隨著我們幫企業做的管理改革越來越多，我們發現，企業面臨的問題似乎并沒有太新鮮：

戰略沒方向，不聚焦，執行力不足，最后落地困難重重；
團隊沒有上下一心，力出一孔，臨陣上場卻無將可用，組織活力沒有得到激發；
產品SKU越來越多，爆款越來越少，做不出差異化，無法構筑產品競爭力；
一個很好的產品在公司里，但是銷售卻沒有線索，或無法將線索轉化成訂單和收入。
......

上述的問題，如果每年解決一到兩個，企業和企業家都會往前邁出一大步。

但為什么企業解決這些問題，會這么難？

01、成年人的學習，比想象中困難

美國前總統亞伯拉罕·林肯曾說過：“教育兒童，這樣我們就不必再教育成年人。”

這十年來，我們做過很多培訓，一直試圖將更多優秀的案例、方法論和底層的價值觀，傳達給更多的中國企業。

但成年人的學習，往往比想象中困難。

每一次培訓結束后，我總會習慣性地采訪一些高管和老總，他們的反饋可以概括出幾點：

課程講得很好，但交流時間不夠；

很多決策的好壞不能當下立判，我們需要更多的時間評估；

我自己學會了，但是傳達給下面的員工，非常難......

其實，很多企業來培訓的時候，以為自己學會了，甚至帶了一個錄音筆，然后回去把內容打印成文件，但最后發現，這些文件很難落到組織里面去，成了“鎖在公司里的文件”。

為什么會出現這種情況呢？

成年人有著強烈的自我意識，他們更傾向于自己決定學習的時間、內容和形式，更看重學習是否能夠幫助自己立刻解決當下的問題。哈佛學習金字塔專門總結了成年人學習的規律，實踐與自己傳授是最有效的學習方法。

更不一樣的是，我們輔導的企業家，他們都擁有豐富的行業經驗和人生閱歷，某種意義上來說他們已經是“成功人士”，他們并不需要純理論上的對話，而需要一起面對復雜的商業問題，找到問題背后的根因，并找到解決方案，一起跑完整個項目流程，看到了落地的效果，他們才會真正的認同。

洞察到這些問題后，我在內部發起了長達5個月的連續討論，我們必須更加以客戶為中心，我們需要改變。

第一次，我們決心把這種純粹灌輸性的培訓模式，真正轉變成“以戰代訓”，于是迭代出深受企業歡迎的訓戰班系列；

第二次，我們又大膽設想：一個企業能不能花四個月，去解決一個關鍵問題？于是，我們將訓戰班升級為更全面、更完整的訓戰營。

每一次轉身，都有一個很大的難點：很多企業，很難湊齊高管一起來參加兩天一夜或三天兩夜的培訓，在訓戰營開啟后，時間被拉得更長，無疑更難。

但客戶的挑戰實實在在擺在眼前，尤其經歷了這幾年，我們更是意識到，很多問題到了不得不面對的時候。如果我們的一場訓戰營真的能解決問題，企業家是會愿意花時間去學的，那么再大的投入，都是值得的。

在討論培訓模式升級的過程中，我們已經用一個試點進行了驗證。

2022年在疫情如此嚴重的情況下，我們堅持開展了《品牌戰略訓戰營》，理想汽車、雅迪集團、方太集團、追覓科技、德施曼、Usmile六家企業參與了為期四個月的全程學習。

值得欣喜的是，四個月下來，他們都給予了高度評價，我也親自陪同學習了四個月。

最后一天，我這一桌，圍坐的是李想（理想汽車創始人）、董經貴（雅迪集團董事長）、俞浩（追覓科技創始人）、茅忠群（方太集團董事長）、祝志凌（德施曼創始人）、陳建群（Usmile創始人）。就課程的內容，我分別和他們做了交流。

在交流中得知，理想和Usmile在學習的過程中就已經將方法運用起來了，尤其L7的案例讓人印象深刻；雅迪、追覓、德施曼都在后續的旗艦產品中采用了課堂上的內容；方太把學習內容迭代到了新的作戰流程體系之中。

在得到這樣的正反饋之后，我們更是堅定了這條道路。

我再舉個詳細的例子，喬諾一直在服務的客戶：雅迪。

從19年到今天，從一開始的99億，發展到了310多億，其實它就是每年解決一個重大問題。比如，2019年，雅迪集成作戰，解決連鎖店面發展的問題；2020年，又再次全力以赴，解決打造爆款產品的問題，如今冠能系列創下的行業記錄，就是最好的證明。

我們再看雅迪2022年的財報，冠能系列總銷量破1500萬臺，連續六年全國銷量第一。直到現在，雅迪仍在猛烈地增長，這背后的力量到底是什么？

雅迪一直在解決最關鍵的問題。

所以我們感知到，我們的咨詢，我們的培訓，我們的管理變革，不在于通過一兩年幫企業打造一個完美的體系，最重要的是，幫助它打贏一場、兩場、甚至三場關鍵戰役。

對比訓戰班，訓戰營更能解決關鍵問題，它用了足夠長的時間，足夠全面的演練，足夠豪華的高手團隊一起陪著企業從前面的調研到訓戰，再到后面的詳細輔導，反復地循環，解決一個又一個小問題，最后攻克一個大問題，商業價值不言而喻。

并不像傳統的培訓，只培養老板一個人就行了，或者培養高管一個人，這種模式的挑戰非常大，需要一個企業的高管團隊協同一起，專家團隊一起，學員企業的客戶視角一起，三重力量疊加起來，解決真正的商業問題。

四個月，商業問題有這么好解嗎？不一定。但是如果集眾人之力，通過最佳的方法、經驗、流程來解這道題，就很有可能。

正如前面所說，成年人的學習很難，我們不要去試圖說服一個成年人，叫他做某些事情，而是讓他帶著問題來，我們給他工具和方法，讓他試圖解一下。

有的企業很卓越，一上來學習就能解掉80%的問題，而有的人只能解決30%，但是沒有關系，我們有方法論去解，有高手的經驗去幫助一起去識別、解決問題，效率會比之前要高很多。

訓戰營：解決企業最關鍵的問題

從訓戰班到訓戰營，表面上是一個產品的升級，是一個學習模式的升級，但實際上，是一群帶著問題來的人和一群有經驗的人，在一起進行的思想碰撞，真正為這些企業的問題，找到解決方案的過程。

這個過程比產品本身更重要。

訓戰營的價值到底有多高？或許我們可以從喬諾不同的訓戰營中，找到答案。

 一、DSTE®從戰略到執行

一個企業到底怎樣才能制定出可執行的戰略？又怎樣把它變成KPI？怎樣跟蹤它的落地？這是個非常龐大而復雜的命題。要知道，整個DSTE流程里面有很多的細節，四個月我們能解決多少？有多少是在現場可以解決？又有多少是回去實踐才能解決？

戰略，就是取舍。

我們結合過去的強項，把打過勝仗的高手組織在一起，反反復復地討論，哪一個環節是必須做的，哪一個環節是重點做的，哪一個環節是可以省掉的，哪一個環節必須逼企業找到答案，如果不找到答案，是不能往下走的，我們把這些都定義清楚，把復雜留給自己，把簡單留給客戶。

最后，我們終于打造出了一個讓客戶十分滿意的產品：《DSTE®從戰略到執行訓戰營》，能夠讓客戶在四個月內，做出領先的戰略，做出可執行的計劃，解碼出對應的考核與KPI，真正讓企業的戰略變成現實。

同時，喬諾一流的戰略專家團隊，他們的智慧被完美地疊加，最大程度地發揮出來。

 二、旗艦產品

旗艦產品訓戰營能解決什么樣的實際問題？有企業家曾經向我們提出了一個疑問：“我這么多年都沒有做出一個真正的旗艦產品，在喬諾的課堂上就能做出來嗎？”

我們想說的是，雖然在一堂課上，很難直接做出一個旗艦產品，但是，這門課會有一個非常有趣的化學反應。

什么化學反應呢？

舉個例子，某企業一直認為，A產品可能成為旗艦，是潛在的爆款，但在課堂上面，把方法論和原則一講清楚，把數據一洞察清楚，大家集體共識后，居然發現B產品才是屬于公司真正能打造出來的旗艦，把B產品做成功了，才能一統江湖。企業的老板和高管團隊一下子就形成了高度共識，愿意集公司之力在B產品上面投入飽和的資源。

這種共識，比什么都寶貴。

如果一個企業真正學會了聚焦，真正學會了共識，真正學會了集公司之力去打造一個真正的旗艦產品，那可能以前需要十年才能完成的事情，三年或者更短的時間內就干出來了。

為什么？大力出奇跡。

我們會發現，往往有很多新秀，從某個賽道里突然一鳴驚人，用一個爆款成功突圍大市場，是因為他們學會了集公司之力去攻堅一件很重要的事情，這不就是產品戰略嗎？在我們旗艦產品訓戰營里面，可能就解決這一個問題，它的商業價值就出來了。

所以，旗艦產品訓戰營就是讓這些企業明白——
旗艦級的產品到底是什么？
怎么立項，把它變成公司的投資？
怎么最有效地力出一孔，把它做出來？
怎么讓它擁有旗艦級的質量？怎么樣操盤，能讓它真正賣爆。
.......

這些問題，我們要在這四個多月的時間里，回答得清清楚楚。

我們的核心理念，就是讓企業把真正的商業問題，在這堂課里面找到答案；同時，集體形成共識；最后，輸出一套可執行的計劃。

我們也期待更多的企業能知道，有這么好的一個學習形式和學習方法。

 三、大客戶經營

很多公司從創業到發展，你會發現它的客戶面很大，但是訂單都很小，80%的業務都是由小訂單組成的，并不具備大客戶、戰略客戶經營的能力，一直處在低毛利的邊緣，雖然能活著，但缺乏行業競爭力。

但有少數的企業，他們發展到一定的階段之后，就學會了跟世界上最優秀的公司打交道。

我們接觸過幾個企業，其中，一個企業說：是蘋果成就了它；另一個企業說：是寶馬成就了它；還有一個企業表示，是宜家成就了它。這幾個企業有非常顯性的特點：能夠如魚得水地和世界級的頭部企業打交道。它們和一家Top10客戶的生意收入，就能占到整個企業80%的業績。

這樣的企業會很穩健，為什么呢？比如，在疫情期間，大家都非常困難，但這些企業的大客戶們很穩健，它們自身也會跟著變得穩健。

如此以來，當這些企業再去發展新的大客戶時，通過客戶選擇、客戶關系管理、客戶訂單獲取以及最佳經驗的沉淀，就能組成一套標準又成熟的打法。

我們所熟知的華為，就是一個典型的代表。

所以，大客戶的選擇，對大客戶的經營，以及對大客戶關系的全面管理，將會決定著一個企業的質量。優秀的ToB企業很會跟行業里面Top10的燈塔客戶打交道，在這個過程中，帶來的品牌輻射效應，能力提升效應和經濟效應都是非常顯著的。

而大客戶經營訓戰營，就是幫助企業，學會解這道題，找到這道難題的最優解：從“意圖”到“地圖”，從“陌生”到“伙伴”，從“需求”到“價值”，從“少數牛人”到“群體英雄”，讓每一個大客戶都成為增長中心，打造堅實的壁壘，使競爭對手難以跟上。

讓企業掌握這些能力和方法，是我們做大客戶經營訓戰營的一個初衷。

 四、品牌戰略

做產品，最核心的是跟客戶交流，以客戶為中心，滿足客戶未被滿足的需求，產品才會被市場所接受。

然而，很多企業并沒有真正的品牌戰略，只是花了大量心思去搞企業品牌，而不是產品品牌，導致營銷資源被大大浪費，無法賦予產品力量。

所以，我們推出《品牌戰略訓戰營》的初衷，就是為了幫助企業解決品牌戰略的難題，避免陷于紅海競爭。

只要企業將學到的東西對癥下藥，并且真正去使用，效果就會非常好，企業的滿意度也會十分地高。這也是訓戰營切切實實帶給企業和企業家的高價值。

訓戰營與喬諾的愿景使命

很多人會覺得，喬諾以前的公開課做得很好，訓戰班也都這么好，為什么又要追求創造出一個培訓界的“愛馬仕”呢？

如果非要說一個理由的話，我覺得是我們的初心。

我希望，喬諾所出的作品，即使已經被公認成最好的產品，還是要堅持精益求精，迭代更新，做到更好。盡管難度越來越高，但我覺得我們有義務，也有責任去引領。

我們自身也要努力成為這個行業的領導者。喬諾的價值就是要敢于把最好的東西，最底層的價值給到客戶。并且，遠不止這些。

時至今日，已經有大量的最佳實踐都已經被證明過，只要企業踏踏實實地去學習和踐行，用這些先進的方法論來解自己的題，就能夠很順利的解決掉它。

我最擔憂的是，一個企業把一套方法沒有了解透就去執行，或者說沒有找到明白人就去執行，執行到一定階段之后，就覺得這套東西不適合，把已經被驗證過多次的方法論給放棄了。

如果錯失了這個時代給我們的機會，那是多么大的遺憾。

所以，這是在升級訓戰營的時候，我們的一個初心，一個底層的思考和哲學，望大家共勉。

來源：喬諾之聲；觀點：龍波，喬諾咨詢創始人；整理：Criss