01、優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者，都有大局觀

1.我們生活在一個(gè)“局”中

中國有幾個(gè)字非常有意思，代表著非常多的含義，多到可以解釋很多事情。

今天說說“局”這個(gè)字。局的概念可以用到很多地方，這個(gè)世界就是由不同變量、不同因素組合成大大小小不同的局，每個(gè)人都在制造各種因素組合的局面。

比如創(chuàng)業(yè)，不管你做什么樣的公司，如果大家對(duì)你這個(gè)品牌、產(chǎn)品有了信任，形成客戶基礎(chǔ)，甚至形成客戶忠誠，這背后就是大量的因素形成了一個(gè)局。

中國人用“局”字描繪了很多事情，比如中國人講棋局、飯局、布局、格局、騙局、全局、開局、做局、結(jié)局、破局、僵局、時(shí)局、賭局、戰(zhàn)局、危局、變局、勝局、敗局等等，什么都有，中國人把很多事情都放在局里看。

這就是中國傳統(tǒng)智慧的唯物辯證法，把“局”變成了一種系統(tǒng)性的思考，而不是只看表面現(xiàn)象和冰山一角。

2.領(lǐng)導(dǎo)者要有全局思維

“局”代表了多種元素的系統(tǒng)性組合。

現(xiàn)在每個(gè)企業(yè)都在講創(chuàng)新，如果你把創(chuàng)新行為只當(dāng)作要做一個(gè)新產(chǎn)品、做一個(gè)研發(fā)、增加一下研發(fā)投入，那是做不來的。

因?yàn)閯?chuàng)新也是局的概念，它必須是整個(gè)公司從文化、信仰開始轉(zhuǎn)變，才能把這個(gè)局面改過來。

你想研發(fā)做這個(gè)東西，如果組織沒有改變，這個(gè)企業(yè)是變不了的，你調(diào)動(dòng)不了資源，也集中不了資源。

所以我們講創(chuàng)新，就是講從根本上改變一個(gè)企業(yè)。

在老企業(yè)、新企業(yè)都有這個(gè)問題，真正轉(zhuǎn)變一個(gè)戰(zhàn)略，絕不是說投資某一項(xiàng)業(yè)務(wù)就把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變了，如此一定會(huì)留下隱患。

再是調(diào)動(dòng)資源的問題，你要對(duì)局勢(shì)有一定的判斷：各種資源集中到一起最后能不能形成一個(gè)局面？做任何一個(gè)企業(yè)都是做一個(gè)局，一定有精神的、物質(zhì)的元素在里面。

我們帶領(lǐng)一個(gè)企業(yè)往前走，最終企業(yè)展現(xiàn)的是這樣一個(gè)局面：它是多元素組合集中起來的，大過單一元素分散或簡單組合。

通過對(duì)局面的分析，判斷哪個(gè)因素是重要的，哪個(gè)因素是相對(duì)次要的，產(chǎn)生什么結(jié)果，對(duì)未來局勢(shì)產(chǎn)生什么影響，這是基本的哲學(xué)思維，能夠帶來預(yù)見性。

所以，全局式的思考和預(yù)測(cè)是管理者所需要的，否則就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。組織的天性就是希望有一個(gè)人站出來說明天是什么。

02、既要有組織性，也要保留人的個(gè)性

一個(gè)組織，首先要尊重物質(zhì)，但也必須塑造精神。任何健康的組織都是這樣。

如果看共產(chǎn)黨的歷史，拿《毛澤東文集》和《蔣介石日記》比一比，會(huì)發(fā)現(xiàn):

蔣介石只有物質(zhì)、沒有精神，只有瑣碎、沒有大局，只有壓力和牢騷、沒有樂觀，不太局氣；

毛主席舉重若輕，他也重視物質(zhì)，但是他更看重精神。

我去井岡山學(xué)習(xí)，說當(dāng)年毛主席帶了一支隊(duì)伍上山，問戰(zhàn)士們山下是什么地方？戰(zhàn)士們說，是吉安；再看看？是茨坪；再往前看，戰(zhàn)士說看不到了。毛主席說，那不行，要看到全中國、看到全世界。

雖然當(dāng)時(shí)飯還吃不飽，但也要看到全世界。這就是在組織中物質(zhì)性和精神性上的平衡，文化因素是最好的激勵(lì)，也是對(duì)人塑造過程中最重要的東西。

組織的塑造必須有精神在里面，我要講激勵(lì)，更要講精神。

所謂精神，不是虛無縹緲的東西，使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略、執(zhí)行、評(píng)價(jià)是和你的收入聯(lián)系在一起的，最后評(píng)價(jià)的時(shí)候，看有沒有實(shí)現(xiàn)你的物質(zhì)和精神目標(biāo)。如果沒有，又開始了新的循環(huán)。

人生就是不斷追索、探索、循環(huán)，這樣才能達(dá)到精神和物質(zhì)的平衡。而真正有思想、有戰(zhàn)略、有信仰、有精神的企業(yè)也才會(huì)走得遠(yuǎn)。

精神不是騙人的，不是虛無的，不是拿來做工具用的，你的信仰和你的事業(yè)是聯(lián)系在一起的。

第二，要尊重人性和個(gè)體，也要塑造組織性。

人天性愛自由，不希望別人來管。中國人相對(duì)來說組織性強(qiáng)一點(diǎn)，這從秩序來講是好事情，但從創(chuàng)新來講不一定。

在企業(yè)里，首先要認(rèn)為你的每一個(gè)員工，一定是一個(gè)很美麗的人。所謂美麗，就是認(rèn)為他一定是從品德到動(dòng)機(jī)、能力上都是好的人。

好人是在好的環(huán)境中成長起來的，不公平的環(huán)境里出不了多少好的人，因?yàn)槿耸怯凶晕曳磻?yīng)的，人心是對(duì)換的，你對(duì)我好，我對(duì)你好，這是一個(gè)基本規(guī)律。所以尊重人性、尊重個(gè)體，這是最基本的。

另一方面，也要塑造組織性。

大家說“江山易改，本性難移”，人是很難改變的，但是組織性是可以改造的，組織的文化是可以塑造的，這讓每個(gè)人保留了自身的獨(dú)立性和主觀能動(dòng)性以外，同時(shí)也能適應(yīng)組織性，認(rèn)同組織的統(tǒng)一目標(biāo)，也有服從性，也有紀(jì)律性。

尊重個(gè)性，也要塑造組織性，在企業(yè)管理里這兩個(gè)要做到平衡。

第三，要尊重教育和培訓(xùn)，也要提高選拔管理者的能力。

每個(gè)企業(yè)里都有大量對(duì)員工的培養(yǎng)教育活動(dòng)。要把一個(gè)人培養(yǎng)成領(lǐng)導(dǎo)者，實(shí)際是很難的，有天分的人才能成為一個(gè)組織的領(lǐng)導(dǎo)者。

有的人可能培養(yǎng)不成領(lǐng)導(dǎo)者，但他照樣是很有能力、很好的人，可以給組織作出很大貢獻(xiàn)，但你不能把他的地方放錯(cuò)了。

如果他的天分是一個(gè)技術(shù)人員，或者是一個(gè)喜歡自由創(chuàng)造的人，你讓這個(gè)人當(dāng)科學(xué)家可以，當(dāng)校長問題就來了。

所以在企業(yè)里，經(jīng)理人應(yīng)該是選出來的，你必須很好地去度量、選拔、評(píng)價(jià)，而不是強(qiáng)行培養(yǎng)。

這就是所謂尊重天性，不管大企業(yè)、小企業(yè)，都要尊重人天生的能力。一個(gè)人自身會(huì)有很多素質(zhì)讓他適合某一類職務(wù)，選擇他會(huì)比教育他更重要、更有利。

第四，要給企業(yè)管理者更長時(shí)間。

企業(yè)都有生命周期，兩年三年，五年十年，業(yè)績有月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)，業(yè)績不好就換人，這是一般的思維。

有哪個(gè)企業(yè)因?yàn)楹芸鞊Q了CEO而獲得成功的？不多。有哪個(gè)企業(yè)不頻繁換人卻能獲得成功？李嘉誠是一個(gè)，他在公司做了60幾年，20歲創(chuàng)立公司，現(xiàn)在90歲了。

還有世界上最好的船公司馬士基航運(yùn)公司，之前的掌門人90多歲去世。他生前為公司服務(wù)了40多年，去世那天我剛好在丹麥，整個(gè)國家就像出了大事一樣，很多人來悼念他。

這樣的例子還有很多，他們都是做了幾十年的人，成功的概率也是比較高的。

我感覺，在企業(yè)里換一個(gè)中層的人，前后就要浪費(fèi)四年時(shí)間。剛?cè)蚊�一個(gè)人，你不能第一年就換他。過了一年發(fā)現(xiàn)不太行，已經(jīng)第二年了，不能馬上換，要找人，找到之后第三年換掉。新來的人又要學(xué)習(xí)、熟悉一年。

這四年下來，企業(yè)沒有很大進(jìn)步，可競爭對(duì)手已經(jīng)走了很遠(yuǎn)。

所以選人很關(guān)鍵，選是第一位的，如果選的過程當(dāng)中下的力氣比較大，他就會(huì)是一顆好的種子，這樣你給他更多時(shí)間去發(fā)揮就會(huì)好很多。

03、好的經(jīng)理人70%是選的，30%靠培養(yǎng)

1.企業(yè)經(jīng)理人的標(biāo)準(zhǔn)及素質(zhì)要求

企業(yè)里面有個(gè)難題：什么樣的人是好人？這幾乎是個(gè)世界范圍內(nèi)的難題。

很多人去GE學(xué)習(xí)過，我去學(xué)習(xí)的時(shí)候還是韋爾奇的時(shí)代，韋爾奇講4E：Energy（活力）、Energize（激勵(lì)）、 Edge（膽識(shí)和決斷）、Execute（執(zhí)行力）。

這4E是GE對(duì)人的評(píng)價(jià)。

后來換了伊梅爾特，伊梅爾特把4E換成了專業(yè)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新和尊重人，重新解釋了他對(duì)企業(yè)人評(píng)價(jià)的要求和作用。

當(dāng)然他把GE的戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)變了，把GE過去并購、甚至金融為主的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)變成了需要更多的工程師，不需要更多的會(huì)計(jì)師的業(yè)務(wù)。

之后，伊梅爾特被換掉了，只做了16年。

為什么被換掉？外界認(rèn)為伊梅爾特沒有跟上數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，雖然他一直非常努力地去跟，但他沒有跟上這個(gè)時(shí)代，GE的市值、股票都很一般。

那么怎么評(píng)價(jià)一個(gè)人？

評(píng)價(jià)有很多標(biāo)準(zhǔn)，包括學(xué)習(xí)、激情、團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)新、敬業(yè)、廉潔……每個(gè)人都會(huì)說出不同的東西。

標(biāo)準(zhǔn)有什么用？

兩個(gè)作用：第一，選人時(shí)有一定依據(jù)。

每個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都可以打分，比如是否誠信、是否有擔(dān)當(dāng)，從1分到10分打分，如果大家都是這個(gè)看法，就有一定的準(zhǔn)確性在里面。

第二，如果不斷推動(dòng)這些標(biāo)準(zhǔn)，讓大家覺得這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)追求的、推崇的，那么大部分人就會(huì)去效仿、學(xué)習(xí)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)慢慢就會(huì)起到作用。

我認(rèn)為企業(yè)經(jīng)理人70%是天生，30%是培養(yǎng)出來的。只有他的性格、特點(diǎn)里面有這些特質(zhì)的人，才能被培養(yǎng)出來。

對(duì)我來說，最難的是把管理者換掉，任命的時(shí)候要談話，換掉要說對(duì)不起，我比他還難受。

當(dāng)所有理念性、政策性、宏觀性東西有了以后，對(duì)人的判斷變成了最難、風(fēng)險(xiǎn)最大、收益也最大的事情。

標(biāo)準(zhǔn)分思想素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)和工作能力的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)單子可以列得非常長。

企業(yè)需要有意識(shí)地去修正、完善、使用、推動(dòng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，這和執(zhí)行戰(zhàn)略密切相關(guān)。

談到標(biāo)準(zhǔn)，我以前寫了一篇文章《你行嗎？》，這里面寫了134個(gè)問題，什么人可以當(dāng)經(jīng)理？什么人有資格做總經(jīng)理？當(dāng)時(shí)在公司里引起了討論。

比如說有一條“你能自嘲嗎？”

如果不能以自嘲的方式承認(rèn)錯(cuò)誤、承擔(dān)責(zé)任，你就不能帶團(tuán)隊(duì)。

你必須和你的同事說：“兄弟，這事你做得不錯(cuò)，是那天我做錯(cuò)了，你干得比我說得好。”

這樣大家才能有一個(gè)繼續(xù)工作的氛圍。

只有具備這些素質(zhì)后，才可以嘗試去做企業(yè)經(jīng)理，否則不可能在長久、持續(xù)的競爭中讓團(tuán)隊(duì)保持激情。

2.經(jīng)理人的5個(gè)層次

企業(yè)的經(jīng)理人有五種類型。

① 守業(yè)型

守業(yè)型的經(jīng)理喜歡管大公司，好像他天生就是當(dāng)官的料，來了之后基本能穩(wěn)住。

他也能做好職責(zé)，早九晚五，對(duì)人不錯(cuò)，不貪污不腐敗，什么會(huì)都開，發(fā)言按稿念，都挺好，沒問題，守住規(guī)模了。

但是守住就是落后，因?yàn)閯e人進(jìn)步了，市場(chǎng)進(jìn)步了。

② 效率提升型

有的經(jīng)理人在內(nèi)部搞管理改革改善，提升效率。

比如成本降低、出門記得關(guān)燈、吃飯便宜點(diǎn)、原料采購便宜點(diǎn)、產(chǎn)量提高、銷售費(fèi)用等等這些他都管，這是效率型的。

這也算不錯(cuò)的經(jīng)理了。

③ 業(yè)務(wù)擴(kuò)展型

有的經(jīng)理人建了新的工廠，當(dāng)然也可能建錯(cuò)了，但是最起碼有發(fā)展的欲望。經(jīng)理人必須要有發(fā)展欲望，必須要競爭市場(chǎng)份額。

他說，“你看競爭對(duì)手那誰誰誰，又提高產(chǎn)量了，又投資了，人家又建新廠了，我們必須得建，我們不建就落后了�！�

說的對(duì)嗎？很對(duì)。

這就屬于擴(kuò)展型的經(jīng)理人，沒有真正對(duì)行業(yè)提升革命性的轉(zhuǎn)變，但是他也在發(fā)展。

④ 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展型

還有一種經(jīng)理人會(huì)研究戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，特別是通過創(chuàng)新技術(shù)和行業(yè)轉(zhuǎn)型來發(fā)展公司，不斷有新的主意出來。

我們要進(jìn)入什么新行業(yè)？行業(yè)里面怎么轉(zhuǎn)型？要用到什么新技術(shù)？商業(yè)模式能不能調(diào)整？是不是可以跟上社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐？

當(dāng)然不是只做這個(gè)，下面的工作也是要做，包括穩(wěn)定發(fā)展、效率提升、業(yè)務(wù)擴(kuò)展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

在這種經(jīng)理人眼中，不會(huì)做重復(fù)建設(shè)，不會(huì)打價(jià)格戰(zhàn)，一定有新的創(chuàng)新的東西出來，這是非常難得的經(jīng)理。

⑤ 可持續(xù)發(fā)展再造型

最后一種經(jīng)理人可以發(fā)展組織。

不光自己干，全組織都在干，全組織變成一個(gè)學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、可持續(xù)發(fā)展的組織，他在或不在都可以。

組織本身從精神理念發(fā)展到業(yè)務(wù)專長的發(fā)展都非常完善，這是更少見的經(jīng)理人。

這就是經(jīng)理人的五個(gè)層次，越高層次的經(jīng)理人會(huì)對(duì)企業(yè)進(jìn)步帶來越大的推動(dòng)作用。

04、領(lǐng)導(dǎo)者要具備的3大素質(zhì)

1.有擔(dān)當(dāng)

作為所謂的領(lǐng)導(dǎo)者，要在關(guān)鍵時(shí)刻起到作用。

比如投資失敗了，你對(duì)失敗是什么態(tài)度。

我認(rèn)為，首先得承擔(dān)責(zé)任。但有好多人會(huì)不愿意去處理這件事，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不管怎么處理都沒有好事，已經(jīng)失敗了，只會(huì)搞的更差，最后爛到我這兒了。

這時(shí)，就是你作為領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)?shù)臅r(shí)候。我的經(jīng)驗(yàn)是，無論是擔(dān)當(dāng)，還是處理問題，但責(zé)任是要分清的。用力把責(zé)任承擔(dān)好，就會(huì)變成你對(duì)團(tuán)隊(duì)的帶動(dòng)力。

比如期貨交易，虧了50億，虧完之后，按照規(guī)定已經(jīng)超出決策范圍金額了，上面看到虧成這樣，是平常處理掉還是繼續(xù)持有？

我接手繼續(xù)做責(zé)任就是我的了，因?yàn)槭袌?chǎng)在波動(dòng)無法判斷好壞。這種情況下，作為領(lǐng)導(dǎo)者，要真正站出來。第一，考驗(yàn)眼光水平，第二，考驗(yàn)意志和擔(dān)當(dāng)。

如果你沒有這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力，說不咸不淡的話，誰也不知道如何處理。再一個(gè)，業(yè)務(wù)之間出現(xiàn)矛盾的時(shí)候，比如對(duì)財(cái)務(wù)資源的爭奪，對(duì)協(xié)同方式的不同意見，對(duì)評(píng)價(jià)問題的不公平......

這種問題，在公司里如果不能及時(shí)解決，就會(huì)一團(tuán)亂，你必須做到快速解決，見“扣”就解，直到公司最后沒有“扣”了。

2.始終保持樂觀

你的態(tài)度就是企業(yè)的文化。郁亮（萬科董事會(huì)主席）說的一點(diǎn)很好：悲觀就是一個(gè)情緒，樂觀是一個(gè)方法。悲觀的情緒就是不干了，樂觀的情緒就是想什么就做什么。

作為企業(yè)的CEO，公司的一把手，要保持持續(xù)樂觀，即使心理不樂觀也要表現(xiàn)出樂觀，因?yàn)槿魏苇h(huán)境都是不可控的，每天都有很多困難，每天都有很多困擾，你提出一個(gè)，下面會(huì)反饋10個(gè)給你。

所有對(duì)環(huán)境的變化，對(duì)你來講都只是給你提供經(jīng)營條件，你必須在這個(gè)環(huán)境下經(jīng)營好。樂觀的人無論盈利100億還是10億，都會(huì)保持樂觀。

3.放得開

除了樂觀，還要灑脫、幽默、放得開，很緊張導(dǎo)致什么事情也不敢做，這一點(diǎn)對(duì)成長性企業(yè)是很關(guān)鍵的因素。

我曾經(jīng)說過，有好的虧損，有壞的盈利。有人問，盈利還有壞的？比如，有些項(xiàng)目占用了很多資源，做了不好的商業(yè)模式，雖然表明盈利了，實(shí)際上風(fēng)險(xiǎn)在后面。

幾乎所有的企業(yè)都是從虧損里爬出來的。比如，中糧的肉食上市了，現(xiàn)在做的不太大，但是做的還不錯(cuò)。當(dāng)時(shí)在虧損，就有人就問，虧損了為什么還干？我說哪有企業(yè)上市就賺錢了，這個(gè)東西不投怎么賺錢�，F(xiàn)在雖然投了8億，但外邊投資基金給我們估值的是30億。

這種情況下，使得團(tuán)隊(duì)在這樣的環(huán)境之下，從虧損一路做起來，而這里怎么激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，給不給方向，虧損怎么辦，從一開始虧現(xiàn)金，到后來只虧盈利（因?yàn)檎廴チ耸裁礀|西）。

再到后來又盈利，回報(bào)率升高，再到來上市，一路走過來需要5年時(shí)間或者可能更長。

如果做領(lǐng)導(dǎo)者不能支持這樣的企業(yè)，你可能就不用做了，因?yàn)樗�有的企業(yè)都是這樣成長起來的。

05、總結(jié)

真正的“領(lǐng)導(dǎo)力”是什么？

有很多種形式，沒有一個(gè)簡單的答案。就像健康有各種各樣的形式，高個(gè)健康，矮個(gè)也健康；胖的健康，瘦的也健康，但是健康有一個(gè)基本的原則。

而公司有各種形式，可能是一個(gè)軍隊(duì)式的，也可能是一個(gè)演出隊(duì)式的。但是，也有一個(gè)原則：對(duì)人的尊重、對(duì)行業(yè)的基本評(píng)價(jià)、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的基本控制，必須準(zhǔn)確和一致。

并且，能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，帶好團(tuán)隊(duì)、帶好組織、發(fā)揮每個(gè)人積極性，能夠設(shè)定一個(gè)目標(biāo)，并能夠激發(fā)大家去達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。

【本文作者：寧高寧】