更多的產品。

　　我們豐田公司使用了“省人化”這種說法來代替“省力化”。“省力化”一詞，在制造公司動不動就容易被用錯。說到省力設備，比如說起重機或者推土機等，主要用于土木建筑方面的機械，確實同“省力化”直接有關。不過，問題在于部分自動化或局部自動化上。在某些汽車制造廠里，我們可以發現，在一些工序中，只在最后一個環節上裝配省力的自動裝置，其余的仍然用手工操作。我認為這種“省力化”是絕對不行的。完全實行人性自働化，當然可以省力。但是，類似那些只是想圖輕松的省力化裝置，相反會增加成本。

　　怎樣用少的人力生產多的產品呢？用工時來考慮生產量是不對的，而要用人數來考慮。這是因為即使減少0.9人的工時，也不能做到“省人化”。首先要考慮改進作業，其次再考慮改進設備。僅僅改進作業，就會節省一半或三分之一的工時，然后再改進設備，就能使其實現自働化。

　　請注意，不要把改進作業同改進設備混淆在一起，一開始就改進設備，只能提高成本而不是降低。

　　豐田汽車也使用“少人化"這個詞，乍聽起來，有點不習慣，這也難怪，因為它是將“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。

　　某公司的內部刊物上刊登過我有關“省人化”的談話，仔細一看，寫成了“少人化”。雖然這是他們偶然搞錯的，我卻從中得到啟發。

　　“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本質。在豐田汽車工業公司，我們也已經決定要在“少人化”的口號下從事經營。如果進展順利，那就真是錦上添花了。

　　所謂“省人化”，是意味著要節省人員。因此，員工對它的反應不會是積極的。“省人化”是要把過去10個人干的活，讓8個人來干，從而可以省出2個人來。

　　而“少人化”的本質是，根據產量，無論是用5個人，還是用3個人都能干，是不定員的做法。“省人化"首先可以做這樣的理解，即經營者開始招募了大量的人員，后來由于不需要那么多的人，而要省去一部分人。“少人化”的想法是，一開始就用少量的人力去干。

　　實際上，我們的情況是，在1950年人員整編的同時發生了勞資爭議，此次爭議剛一解決，又發生了朝鮮戰爭，隨之就出現了美軍的特需訂貨。就在此時，我們用最小限度的人員進行著大增產。這種方式后來作為我們的寶貴經驗在豐田公司內部加以借鑒和推廣。后來，同其他企業相比，豐田公司能夠只用別人的20%到30%的人力，就可以確保相同的產量。

　　那么，是什么使之成為可能呢？一言以蔽之，就是豐田生產方式培養出來的“豐田人”的創造力努力和實踐能力。這絕不是自我吹噓，而是實事求是。

　　在豐田生產方式中，常常談到，不要人為制造出一些“孤島”。如果員工們分散地站在機器群中，因為人數很少，所以會讓彼此離得很遠。如果僅僅一個人單獨工作，沒有人和人之間的協作，那就形同一座座“孤島”。如果一個人就能完成的工作，集中五六個人去干，就能夠發揚協作精神。只有在人與人之間造成互相支援協作的環境，“少人化”才能夠真正實現。

二、忍術式經營

　　有人認為，大批量生產能夠真正降低產品的單價。這種想法是可以理解的。但我認為這種認識是不對的，因為它是被計算方法迷惑了。企業的資產平衡表是把成品的附加價值計算在內的，把庫存也看成是財產。

　　由此，就產生了認識上的錯誤。這種大量的庫存，不僅談不上附加價值，而且常常是一種不必要的庫存。產量的增加雖然可以看成是經營景氣的上升，但是原材料源源不斷地購人，員工們排命地加班加點工作，即便有不必要的庫存，從干活人的角度來說，當然也還需要大幅度增加加班費和資金。

　　在銷售額總資本、人力和設備都有所增加的情況下，雖然大的方面都很好，但是，關鍵的利潤究竟如何，企業經營者恐怕不能不掌握。“見木不見林”的經營現象四處可見。

　　依我看，有些人算盤打得太快。我們從1966年底開始生產“花冠牌"汽車，獲得了好評，很是暢銷。起初，我們想生產5000輛左右，曾指示負責發動機生產的科長，“要用不到100人生產出5 000輛車用的產品來”。3個月后，他向我匯報說，“能用80人生產5000輛了”。

　　后來，“花冠”繼續暢銷，我便問他：“生產1萬輛需要多少人？”他馬上回答說：“需要160人。”我一聽就把他訓斥了一頓：“2X8= 16，這種簡單的計算在小學就學了，沒想到我這么大還要你教我，別糟蹋人了！”

　　現在，我們是按每100人造10000輛以上的比例來進行生產的。也許有人說，因為是大量生產，所以能夠做到這一點。然而，最主要原因是由于采用豐田生產方式，而將無效勞動和浪費、不合理的現象以及非標準化生產的因素徹底消除的結果。

　　我經常強調：“不要搞算術式經營，而要搞忍術式經營。”其意義就在這里。

　　外國人不用日本的“忍術”而常用“魔術”，現在甚至用“經營的魔術"或“經營的魔術師”來形容經營管理的技術。不過，日本的經營管理還是用“忍術”這個詞比較恰當。

　　我們小時候在電影中看到的忍術是一種把戲，男主角可以借此突然消失。但是忍術本來就是一門相當高超的技能，翻越高墻時，以刀劍來踏腳，刀鞘上的須帶很長，跳到墻上然后能夠借此拔回刀劍。雖然以背式飛躍至高墻上乃是荒唐而不可能的，但幾乎所有的“術”都是通過訓練才將不可能變為可能。

　　我所說的“忍術式經營”，是指通過訓練，而掌握的經營之術。也就是想要提醒人們，在當今的時代，要想獲得一種技能，也不要忘記“訓練”。

　　當然，如果不是一種激發創造性的技能，也就毫無訓練的意義了。讓我們冷靜地觀察一下 現實社會吧。無論多小的目標，如果不經過艱苦的訓練，便不可能實現。

　　我認為，如果說美國經營中采取魔術，那么不妨把豐田生產方式稱為日本創造的、日本特色的“忍術式經營”。

三、行動勝于言行

　　眾所周知，翻開英文字典查閱“engineer”可以看到有“技術者”的意思。技術是要求采取實際行動的。

　　學習算術，需要練習打好算盤。算盤珠的計算原理是誰都可立即明白的，算盤珠也是誰都能撥弄得動的。但是，要迅速正確地用算盤計算，平日的練習則必不可少。

　　“竹劍"搏擊最初叫“擊劍"，但不久就變成了“劍術”。明治維新時，便沒有再用刀劍對殺的了，那時叫做“劍道"，最近又改叫“劍技”了。

　　在以力氣取勝的時代是“擊劍”，有了“術”以后，力氣小的也可以取勝了，就成為“劍術”。在現在不必動用刀劍的時代則被叫做“劍道”。劍術時代是技藝最進步的時代，因為“術”是要求有行動的。

　　同樣道理，“技術”也要求有行動。但是，在實際上它也有一定的限度。“述”與“術”同音，我發現常常是“技術者”少，反而是“技述者”多。我目前仍以“技術者”自居，在眾人面前談話雖然并不高明，但也不覺得羞恥。相反，如果我是夸夸其談、天花亂墜地講一通技術，反而就會令人感到不舒服。

　　雖然現在算術計算已發展到使用電腦的階段，劍術也從劍道轉變到劍技的時代，我仍然認為應該強調“技術”，這樣更能打動人心，也更具有實用性。

四、賺錢的工業工程

　　二戰后，日本在各方面受到美國的影響都很大，不僅在文化方面，在政治和經濟方面也染上了相當深的美國色彩。

　　在工業上，美國仍然占據最強的地位。“趕超美國”并不是一朝一夕所能辦到的。要趕上美國，購買美國的先進技術是取得發展的捷徑。所以人們都曾爭先恐后地從美國引進技術。美國的高水平技術相繼進入日本后，為競爭意識強的日本企業所采用。日本的學術界、企業界到處都在學習和談論美國的經營管理方法。

　　例如，日本的企業就一直在熱心地研究IE（Industrial Engineer-ing，即工業工程）這種“直接涉及經營管理的全公司性生產技術”。這是美國人發明、應用和推廣的一種管理方法。

　　然而，工業工程的定義很復雜。引進這個概念時，有人指責豐田生產方式不是工業工程而是ME（Method Engineering，方法管理學）。其實，在定義上糾纏是不明智的方法。我認為工業工程的真正意義是“直接涉及經營管理的全公司性生產技術”。

　　依我看，工業工程不是研究局部生產的技術，而是研究涉及整個企業組織的全局性制造技術或者說系統的。不妨說，豐田生產方式就是豐田式工業工程。

　　原來的工業工程和豐田式的有哪些不同呢？

　　直截了當地說，豐田式工業工程就是“賺錢的工業工程（Money In-dustrialEngineering，MIE）”。我覺得企業工程如果不能夠降低成本，增加利潤，那是毫無意義的。

　　工業工程的定義很多。原美國鋼鐵總工會一位領導者給出的定義是：“工業工程的職能是，進入工廠改進方法和程序，以求降低成本。”我認為正是這樣的。

　　“為了改進制造方法，要充分運用技術和系統，這包括從工作的單純化到大規模資本投資計劃。”（引自《工廠》雜志）

　　“工業工程有雙重意義。一個是旨在改進工廠和車間的工作方法。另一個是意味著研究更專門化的動作和時間的業務。這是專家的業務。工業經營管理工程師，從本質來講，是要有組織地研究改進工作。”（美國馬塞諸塞工業大學克拉克教授語）

　　再看一下泰勒協會①的后繼團體SAM（The Society for Ad-vancement Management，管理促進協會）對工業工程的解釋。

　　“所謂工業工程，是為了對下列三個項目進行研究改進、制訂計劃并加以實施，而應用管理方面的知識和技術。

　　①方法和系統；

　　②質量和數量的測定，以及包括組織和操作方面的各種程序的種種標準；

　　③對執行標準的結果進行檢查，從而構成采取適當行動的依據的管理。

　　所有這一切，都應當是為了做到更好的管理，尤其是應當考慮從業人員的福利而加以實施的改進產品和服務工作。正因為只是為了降低成本這唯一目的，所以，并不限制企業的活動。”

　　上述對工業工程的各種定義，都講得很好，可資參考。不過，要在私營企業中運用而取得成績并非易事。

　　我把豐田的工業工程定為“賺錢的工業工程”的理由之一，是希望豐田公司發展起來的生產方式能夠趕上并超過美國的經營管理技術、生產方式，即美國的工業工程。

　　所幸豐田生產方式，正如我所設想的“直接涉及經營管理的全公司性生產技術”，不僅運用于豐田汽車工業公司內部，而且在外面的其他企業中也在逐步為人們所認同。

五、在低速增長中存活

　　前面已經講過，我是很冷靜地對待低速增長的。5%以上的經濟增長率，不但不能說是蕭條，而應該說是屬于景氣繁榮；3%~5%的增長率，應該說是屬于正常狀態。而且，還應該認識到，經濟狀況在將來會周期性出現停滯甚至倒退。

　　汽車產業在石油危機后不久就開始減產，一度產量極低。但是，自那以后，由于出口順利，盡管其他產業處于蕭條狀態，汽車業的生產卻蒸蒸日上。即便如此，實際狀況不容過分樂觀。

　　國內市場需求，經過一個階段便進入飽和狀態，不能指望有更多的發展。而對寥寥無幾的訂貨，國內市場恰似到了杯水相爭的戰國時代。

　　向國外的出口當然也受到限制。歐美各國對日本汽車那種政治上、感情上的限制也露骨地表現出來了。伴隨著日元升值，日本汽車的國際競爭力下降，這是毋庸置疑的事實。美國企業正在大力制造小型汽車，這種情況也對今后日本汽車的出口不利。

　　汽車工業近來發展相當順利，但已經蘊藏著危機。假如國內需求一直這樣難以增長，而出口不再增長或者有所下降，恐怕事態就會愈加嚴重。

　　紡織工業和平電爐工業，被認為是產業結構上脆弱的行業，不從根本上轉變是不可能找到復興的道路的。目前發展順利的汽車工業，任何人都不能保證，它不會跌入結構脆弱的工業行列中去。

　　在嚴峻的經濟低速增長的時代，企業經營到底應該如何進行？

　　關于這一問題，人們已經在廣泛地討論了。作為私營企業來說，無論如何也必須在這方面謀求立身之地。

　　豐田生產方式從生產現場徹底杜絕了浪費、不合理和質量不穩定的現象。豐田生產方式并不是一種消極保守的經營辦法。

　　如果想將原有的經營體制，例如要把計劃性的大量生產制度變成豐田生產方式，倘若沒有非常積極的經營態度，將會半途而廢，草草收場，從而就會有引發大混亂的危險。

　　豐田生產方式可以說是一場意識革命。它需要從根本上改變人的思想方法，因此，在聽到強烈的贊揚之聲的同時，也聽到了批評的意見。

　　分析這些批評意見時，大家會發現，豐田生產方式究竟是怎么回事還沒有為人們完全了解。從我們來講，當然有缺點，那就是在努力讓人們完全了解豐田生產方式的本質是什么這一點上，做得還不夠。

　　然而，豐田生產方式已經超出了豐田集團公司的范圍，作為日本特色的生產體系正在更大范圍扎下根來。如果這樣講的話，是不是言過其實了？

　　在1960年以前，我還沒有勇氣把自己傾注全部心血研究出來的技術稱為“豐田方式”。我把它稱為“大野方式”，悄悄地試行。從1960年到1970年前后，在豐田汽車工業公司內部，經過反復試行、修改后，才敢正式把它稱做“豐田方式”。

　　1973年秋天，石油危機之后，豐田生產方式在豐田集團公司之外也開始受到廣泛的關注和研究。