編者按：

目前，很多企業對產品投資管理缺乏重視，在產品的立項上基本是走過場，最大的浪費從隨意“立項”開始。但隨著企業的發展，在復雜激烈的市場競爭環境下，立項要回答“十萬個為什么”，才能把產品立起來。

產品立項從“一聲令下”到“十萬個為什么”，是業務增長和競爭升級的必然要求。

而從“一聲令下”的產品立項到“十萬個為什么”的Charter開發，是企業發展到一定階段要繼續保持增長，走上一個新臺階的必然要求，也是我們企業增長方式變革的一個關鍵的步驟。

劉毓，作為喬諾商學院研發管理資深專家、華為公司原解決方案部CTO，帶領我們學習如何讓“產品贏在起跑線——不再是走過場的產品立項”，并給出了對企業家的三點建議，希望幫助企業做好產品立項，為構建打勝一場硬仗的能力提供啟示。

以下為正文：

為什么是走過場的產品立項？

本質上就是領導“一聲令下”，然后兄弟們準備一兩頁紙的報告，開個會確認一下，或者會都不用開，主要領導簽個字，馬上就開干。

我和很多企業做過交流，甚至是一些已經引入IPD產品開發流程的企業，他們的流程重心也是在后面開發環節中的各種評審上，而在產品的立項上基本是走過場。

其實，20年前的華為，在沒有推行IPD時以及剛開始推行IPD的頭幾年，也都是這樣走過場的。

但是華為這20年變化非常大，首先是業務增長了100倍。1998年華為的營收是89億人民幣，到目前已經超過8000億人民幣。

比起業務增長，產品立項的變化更大。原來立項只需要問一個問題：領導同意了嗎？現在立一個項就太不容易了，負責產品立項的團隊，常常有個感覺，要回答“十萬個為什么”，才能把產品立起來。

我們先來看看為什么要有“十萬個為什么”？了解一下背后的故事。

產品立項從“一聲令下”到“十萬個為什么”，是業務增長和競爭升級的必然要求

華為的高速發展大約是從1995年左右開始，我們推出了自研的數字程控交換機，抓住了中國通訊市場快速發展的機遇。華為的營收差不多每年翻番，業務增長很快、很順利。整個高速發展的階段，我們的立項很簡單，就是領導“一聲令下”。

直到1999年開始推行IPD之后，也沒有立即改過來，但是業務結果好像還不錯。因此，我們不能簡單的說“一聲令下”的立項就絕對不好。其實，正因為有幾個既有高度，又有業務敏感度，又很有決斷魄力的領導敢于一聲令下，才讓我們比較好地抓住了早期的發展機遇。

因為不同的發展階段需要有不同的管理和流程。這和當時華為所處的業務發展階段和市場競爭環境是有關系的。

當時華為的主業務非常聚焦，就是國內農村和三四線城市的電話通訊市場。這個市場總的來說，客戶需求旺盛，但競爭不算太激烈。我們自身可以說是“一招鮮，吃遍天”，成本低，服務好，快速滿足客戶需求。

領導憑著自己的感覺拍板立項，偏差不會太大，萬一開始做的不太準，我們就趕快改，這叫快速滿足客戶需求。萬一改都沒改好，我們就免費派人去，幫你看著，幫你現場維護，這叫服務好。然后還賣的特別便宜，這叫成本低。

華為早期就是這么成功的，但是這個成功秘訣后面也慢慢出問題了，因為公司要繼續發展，我們就要找到新的增長點。

我們的業務領域要從固定通信拓展到無線通信，從話音通信拓展到數據通信，我們的市場要從農村拓展到城市，從國內拓展到海外，這時候我們環境發生巨大變化了，我們要直面一大批的國際一流競爭對手。

在這樣的復雜激烈的市場競爭環境下，我們發現“一聲令下”的產品立項不行了，出了大量的問題。

比如說，我們家里面上網最早都是窄帶的電話撥號上網，2000年左右市場說馬上寬帶撥號上網的機會要來了，研發和市場碰頭討論了一下午，領導一聲令下，馬上就開始做，結果做早了，市場還沒起來。后來市場真起來了，我們做的太匆忙，產品的架構和競爭力都有問題，要趕快再改。

起個大早，趕了個晚集。有時候好不容易做出個產品，市場反應還可以，結果發現同時面對這么大、這么多的市場進行銷售，我們研產銷沒做好協同，產品上市不能上量。

市場競爭升級了，你還是“一聲令下”，隨隨便便立項，當然做不好。

案例1：

有兩家企業，我在看他們產品立項材料的時候很疑惑，我說你們的競爭分析怎么這么簡單，針對對手的優缺點，怎么去攻、怎么去防都沒講清楚，怎么就立產品了。
他們告訴我說，競爭對手的競爭也沒那么激烈，大家側重的細分市場不一樣。
我就問他們幾個問題：
首先，你們的目標是不是做到國內第一？
其次，你們看一看做到國內第一，準備分別在哪幾個細分市場增長多少？
第三，你們再看看你的增長目標里有沒有別人盤子里的蛋糕？別人盤子里蛋糕哪有那么容易搶？這和你在自己最熟悉的地盤上玩，完全不一樣。

華為無線產品進入歐洲市場的時候非常困難。當時，華為已經做得比愛立信還要好一點了，但在別人的地盤上，僅僅好一點是進不去的，品牌、客戶關系種種因素都在里面。最后，我們抓住了客戶幾個核心痛點，不是比愛立信好一點，而是你最痛的問題只有我能解決，這才大規模的進了歐洲。

因此，產品立項從“一聲令下”到“十萬個為什么”，是業務增長和競爭升級的必然要求。

這“十萬個為什么”也取得了非常好的效果。現在，華為產品立項后的成功率超過90%，而且這個成功率不是躺在原來的舒適區，是在業務范圍從國內的農村走向全球市場的通信設備、IT設備、終端增長100倍的背景下達成的。

從“走過場”到像產品開發一樣的“Charter開發”
構建打勝一場硬仗的能力

能回答“十萬個為什么”，然后幫助提升產品成功率的產品立項報告，在IPD流程里面就叫做Charter。

Charter的目標和意義在于提升產品的一個成功率。

那么，什么叫成功的產品？

賣得好，交得順，賺的夠，同時滿足這三個條件，才是好產品。

     首先，賣得好當然是必須的。

     此外，還要能按期保質的把產品交給客戶，也即要交得順。網絡直播帶貨一姐薇婭，原來做實體服裝店非常成功，后來轉到開網店，開始生意不好，終于在雙11賣火了。然而產品賣出去了，但交不上貨，這時你就要賠。現在她不僅有很強的帶貨能力，也有很強的交付能力，這個就是交得順。

      最后，還要賺得夠。華為有一些產品，市場占有率、交付質量都挺好，但還是砍掉了，因為這個市場本身發展的不好，你的市占率再高，投資回報還是不能達成預期。因此，好產品還必須要算一筆賬，賺得到底夠不夠。

到底什么是Charter？我們可以從兩個角度來理解：

      首先，從投資的角度看，Charter是產品的商業計劃書。你如果做創業公司，找風投來投錢，你就必須拿出一份商業計劃書來說服投資人，證明投你是能賺到錢的。

在IPD流程里，投資人就是IPMT團隊，因為我們大多數的企業就相當于是公司的經營管理團隊，或者一個大事業群的經營管理團隊。產品立項團隊要拿著Charter去說服 IPMT的領導投資。注意，不是領導“一聲令下”，是你要說服領導投資。

      其次，從產品開發項目的角度看，Charter就是項目任務書。一旦IPMT決策投資，Charter要能夠向產品開發團隊PDT指示清楚關鍵的目標和任務，確保真正能夠賣得好、交得順、賺得夠。

要做出這樣的Charter，就不是走個過場就可以了，而是Charter本身就需要一個開發的過程，我們說要像對待產品開發一樣對待Charter開發。

      首先，要組建Charter開發的團隊，這個團隊由產品規劃的部門來牽頭，但是只有一兩個產品規劃人員是做不好Charter開發的，還要有開發、銷售等各個部門的人共同參與，組成一個跨部門的開發團隊叫CDT。

      其次，Charter開發本身也有流程，我們叫做CDP。這個流程會定義Charter開發的角色分工，階段劃分等等，還要經過很多層次的、很多輪的過程評審來保證質量。

      另外，Charter開發有周期。對于一個大產品的Charter來說，一般至少要開發三個月；對于全新領域或者有革命性升級的大產品，Charter開發可能需要一年。

Charter開發的過程，其實本質上就是去策劃一筆賺錢的生意。Charter的核心就是要賺錢，因為真金白銀要投資了，必須保證投資能賺錢。

Charter的核心內容包括：
      Why，為什么做這個產品？
      What，這個是怎樣的產品？
      How，怎么做？
也可以再加上幾個詞，Who，誰來做？When，什么時候做？How much，投多少錢、賺多少錢？加起來叫做4W2H。但這些內容我們也可以都包含進Why和How里面，這樣就更簡單清晰。

      第一部分是Why？到底哪里有賺錢的機會？怎么就能把錢賺到？這一部分是最重要的。一旦把機會看清楚了，后面就相對簡單。因此，我們說Charter是“十萬個為什么”。

      第二部分是What？根據我們對機會的理解，我們定義一下應該要做出怎樣一個產品才能抓住這個機會？

      第三部分是How？這個產品的研發、生產、銷售準備怎么做？是不是能順利的完成開發和銷售的目標？

Charter開發流程非常好理解，就是分階段把這幾個問題回答清楚，然后Charter審批通過之后，移交給PDT（產品開發）團隊。

首先，我們來看Why的部分，市場評估。

市場評估的目的是發現賺錢的機會，一切必須圍繞機會洞察這個核心目標。

我們說，某某市場發展迅猛，空間巨大，這種叫抒情散文。某某市場空間是多少？增長速度是多少？這個是數據和事實的羅列。有必要，但這些還不是洞察，不知道這個市場到底該不該投。

我們判斷一個市場是不是機會，主要從兩個角度：
      第一個是有錢賺，
      第二個是夠得著。
有錢賺又夠得著，這就是我們的機會。

這里我們可以用一個工具，叫戰略定位分析SPAN，這個工具在做戰略規劃的時候經常用。Charter本身就是單產品、單項目的一個規劃。

SPAN圖有兩個坐標，縱軸叫市場吸引力，用來判斷是不是有錢賺；橫軸叫競爭地位，用來判斷是不是夠得著。里面的小圓餅代表細分市場，圓餅的面積代表細分市場的規模，面積越大，規模越大。主要目標是找出位于右上角的細分市場，既有錢賺又夠得著，這就是我們產品需要對準的市場機會。

SPAN圖是從一個叫做波士頓矩陣的理論改進出來的。波士頓矩陣的縱軸是市場增長率，它認為增長速度越高的市場，吸引力越大；波士頓矩陣的橫軸是市場份額，它認為市場份額是競爭地位最客觀的一個綜合的表現，最終體現為市場份額。

有的時候簡單起見， SPAN圖也會直接用波士頓矩陣的定義，但這種定義有時候會出問題。比如說我們在Charter的時候，我們都一般不建議這么做。

案例2：

假如我們的公司的年營收是10個億，現在有一個A市場，規模1000億，增長率1%；還有一個B市場，規模1億，增長率10%。哪個市場對我們更有吸引力？

波士頓矩陣看增長率哪個更高，但對我們來說，肯定不是增長率更高的B市場，而是規模更大的A市場。因為A市場足以賦予我們長期和巨大的增長風險。

所以，SPAN改進了一下，把市場吸引力定義為市場規模、市場增長、利潤潛力和戰略價值的加權綜合，橫軸競爭地位也不能只看市場份額。

有的時候，市場份額為0，那只是因為我們沒有開始去做，而不是我們做不出有競爭力的產品。

我們用目標市場的關鍵成功要素CSF，做加權綜合，來定義競爭地位。一般可以考慮的要素還有市場份額、品牌、渠道。這個產品競爭力，可以是你對立項產品競爭力的預估，而不是現有的，因為有可能新產品你還沒做。

由 SPAN做了初步的機會判斷之后，我們還可以把這些細分市場的市場吸引力、競爭地位、投入產出的財務分析等都列出來，然后大家一起討論做一個優先級排序，這個叫做 PDC組合排序。

那么，如果我們綜合考慮市場吸引力和競爭地位之后，結果還是找不到機會怎么辦？比如我們羅列了好多細分市場，有吸引力的市場肯定是有的，但是我們公司還比較弱小，競爭力太弱了，那個市場都夠不著怎么辦？

這個時候大家要記住一句話，市場從不缺少機會，只缺少發現機會的眼睛。

我們發現機會的手段就是市場細分。如果你的市場細分沒有發現機會，不斷改變方法再去做細分，直到發現機會為止。市場細分有各種各樣的辦法，你可以用各種變量各種組合來去細分，目的是為了發現機會。

案例3：

如我們熟悉的手機行業，蘋果在高端那么厲害，只要掏得起錢的中高端客戶，大多都愿意買蘋果。華為想進高端怎么辦？這時，我們不能簡單的在按高中低端來做市場細分了，我們按人群進一步細分，我們瞄準高端商務人士市場。iPhone在細分市場就有明顯的問題，屏幕太小，續航太弱，因此我們在細分的高端市場，是可以構筑出產品競爭力的。

案例4：

華為打高端手機市場不容易，對傳音這樣的小公司來講，想進手機市場就更不容易。他的競爭對手有OV、小米等等。傳音換了一種方法，按地域來打非洲市場。華為和iPhone的手機拍照競爭力很強，小公司打不過，但在非洲市場傳音的手機拍照才是最好的。只有它能解決拍照是黑人面部的一個圖像處理的問題。

因此，沒有絕對的競爭力，競爭力是要根據客戶的需求來判斷的。只要你能廣泛深入的掌握各種目標客戶群的需求，以及各競爭對手的產品，在滿足客戶需求方面存在的問題，你就能找到你的市場機會。

市場細分的目的是為了發現機會，絕對不要別人怎么分，你就怎么分。

剛才我們已經發現，判斷一個市場是不是有機會，要看這個市場有沒有錢賺，有沒有吸引力，還要結合對客戶需求和競爭形勢的理解判斷，看我們在這個市場有沒有競爭力。既有錢賺，又初步認為有構筑競爭力的機會，我們才選擇它作為目標市場。

一旦我們選擇它了，我們又需要進一步地看清楚這個機會，才能了解怎么才能抓好這個機會，也就是怎樣能夠比競爭對手更好地滿足細分市場的客戶需求，才能抓住這個機會。因此，看客戶需求和看競爭對手，是我們在市場洞察中需要不斷深入的一個關鍵的工作。

那么，怎么做好客戶需求分析？

案例5：

如果你是做電話機的，你的客戶聽筒的電纜應該有10米長，你把這句話記錄下來，就開始規劃電話機的話，那么你的客戶需求洞察是不及格的，你幾乎不可能憑這樣一條需求做出差異化的競爭力。

你這時候必須要做的動作是，多問幾個為什么？客戶為什么提這個需求？他到底是在什么場景下遇到了什么問題才提的這個需求？多問幾個why之后，可能就會發現這是一群喜歡煲電話粥的客戶，一打電話就是幾個小時，還時不時需要打電話，邊打電話邊處理一些事情，要能夠在整個房間走動。現在的電話線太短了，夠不著。

這樣，你就從一條冷冰冰的死的需求，深入到活生生的一個場景里面，你就能夠真正理解客戶遇到的問題，從原始需求挖掘到客戶問題。

理解了客戶的問題，還要能提供解決方案。你的解決方案比競爭對手更優秀，產品才更有競爭力，才有可能抓住這個市場機會。

這里我們又有一個工具，叫需求金字塔。

      金字塔的最上層是客戶問題，這個是剛才通過問好幾個為什么，我們挖掘到的。如果這個都沒有挖掘到，我們后面都不用做了。

      第二層叫系統特性。就是我們針對某個特定客戶的問題的解決方案，他是從解決客戶問題的能力的角度來描述的。比如說，在系統特性這一層，我們說，話筒線的長度要能覆蓋客戶的整個房間。

      最后一層也就是系統需求，系統需求是我們產品要解決客戶問題時所要具備的一些可衡量、可驗收的一些具體的技術指標。

我們的需求分析千萬不能指定最下面一層的技術指標——幾米長，我們需求分析的價值重點是在上面兩層，挖掘客戶問題，設計解決客戶問題的系統特性，解決方案。

案例5（延展）：

還是用剛才我們的電話的例子，我們挖掘到了客戶問題，就可以設計解決方案了。先來一個相對保守的方案，我們還是做一個有線電話，因為我們理解到客戶場景是要在房間里走來走去。所以，我們的特性需求是要能夠覆蓋整個房間。

根據這個特性我們去實地考察，多長才能覆蓋整個房間？我們發現客戶可能有的時候提的也不夠準，他說10米，其實11米才能更好的覆蓋，我們就引導出了一個11米的需求。

那么，除了話筒線的長度以外，我們想客戶是要在房間里走動的，我們這么長的話筒線拖來拖去肯定是影響走動的，我們還需要有個話筒線的自動收縮收納的功能，這個電話設計出來，肯定比僅僅把話筒線做到10米長的變化，更有競爭力。

剛才是一個基本的方案，我們再來一個更有創意的方案，我們不做普通電話了，你要在房間里走來走去接電話，我做一個無繩電話，電話的功率足以覆蓋整個房間，而且話筒電池可以支持連續通話三個小時以上，保證讓你放心的煲電話。

最早客戶給我們的原始需求是話筒線長10米，結果我們經過需求的洞察分析之后，傳遞給研發人員的系統需求是做一個沒有話筒線，但是有三個小時續航能力的無線話筒，這才是一個有顛覆性的競爭力的產品。

這樣的真實案例非常多。

案例6：

幫助華為無線打入歐洲，從而幫助華為進一步成為全球無線通信領導者的分布式的基站技術，就是發現了歐洲運營商3G網絡基站獲取非常困難的一個問題，提供一個創造性的解決方案。

案例7：

再給大家介紹一個華為進軍能源市場的案例。華為做太陽能發電站里面用的光伏逆變器。我們怎么構筑競爭力呢？

我們了解到，客戶有一個關鍵的痛點是降成本，成本太高的話，整個太陽能發電這個行業就生存不下去了。但是光伏逆變器這么個硬疙瘩，華為又不做里面的原材料，怎么能在成本上面構筑逐步的競爭力量？很困難。

這時候我們發現客戶真正關心的是太陽能發電的每度電成本，你的每度電成本相比火電低，你有競爭力，你才有價值，而不只是一個光伏逆變器。

而在成本的總過程里面，因為太陽能發電站占用的場地面積太大了，要花很多人、很多時間去管理維護。所以，在每度電成本里面，它這個管理維護成本占比非常大。

華為因此發揮自己在手機無線通信等多個領域的技術，把這東西用一個可以極大減少人工維護的這么一個智能光伏的解決方案，用手機做維護的終端，用無線去傳信號，加上一個傳感器，整個管理維護的成本大幅降低，一舉就奠定了華為在整個市場的領先地位。

從這個案例我們可以看出，你要真正理解客戶的問題和客戶的場景，才能實現產品和解決方案的創新。你要從以產品為中心的思維轉變到以客戶為中心，不要因為我是做光伏逆變器的，我就只看到光伏逆變器，以客戶為中心去看到整個智能光伏的解決方案，會給你帶來更大的機會。

理解了客戶需求，圍繞客戶需求，我們能不能抓住這個市場機會還有最后一個關鍵點，我們到底能不能打贏對手，讓客戶選擇我們的產品？

我們產品最終是要上戰場打勝仗的，商場就是戰場。

要上戰場打勝仗，首先我們要建立必勝的信心。
我們有些企業還處于發展的階段，面對一些行業巨頭的時候，會有這種感覺，和他們競爭不太可能。沒有什么不可能的，沒有不可戰勝的對手。

我們要記住兩句話：

      一句是“東邊不亮西邊亮”。這個細分市場我打不過你，我就換一個地方，根因在于市場需求的多樣性，這一句話解決了初步的生存空間的問題。

      想要進一步發展，還有更重要的一句話，“皇帝輪流做，明年到我家”。這個世界它總是充滿矛盾，你別看這個行業巨頭多么強大，不可戰勝的樣子，其實它強大本身總是會孕育它的衰敗。

因為我們的外部環境總是充滿太多的變化。越是強大的公司，它的內部慣性就越大，包括技術上的慣性，他當前的平臺和技術路線會占用太多的人，一下轉不出來；也包括商業關系，當前的商業利益會造成太多的牽絆。

案例8：

通用汽車，原來做傳統車的，好不容易下了決心去做電動車。但他的經銷商渠道，四s店門都不愿意賣，因為賣電動車很難賺取維護保養的錢。

技術慣性再加上商業慣性導致大企業很難及時響應這個變化。就像一輛速度最快的車，繼續往前開，它最有優勢。但轉彎的時候它就最難。

我們抓住變化的機遇，打敗強大的對手，這個就叫做彎道超車。這個不是大道理，是實戰經驗。

華為幾乎在所有的細分領域扭轉市場格局的時候，都多少有彎道超車的因素。小彎道能夠讓你在一個細分領域超越對手，大彎道可能會顛覆一個公司甚至一批公司。

舉幾個大家都熟悉容易理解的例子：

案例9：

比如諾基亞在手機市場的衰落，那就是需求變了。手機不僅用來打電話，更要用來上網聊天，照相、打游戲。諾基亞抓機會太慢了。當然，抓住這個機會興起的不只有iPhone，還有我們一大批的中國手機企業。

案例10：

柯達率先發明數碼相機，但最后卻被數碼相機奪了自己的命。因為它的商業慣性導致他不可能積極的擁抱變化，最后就被別人抓住機會超越，淘汰。

大家千萬不要把諾基亞和柯達當做笑話來看，我們應該要認為他們都是很了不起的公司，都曾經是行業的領袖，他們肯定是看到了變化的，但就是轉彎比較困難。

某種意義上說，大公司因為自己的慣性而衰落是不可避免的，唯一能改變的就是爭取減緩一些。如果我們企業就是一家大公司，我們就要警惕怎么樣延緩，減少這個影響。所以說，馬云說要讓阿里成為一個101年的偉大公司，我覺得他的認識非常深刻。

既然歷史規律是皇帝輪流做，那么王侯將相寧有種乎？明年能不能到你家，就看你有沒有追求和勇氣。這是講勝利的信心，必勝的信心。

但是，光有精神信心肯定是不夠的。我們最后還是要落到打勝仗的物質條件，我們這里又要用到一個工具，叫競爭雷達圖。

      首先，我們要確定雷達圖的維度，這個維度要基于目標細分市場的客戶需求來定，客戶選擇產品的時候最關心什么？這就是我們雷達圖的維度。

      然后，我們要確定目標市場上的競爭對手。

      最后，我們要把每個維度上的分都打出來，我們的雷達圖就畫好了。

前面講了必勝的信心，雖然我們很有信心，但是如果我們的雷達圖畫起來，像我們 PPT上右邊的圖，藍色是我們最厲害的敵軍，紅色的是我軍，你看我軍被敵軍完全包圍了，那么等待我們只有一個下場，就是被敵人干掉。

要想打勝仗，最低要求是突圍。就像右邊成本上突出來的友商，它在成本上是最有競爭力的，那么它至少能夠在看重成本的市場上打勝仗，要突圍，最終目標一定是全包圍。反過來，我們把敵軍全包圍了，那才能大獲全勝。

所以說，要理解有這個勝利的機會，又要落到實處，我們要創造勝利的條件，我們要突圍，要包圍。

那么，怎樣才能在雷達圖上實現突圍，乃至把敵人全包圍呢？

我們要圍繞勝利的目標去策劃：

      第一，戰場的選擇。也就是我們前面講過的市場的細分和目標客戶的選擇。這個選擇能改變雷達圖的維度或雷達圖維度的評價標準以及有哪些競爭對手。因為在不同的細分市場，客戶關心的東西是不一樣的。即使關心的東西一樣，但關心的程度是不一樣的。這就從根本上改變雷達圖。

放在全球大多數市場上，剛才講過的傳音手機的拍照肯定比其他頭部手機差一些，但是在非洲市場一打分，雷達圖上傳音遙遙領先。放在全球市場上，手機有沒有三個以上的卡去待機，肯定上不了雷達圖。但是在非洲市場上，傳音做了5卡待機，最近還做出了8卡待機，非常受歡迎。因為在非洲運營商太多，覆蓋太差，漫游費太貴。

      第二，戰情分析。要充分深入的分析競爭對手，首先要把競爭對手列全，在市場上和我們實際打仗最多的正面對手肯定要有，但我們不能把行業的標桿忘了，也許現在我們和他打的還不算多，但是我們要有追求，時時刻刻惦記著他，先向他學習，遲早一天把他給干掉。

另外，一定要放開眼界，多看看有沒有潛在的對手。現在的世界跨界競爭太多了，做黑電的開始做白電，做手機的開始做家電，最致命的競爭可能來自做跨界的對手。

其次是，不要低估了對手。一定不要拿自己未來的產品和對手現在的產品比，這個問題是經常出現的。

此外，在一些關鍵的維度和關鍵的指標的進步速度上，不要低估了對手。如果對手在某個方面嘗到了甜頭，被市場認可了，他肯定會把這個指標做到極限。你不能簡單的再用線性增長的規律說，去年增長了10%，明年也增長10%，不能這么簡單的去估計，你要去跟他拼工程技術能力的極限。

      第三，戰術設計。戰場選擇和戰情分析是必要的前提準備，最后要落到怎么打的戰術上面，原則非常簡單，有兩條：

雷達圖畫出來了，絕對不能有關鍵維度被對手壓著打。可以差一點點，但是你不能被壓著打，你要在客戶可接受的范圍內。

另外，必須有關鍵維度能夠壓著對手打。至少要有一個以上的地方，你要能夠壓著別人打，只有這樣，你才有可能打勝仗。

如果做不到怎么辦？如果做不到，要不請你重新選擇戰場，要不請你重新設計產品。因為這是勝利的條件，你必須要達到。

案例11：一個油煙機行業，F和R是兩家很優秀的頭部企業，也是競爭對手。

R在行業里面樹了一個口碑，那就是風量最大，而且宣傳效果很好。但是F在這個行業積累很深，有自己獨到的理解，他認為吸油煙效果不等于風量，只強調風量是片面的，而是要從多個角度去考慮和設計油煙機的效果，強調不跑煙這么一個結果，最終我是為了不跑煙，不是為了比風量。

但沒想到市場對R的大風量很認可，而且R的風量的提升速度上非常激進，超出原來的預期，導致F在一些細分市場上有些被動。

當然F畢竟是一個很優秀的企業，后來在短板上也快速改進了，但這個過程還是值得我們去探討：F公司不簡單跟隨對手的大風量，而是瞄著真正解決客戶問題的不跑煙去思考，這個方式對不對？當然對，而且這個是行業領導者應該具備的思考方式。那為什么一度陷入被動？

老老實實用雷達圖，我們就可以化繁為簡，把這個問題剖析清楚。F公司的競爭對手R宣傳的大風量被客戶認可了，取得了良好的市場效果，那么它就必須是雷達圖的一個維度。是雷達圖的一個維度，你就不能被對手壓著打，尤其是對手已經嘗到甜頭了，你就更不能采取保守的策略，而是要去拼工程能力的極限去扭轉，這是大風量你必須去拼。

第二，不跑煙的思考角度非常好，但是要看我們做的怎么樣。如果我們還沒有做到讓用戶可以清晰的感知和度量，沒有成為用戶在購買時刻的一個標準，那就沒有成為雷達圖的一個維度。也就只是一個好的思路，沒有落地，不是競爭力，劃不到雷達圖里面。如果有一天我們真的可以把不跑煙做到清晰的感知和度量了，那么這個確實很強，對風量可能是個降維打擊。

這就像買蘋果和華為手機的客戶，沒有人會關心手機測試程序的跑分。所以不管你有什么思路，老老實實把雷達圖畫好，才能看清楚你到底能不能打贏對手。

我們在雷達圖上突圍了，競爭分析和競爭力的構筑是不是完成了？

前面我們說Charter立項要回答“十萬個為什么”，讓領導批準投資沒那么容易，我們還要接受三個靈魂拷問：

      第一個拷問，你什么時候做到第一？如果你現在還是突圍，你必須回答什么時候做到第一，做到全包圍？

      第二個拷問，你憑什么做到第一？大家都那么努力工作，憑什么就是你能做到第一，把別人給包圍了？

      第三個拷問，你憑什么持續做到第一？你產品的創意可能很好，但明年是不是全世界都可以把你的創意抄過去了，你還能保住這個第一嗎？

上嘴唇一碰下嘴唇，靈魂拷問非常難回答。但這三個拷問其實都是一個核心問題，你準備怎樣構筑競爭力。

常見的競爭力構筑策略有幾種：

      第一個是借道超車。創造性地利用我們的一些既有的內部優勢，比如我們前面提到的華為的能源產品線，利用手機去做能源行業的智能光伏解決方案。

      第二個是彎道超車。就是搶先一步的去抓外部的需求變化和技術變化的機會。比如我前面也講過的，很多其他的廠商借助需求或技術的變化，顛覆諾基亞和柯達的一個故事。這是兩種超車的常見方法。

      第三個是不讓別人超車。我們不能停留在理論上，我們的目標如果是要設計超車，在Charter里面，我們就需要把彎道是什么？怎么準備抓住彎道去構筑競爭力去搶超車？這個思路要講清楚。超車以后還要卡位，不讓別人超車，構筑自己的競爭力控制點，怎么做呢？

還可以用雷達圖，對于重要的競爭力的維度，比如說我們準備主打高端商務市場的手機產品的競爭力雷達圖里面，續航能力是一個關鍵的維度，那我們就把續航打開，里面不光有電池，還有芯片，有功耗控制，軟件的進程管理等等很多方面。

我們把它打開了，這些技術我們都加大投入，而且打開的思路去做，有的可以自研，有的可以從外面購買，有的可以跟供應商進行戰略合作，我把它分解的更細，投入更多，用更靈活的思路去做，一層層的往下展開，我們就有可能去構筑出我們的競爭力控制點。

通過這些競爭力構筑策略，我們最終要達成的效果：

      第一是攻得下，目標就是要成為第一，要么當前立項的產品就是第一，要么你要給出一個產品演進路標。

      第二個是守得住，從一開始就要關注和思考怎么去構筑戰略控制點，策劃怎樣才能長期保持第一。這個是我們講要從勝利到勝利，要構筑長期的競爭力。

“十萬個為什么”回答清楚了之后，我們完成Charter后面的內容就會比較順利了。因為所有的鋪墊都已經做好了，機會你看清楚了，剩下就是說清楚，用什么產品來抓住機會，說服老板投資這個產品。

什么樣的產品值得老板投資呢？

我有一個產品能打動客戶，能打贏對手，最后還能給老板賺到錢，而且還能提升公司的品牌形象和市場地位。請問老板你投不投？

      打動客戶就是有客戶價值，產品的價值特性，也就是分別在哪些場景下，客戶有哪些需求，我們是怎么解決的。

      打贏對手就是有競爭力，我們的這些價值特性都是有可實現的備選方案的，而且方案的關鍵規格指標是比對手要強的。

      最后是能賺錢的。營收和利潤是這個產品直接給老板賺的錢，格局和品牌提升是為了以后的其他產品賺錢。

這幾件事情都講清楚了，產品包就定義好了，Charter開發就剩下最后一個問題，老板覺得你這個產品說得真好，但就怕你忽悠我說到做不到，就需要把研發、銷售、財務等方面的業務計劃，做出一個大綱，執行策略。

所謂執行策略就是業務計劃的一個要點和大綱。

Charter階段不需要做詳細的業務計劃，只要解決兩個問題：

      第一是支撐決策，你覺得老板可能對哪些方面還不夠放心，你要把老板給說放心了，老板才能拍板決策。

      第二是指導產品開發團隊的工作。你覺得哪些要點是兄弟們真的要提前想清楚準備好的，那么你就要提前給規劃好。這樣我們就完成了能夠保證產品賣得好、交得順、賺得夠的Charter開發。

Charter開發流程是華為從小IPD轉向大IPD非常重要和關鍵的一個環節。

華為99年開始推行的IPD是小IPD的開發產品開發流程，現在也有不少企業是引入過IPD的，但其實都是小IPD。小IPD基本上華為99年到2003年之前的比較早的一個版本，不是我們今天說的大IPD。

小IPD對我們的產品開發過程的質量管控有很大的幫助。但是當我們進一步準備開拓新業務、新市場的時候，就發現簡簡單單想到一個點子就開始干的產品不行了。質量管控好了，但是沒有足夠的差異化競爭力，那就不能支撐公司的增長，再上一個新臺階。

于是我們就通過把一聲令下走過場的產品立項，改造成為了Charter開發，規劃出了更有競爭力的產品，構建了在更激烈的競爭環境下打勝一場硬仗的能力，也幫助公司開始在新業務、新市場上面打開局面。

但是，做好Charter只是大IPD變革一個非常好的開始，也不是全部。Charter差不多涉及了我們前端規劃、市場洞察的所有方法論。但它本身只是面向一個產品的，它的作戰空間比較小，作戰周期也比較短，都有限制。它不能去指導你整個業務領域怎么去走向業界第一，我們說這是整場戰爭，它只是指揮了一場戰役，他沒辦法去指揮整場戰爭。

但是，如果我們把這些方法論的應用范圍擴大到整個業務領域，延長到5~10年的戰略周期，它就變成了前端的產品路標規劃的這么一個流程，就是我們前端的戰略規劃的流程。

另外，Charter它也需要回答怎么樣去構建技術競爭力的一個問題，但是一樣的受到作戰空間和作戰周期的限制。

如果我們把它擴展到全部產品系列的5~10年的周期，技術競爭力構筑就有更大的空間去做產品之間的平臺共享，以及提前的做技術規劃和準備。這個就是技術準備的一系列的流程。

因此，我們說通過做好Charter，我們能夠構建打勝一場硬仗的能力，同時還能幫助我們發現贏下整場戰爭的一個差距。我們把差距補上了，我們就得到了幫助華為成長到今天個的整個大IPD流程。

總結一下，從“一聲令下”的產品立項到“十萬個為什么”的Charter開發，是企業發展到一定階段要繼續保持增長，走上一個新臺階的必然要求，也是我們企業增長方式變革的一個關鍵的步驟。

怎么開始轉變？轉變思想、轉變行為、改變組織。

給企業家朋友們幾個具體建議：

      第一是要轉變思想，要構建能夠讓企業增長再上一個臺階的產品力，那你就要把產品管理的重心，從產品開發管理過程轉移到前端，去關注產品的規劃和定義。

      第二是要轉變行為，去定義產品，發出幾個靈魂拷問，讓兄弟們去回答“十萬個為什么”，也許他們能做的比你想象的好。

      第三是要改變組織，我們真的按Charter的要求去做的時候，可能確實會發現能力上是有差距的。很多市場的數據，很多客戶需求的理解，很多競爭的信息我們沒有掌握，方法論也不能靈活應用，但這個能力建設一定要依賴組織，責任比能力更重要，把前端的產品規劃的組織建立起來，專職的組織，把責任壓上去，能力慢慢就會起來。

同樣的“黑天鵝”下，為什么有的企業低增長甚至負增長，而有的企業，如華為、雅迪、TCL、太平鳥、邁瑞醫療、良信電器等卻能無視外部環境的艱難與動蕩，依舊實現了逆勢的高增長？他們，在管理上究竟有什么創新舉措？

2021年3月26日至27日，雙藍血十杰，雅迪、寧德時代、TCL、太平鳥、雙胞胎等企業增長戰略和組織活力變革操盤手，帶你揭秘頭部企業逆勢高增長的管理實戰秘籍。

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來源：喬諾之聲；作者：劉毓，喬諾商學院研發管理資深專家、華為公司原解決方案部CTO