編者按：
近年來，由于海外斷供、新冠肺炎等“意外”的頻頻爆發(fā)，使得本土企業(yè)家開始意識到供應(yīng)鏈的必要性和重要性，供應(yīng)鏈，即供應(yīng)能力的安全保障，是作為企業(yè)戰(zhàn)略層面的核心競爭力之一。
供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)范圍很大，根據(jù)不同的企業(yè)特征和發(fā)展階段，目前大致劃分為風險規(guī)避型、敏捷型、效率型以及響應(yīng)型四個類別，那么每種類別的供應(yīng)鏈具體特征有哪些？該如何與銷售以及研發(fā)做好協(xié)同？
葉演老師，作為喬諾商學院供應(yīng)鏈資深管理專家，將帶我們了解供應(yīng)鏈運作的底層邏輯，以及如何實現(xiàn)產(chǎn)供銷三者的有效協(xié)同。
談到供應(yīng)鏈的話題，許多企業(yè)經(jīng)常在供需問題上糾纏不清，就像夫妻吵架一樣。對于供應(yīng)鏈的話題，該怎么看呢？
問題一：供應(yīng)鏈不透明
很多人抱怨供應(yīng)鏈不透明，就像一個黑盒子，根本就看不清楚里面是什么。
目前在淘寶上購物，可以掌握各種物流信息和實時狀態(tài)，可是客戶買了1000萬的設(shè)備，都不知道到底有沒有生產(chǎn)、排產(chǎn)排到哪了、能否按時到貨...反正結(jié)果不管是驚喜，還是驚慌，總是要給客戶驚出一身汗來，這就是不透明的供應(yīng)鏈。
問題二：供應(yīng)鏈響應(yīng)差
供應(yīng)鏈響應(yīng)太差也是一個比較普遍的問題，到了關(guān)鍵時刻總掉鏈子，好不容易市場簽下一個大單，供應(yīng)鏈卻交不出去，導致客戶被別的競爭對手搶走。這是經(jīng)常困擾銷售的一個大問題。
銷售為這事跟供應(yīng)鏈吵架，而供應(yīng)鏈也覺得很冤，感覺銷售的需求就像一個波浪，上躥下跳，一會沖上天，一會掉到地下去。有的時候好不容易救下兩個單，剛生產(chǎn)完，市場卻說訂單要推遲。那么為什么出現(xiàn)這些現(xiàn)象呢？
另一方面，供應(yīng)鏈處在業(yè)務(wù)的中后端，不像市場那么風光，也不像產(chǎn)品線那么牛氣，有時候像個小媳婦，總是在底下嘮叨一下，該干的時候還得干。
企業(yè)做大做強，供應(yīng)不能是短板
近期，美國德州的嚴寒天氣和日本的地震，加劇了芯片的供需矛盾。就在上周，福特公司在德國的工廠停產(chǎn)一個月，于此同時，整個大眾（包括一汽大眾、上海大眾），都紛紛采取了自己的限產(chǎn)措施。根據(jù)目前行業(yè)報告，預(yù)計整個行業(yè)要減產(chǎn)132萬輛汽車，芯片的供應(yīng)短缺，將會在未來不斷地持續(xù)地爆發(fā)。
而去年的新冠，促使全球很多公司供應(yīng)鏈停擺了，生產(chǎn)、制造、物流都開始出現(xiàn)了各種各樣的風險。每一次的風險過后，有能力的企業(yè)迎來了快速的增長，因為他們搶占了很多的市場，而更多的企業(yè)則感受到了前所未有的沖擊和挑戰(zhàn)。
大部分企業(yè)在這一次的事件中，充分地感受到了自己供應(yīng)鏈不是那么穩(wěn)定強壯，有些企業(yè)開始反思和總結(jié)，開始著手安全穩(wěn)定的供應(yīng)鏈，這變成了一些企業(yè)今年的戰(zhàn)略。
有的談到如何拉通銷售跟交付，從而提升需求的響應(yīng)效率；
有的談到供應(yīng)周期的壓縮；
有的談到產(chǎn)能利用效率的提高；
有的談到了產(chǎn)品質(zhì)量的合格率...
以前這些話題，在企業(yè)里基本沒有上升到戰(zhàn)略層面，今年我們很欣慰地看到，很多的企業(yè)把供應(yīng)力，即供應(yīng)能力的安全保障，作為競爭要素，寫進了自己的年度戰(zhàn)略當中。
為什么開始重視供應(yīng)鏈？這是企業(yè)發(fā)展到一定階段的必經(jīng)之路。企業(yè)在初級成長階段，首先是構(gòu)建市場、研發(fā)能力。等到產(chǎn)品力、戰(zhàn)略能力等構(gòu)建出來之后，就會想到把短路板補齊，這個時候經(jīng)常被忽視的供應(yīng)力就浮現(xiàn)出來了。
找準供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)的發(fā)展方向
供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)范圍很大，到底該從哪些地方尋找突破口，找準方向呢？
從供需的視角來看，對供應(yīng)的確定性和不確定性分類，先用規(guī)則來找到確定性的模塊，然后再針對不確定的板塊，用決策、方案進行平衡。
通過供應(yīng)的不確定性和市場需求的不確定性，可以將不同企業(yè)的供應(yīng)鏈類型劃分為風險規(guī)避型、敏捷型、效率型、響應(yīng)型：
·效率型供應(yīng)鏈
上圖中的四象限中，最理想的是左下角的效率型供應(yīng)鏈。很多大規(guī)模生產(chǎn)模式下的企業(yè)，都會選擇以效率型導向為優(yōu)先，其他的放在后面。
·響應(yīng)型供應(yīng)鏈
有些企業(yè)，它的外部需求波動很大，對供應(yīng)鏈響應(yīng)要求很高，需要嚴格按照訂單的需求生產(chǎn)，此時就會采取響應(yīng)型供應(yīng)鏈，去滿足變動的需求。
·敏捷型供應(yīng)鏈
右上角是敏捷型供應(yīng)鏈，既要有高效的反應(yīng)，還要有一定的柔性和成本，結(jié)合各方的優(yōu)勢去處理，響應(yīng)各種各樣的變化。
以上的四種分布，都是從整個供應(yīng)鏈條的角度，以及能力的發(fā)展方向去劃分，但要想做好供應(yīng)鏈的構(gòu)建，一定要結(jié)合自身的實際情況，有一個清晰的方向，再沿著一定的路徑往前去穩(wěn)步推進。
向業(yè)界標桿學習供應(yīng)鏈構(gòu)建
在供應(yīng)鏈領(lǐng)域， Gartner從2005年開始評選全球25家最佳供應(yīng)鏈企業(yè)。第一名是誰呢？蘋果。
蘋果是可以作為整個產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主而存在的。因為對于整個產(chǎn)業(yè)鏈的掌控，可以讓蘋果的利潤達到驚人的100%，甚至可以把整個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤全部吸干，這就是掌控產(chǎn)業(yè)鏈的作用。
同樣還有很多To C的企業(yè)，不管是麥當勞還是Zara，他們都有成熟的、特色的供應(yīng)鏈體系，在完整的體系下，也就形成了一套完整的商業(yè)模式，去幫助關(guān)聯(lián)企業(yè)一起實現(xiàn)商業(yè)成功。
我們不僅要看到大企業(yè)風光的表面，同樣要去追溯其底層邏輯，為什么這些企業(yè)能成功？它們在供應(yīng)鏈領(lǐng)域有什么獨特的內(nèi)核？
我們可以看到上圖中供應(yīng)鏈成熟度模型的五個階段。
在比較初級的時期，整個組織的流程設(shè)計，是從內(nèi)向外的思考，先想著【我】怎么去處理這個問題，主要是被動地響應(yīng)。
發(fā)展到后期，逐步形成了自身能力、以及局部最優(yōu)響應(yīng)，這也是當前大部分的企業(yè)的供應(yīng)狀態(tài)。
不過，當企業(yè)的規(guī)模，到達幾百億甚至上千億的時候，這種傳統(tǒng)的、孤立的、被動的、只關(guān)注執(zhí)行的供應(yīng)鏈，是無法快速地響應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需求。
所以下一步該往哪里走呢？
下一步要實現(xiàn)，把供應(yīng)鏈的視野從“自內(nèi)向外”，轉(zhuǎn)變成“從外拉動內(nèi)”，也就是說，供應(yīng)鏈上所有的能力建設(shè)，要以外部客戶的需求來建設(shè)，但有一個前提條件：先完成內(nèi)部的基礎(chǔ)能力。
所以說，企業(yè)未來的發(fā)展，是產(chǎn)品能力、需求能力、供應(yīng)能力三駕馬車并駕齊驅(qū)。從原先的獨立、分散的模式，逐漸地整合在一起，形成一個有機的結(jié)合體。從產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計、需求的主動感知，向整個產(chǎn)業(yè)鏈的深維度發(fā)展，這就是未來的發(fā)展方向。
供應(yīng)鏈如何與產(chǎn)品研發(fā)協(xié)同？
什么叫產(chǎn)供銷的協(xié)同？讓產(chǎn)供銷三個模塊變成一個整體，從原本一個單獨的供應(yīng)環(huán)節(jié)，變成產(chǎn)品、供應(yīng)、銷售相互交融集成的供應(yīng)體系，一邊是單挑，一邊是打群架，哪邊更有優(yōu)勢？一目了然。
所以此時，要轉(zhuǎn)變思路：
供應(yīng)鏈不再是單獨的供應(yīng)鏈，而是一個企業(yè)的集成供應(yīng)鏈，帶著研發(fā)、市場一起在業(yè)務(wù)中達成協(xié)同，形成完整的供應(yīng)體系。
效率型供應(yīng)鏈-好的產(chǎn)品設(shè)計，助力事半功倍
偏效率型的企業(yè)想做好生產(chǎn)流水線，但總是做不好，為什么呢？不管是物料不齊，還是產(chǎn)品來回切換，都會導致生產(chǎn)的不順暢，這是很多企業(yè)的痛點。如何讓產(chǎn)品的生產(chǎn)變得快速起來？
以往我們對供應(yīng)鏈的定義，就是把物料弄齊套，那么齊套只是供應(yīng)鏈的事嗎？是否還需要補齊別的能力？然后就會發(fā)現(xiàn)：一個好的產(chǎn)品設(shè)計，真的能讓生產(chǎn)事半功倍。
所以供應(yīng)鏈要向研發(fā)方向【伸手】，與前端的研發(fā)協(xié)同。比如把產(chǎn)品數(shù)量做一些整合，高產(chǎn)不一定是好事，盡量把部分產(chǎn)品做一定的收斂，當然這個收斂是有定數(shù)的，盡量不要影響市場的拓展。
在這種情況下如何做好平衡？讓可管理的產(chǎn)品編碼、型號能夠得到適當?shù)乜刂疲咳绻囊惶飚a(chǎn)量增長了20%~30%，而產(chǎn)品編碼能夠壓縮20%，效率提升，那么產(chǎn)品和供應(yīng)的銜接、供應(yīng)能力就已經(jīng)達到一定的水平了。
同樣，一些產(chǎn)品經(jīng)常會因為缺量而被迫做變更，在變更的過程中導致問題層出不窮，這都是供應(yīng)和產(chǎn)品之間出現(xiàn)了協(xié)同矛盾，才有了大量的“病人”，所以產(chǎn)品的變更，跟供應(yīng)鏈、研發(fā)生產(chǎn)也是強關(guān)聯(lián)。
響應(yīng)型供應(yīng)鏈-天下武功，唯快不破
解決完生產(chǎn)流水的問題以后，我們就會思考，生產(chǎn)系統(tǒng)能不能快一點？小李飛刀為什么這么厲害？因為快而無形。
所有企業(yè)，都希望供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度快，特別是一些零售服務(wù)型企業(yè)，他們對響應(yīng)速度提升的需求，是無止境的，服裝行業(yè)Zara，一件產(chǎn)品從設(shè)計到上市,能控制在7~15天，為什么他們可以這么快？我們對標標桿企業(yè)的【快】，在這個追趕的過程中，可以倒逼著自身各項能力的改進。
采購、制造、物流，都是實打?qū)嵉模懿涣恕Ｋ裕胍M一步提速，只能是把這些物流的信息前置化，用預(yù)測的方式推著流程走，而不是等著需求來拉動響應(yīng)。
同時，整個流程當中又有很多的影響要素，不管是來自銷售部門還是研發(fā)部門，供應(yīng)方對于這些要素的反饋，都會影響到響應(yīng)速度。所以，如何形成一個體系的快？而不是某個局部的快？如何完成系統(tǒng)的數(shù)據(jù)的全連接，從而實現(xiàn)整個系統(tǒng)高效流轉(zhuǎn)？這是【快】背后的邏輯，以及可以去發(fā)力的地方。
敏捷型供應(yīng)鏈-柔性只是存貨的問題嗎？
快的問題解決了，還有哪些其他要素呢？敏捷型供應(yīng)鏈的特點，就是柔性，健康的企業(yè)在面對需求的時候，往往不會那么“剛”，有些企業(yè)為了快，或者為了資產(chǎn)變現(xiàn)的效率，把各個環(huán)節(jié)鏈條之間做得很極致，基本上都是剛性的，一個環(huán)節(jié)掉鏈子，整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)就得重新設(shè)計。
這種設(shè)計在看上去很極致，但可能在某些情況下，就會出現(xiàn)一損俱損的情況，這個時候就需要反思，如何均衡利弊，應(yīng)該花多少錢去買這種柔性？
有的企業(yè)會覺得買柔性這件事情很簡單，多備貨，把貨備在那里就可以了。實際上是這樣的嗎？我們可以看到有些企業(yè)里面有很多存貨，但仍然無法解決問題。
關(guān)于存貨：
不少企業(yè)，產(chǎn)品存貨周期都是在六個月以上的，這種周期，對食品等快消行業(yè)而言，一定無法承受的，光保質(zhì)期就讓你“廢掉了”。
所以在快消品行業(yè)里，就有很多很好的周轉(zhuǎn)手段，可以供我們?nèi)ソ梃b。在快消品行業(yè)的需求中，不僅僅要討論供應(yīng)數(shù)量的問題，還需要把上下的風險講透，在產(chǎn)品端的平臺上，把供應(yīng)做透，讓延遲制造成為可能。
關(guān)于備貨：
備貨不僅僅局限于準備成品、半成品、原材料這些簡單的東西，而是去打通整個產(chǎn)業(yè)鏈，再來思考：
1、企業(yè)可準備什么，供應(yīng)商可以準備什么？
2、供應(yīng)商的各級的buffer，是否可以往前、再往前去做？
3、整個的產(chǎn)業(yè)鏈，各個運作的環(huán)節(jié)，能不能通過利益的共享，去共同完成這些事情？
...
做完這些有可能會發(fā)現(xiàn)，原先規(guī)劃了1000萬才能獲取30%的柔性，現(xiàn)在可能只要100萬就可以得到。當完成這種設(shè)計出來之后，供應(yīng)鏈的能力就會逐漸沉淀，從語文題變成數(shù)學題。
本章小結(jié)：
在制作產(chǎn)品的生命周期中，要去思考：如何在產(chǎn)品“出生”的時候，就注入一個可供應(yīng)的“基因”？而不是到產(chǎn)品生下來之后，再怪“孩子”為什么不健壯、不健康，為什么不會往前走。
同樣的道理，在產(chǎn)品退市的時候，不要管生不管死。如果在退市期間，有一個“打掃戰(zhàn)場”的清理計劃，那么產(chǎn)品從頭到尾，都是在有管理、有秩序地進行中，如此一來，讓生產(chǎn)研發(fā)過程中提出的需求，不再是以前無用的抱怨，而是形成一套套有邏輯、有體系的想法，嵌在這些關(guān)鍵的檢查點、里程碑要素當中。
銷售和供應(yīng)的協(xié)同：以客戶為中心
前面講了很多供應(yīng)和產(chǎn)品協(xié)同的內(nèi)容。再說說供應(yīng)與市場銷售方面的協(xié)同。
其實市場和供應(yīng)鏈最大的協(xié)同問題，來自于需求端。為什么？因為供應(yīng)鏈總是站在內(nèi)部供應(yīng)的視角，考慮自己的產(chǎn)能怎么樣去穩(wěn)定，怎么樣去降低成本。
現(xiàn)在都在提倡，要思考如何滿足客戶的需求，但是在供應(yīng)端的我們，真的做到了“以客戶為中心”嗎？很多供應(yīng)鏈端的人員，覺得自己的任務(wù)就是去滿足供應(yīng)，然后把客戶需求給“踢”出去，覺得需求的事情，是前端責任，供應(yīng)鏈就應(yīng)該被動響應(yīng)。
由于長期以來都是這樣的思路，所以在整體流程設(shè)計的過程中，供應(yīng)鏈沒有獲得好的需求輸入，當別人踢自己一腳的時候，馬上快速響應(yīng)一下。很多企業(yè)的供應(yīng)鏈里面，沒有預(yù)測。
預(yù)測的價值：
一家企業(yè)供應(yīng)鏈高管曾這樣抱怨：如果市場的預(yù)測能夠稍微準一點，供應(yīng)鏈這邊保證不會掉鏈子。當問到他期望是怎么樣的？他說如果市場預(yù)測的準確率能從10%提升到60%，供應(yīng)鏈的方方面面都能搞定。
這句話傷害不大，侮辱性極強。所以，雙方經(jīng)常就互掐，好在在這個互掐的過程中，大家都認識到了預(yù)測的價值：如果擁有一個好的預(yù)測能力，對于整個后端的能力建設(shè)，是有很大的幫助的。
事實上是，建設(shè)一個供應(yīng)鏈體系，可能花了很長時間，但是對于需求預(yù)測方面的搭建，蜻蜓點水，點一下就沒敢去碰了，因為都知道做這個事情很難，沒有任何組織愿意去做。
所以，怎么樣把供應(yīng)和前端，兩者結(jié)合在一起，這個問題，就不僅僅牽扯到兩邊的底層的人員，一定要在運作層、在管理層，形成好的思維模式，給供應(yīng)鏈一些輸入，不僅僅依靠市場驅(qū)動，而是真正地通過需求決策的管理，將一個干凈的、相對穩(wěn)定的輸入，給到后端供應(yīng)體系，讓它能夠高效運作。
集成計劃：讓產(chǎn)供銷協(xié)同“動”起來
談到了供需之后，就不得不提到集成計劃——很多企業(yè)都會覺得很痛苦的過程，但是這個問題又不可不講，繞不過去。
集成計劃的業(yè)務(wù)流程
前面講到的這么多協(xié)同的思路，不可能僅僅依靠靠自己去做起來，天下沒有這么多好事，沒有這么自覺，所以一定需要有一套強有力的推動組織，或者流程機制。
大家經(jīng)常聽說過的IPD、IFS的I是什么？集成。以集成計劃的業(yè)務(wù)流程，來拉動著各方的業(yè)務(wù)，向前去走，在向前走的過程中，大家就會明確：以計劃為指揮棒，來處理這個事情。
有這么一個指揮棒，不斷地把大家拉回來，不斷地拉回到我們在最初定下的年度的BP、年度經(jīng)營的各種計劃，始終不忘記最初的目標。很多事情，可能需要銷售、產(chǎn)品各自去發(fā)力，這個時候必須要有一個強有力的組織，去把我們各個部門分散的東西，以利益的協(xié)同去構(gòu)建起來。
結(jié)語
最后，關(guān)于產(chǎn)供銷協(xié)同的話題，我想送給大家三點小建議：
第一 眼高：從更高的境界來思考
我們一定要有眼界，去思考怎么能夠跳出原有的框架，從更高的定位去棄考、從更高的思想去做決策。
第二 手長：拉上左右的伙伴打群架
我們想從單挑變成打群架，那么一定要把周邊的伙伴帶上，站在供應(yīng)鏈的角度來說，就是讓大家感受到供應(yīng)體系給大家?guī)淼膸椭蠹沂侨绾卧趨f(xié)同的過程中提高自己的競爭力的。
首先要經(jīng)常地、主動地站出來，幫助研發(fā)、市場去解決一些問題，這樣才可以形成打群架的基礎(chǔ)。
第三 俯身：從關(guān)鍵細節(jié)切入后再延展
我們供應(yīng)鏈要俯下身來、沉下心去找到一些關(guān)鍵點、摳一些細節(jié)，有些事情不要指望一下子就處理好，但是一定要去攻堅，打攻堅戰(zhàn)。
那么以上就是我對整個產(chǎn)供銷的協(xié)同的一些建議和想法，供大家參考。
來源：喬諾之聲；作者：葉演，喬諾商學院供應(yīng)鏈資深管理專家
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