兩年前，一家零售企業(yè)聯(lián)系到我們的時(shí)候，剛出現(xiàn)過(guò)一次批量設(shè)備質(zhì)量事故。一萬(wàn)多臺(tái)產(chǎn)品回收，造成了巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

而在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的企業(yè)都高舉“質(zhì)量第一”的旗幟，大部分的企業(yè)家也認(rèn)為自己的產(chǎn)品質(zhì)量一流。

但真的是這樣嗎？

質(zhì)量領(lǐng)域誕生過(guò)七個(gè)質(zhì)量大師，休哈特、戴明、約瑟夫•朱蘭、石川馨、阿曼德·費(fèi)根堡姆、田口玄一和菲利浦·克勞士比。

質(zhì)量問(wèn)題究竟有多難，由此可見(jiàn)一斑。

有的企業(yè)，因?yàn)橘|(zhì)量而破產(chǎn)，如高田公司“安全氣囊質(zhì)量事件”；有的企業(yè)，因?yàn)橘|(zhì)量全球化受阻，如國(guó)產(chǎn)摩托車(chē)出口因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題，國(guó)外屢屢碰壁；有的企業(yè)，因?yàn)橘|(zhì)量的長(zhǎng)期堅(jiān)持，為賣(mài)遍全球奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，甚至只需要同行一個(gè)個(gè)犯錯(cuò)而讓自己“跑到最后”，比如豐田汽車(chē)。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量，就仿佛“隱形的手”，在背后推動(dòng)著整個(gè)市場(chǎng)。

質(zhì)量工作的三座大山

一、低水平質(zhì)量問(wèn)題不斷重復(fù)

企業(yè)常面臨的第一個(gè)問(wèn)題，就是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題重復(fù)發(fā)生。
明明知道質(zhì)量很重要，但是，同樣的一個(gè)質(zhì)量問(wèn)題，在A產(chǎn)品中解決了，在B產(chǎn)品中又出現(xiàn)了，相同的問(wèn)題一直在發(fā)生。

比如某些城市十字路口的交通燈，只要一下雨，特別是雷雨天，就會(huì)大面積損壞，多少年都如此。

即使更換了新的部件，也還是老樣子。難道是因?yàn)榉览追烙甑募夹g(shù)真的很難嗎？這種常見(jiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，原因何在？

二、老產(chǎn)品做得好，新產(chǎn)品質(zhì)量始終做不好

對(duì)于老產(chǎn)品的質(zhì)量來(lái)講，因?yàn)榻?jīng)過(guò)了時(shí)間的迭代，相對(duì)是比較穩(wěn)定的。但是一旦做新品，質(zhì)量就不行了。1.0的產(chǎn)品還比較受市場(chǎng)認(rèn)可，到了2.0直接因?yàn)橘|(zhì)量問(wèn)題滑鐵盧。

比如路邊常見(jiàn)的網(wǎng)絡(luò)線路柜，因?yàn)橄掠攴e水和風(fēng)吹日曬，金屬生銹是最常見(jiàn)的問(wèn)題。

實(shí)際上，通過(guò)設(shè)計(jì)柜頂上層的坡度，讓它無(wú)法積水，以及材質(zhì)的設(shè)計(jì)，生銹問(wèn)題早就不是難題。

事實(shí)情況卻是，新的柜子和新一代的柜子上，生銹依舊常見(jiàn)不鮮。

三、中低端市場(chǎng)做得不錯(cuò)，高端或者海外歐美市場(chǎng)做不好

一些企業(yè)中低端產(chǎn)品的質(zhì)量還可以，但在往高端走的時(shí)候，質(zhì)量就不行了；或者往海外市場(chǎng)突破的時(shí)候，質(zhì)量本身是缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的。

比如玩具類(lèi)產(chǎn)品，國(guó)內(nèi)行業(yè)已經(jīng)非常成熟了，不過(guò)出海時(shí)，會(huì)出現(xiàn)含鉛量、含鉻量超標(biāo)的問(wèn)題。

別說(shuō)走向高端，甚至?xí)�先面臨的是國(guó)際上的巨額索賠。

玩具設(shè)計(jì)的需求上，只看基本功能，對(duì)于環(huán)保、安全等需求和場(chǎng)景考慮得不多，或者壓根沒(méi)有考慮。

三大挑戰(zhàn)的背景

一、只忙于救火，不總結(jié)根因

產(chǎn)品質(zhì)量出了問(wèn)題，往往是只管“救火”，不管“消防”。客戶(hù)投訴了，就趕緊安撫客戶(hù)；產(chǎn)品壞了，就只管退換；有負(fù)面新聞，快危機(jī)公關(guān)。

很多公司一說(shuō)質(zhì)量，不管質(zhì)量團(tuán)隊(duì)還是研發(fā)團(tuán)隊(duì)，抓質(zhì)量都是抓客戶(hù)問(wèn)題、抓制造過(guò)程中的問(wèn)題，工作方式就是問(wèn)題驅(qū)動(dòng)，因?yàn)檫@種工作方式會(huì)“立竿見(jiàn)影”。但真正重要的流程建設(shè)上的投入，反而沒(méi)有做，沒(méi)有真正地把質(zhì)量背后的問(wèn)題，一層層挖掘出來(lái)，解決掉。

你的企業(yè)，也是這樣嗎？

也有的企業(yè)，面對(duì)質(zhì)量問(wèn)題，不知道該怎么分析，這里提供一個(gè)“5why”的方法：對(duì)于同一個(gè)問(wèn)題，連續(xù)問(wèn)“5個(gè)為什么”，大多數(shù)情況下，都可以找到根因。

如何系統(tǒng)解決質(zhì)量問(wèn)題，可以通過(guò)三個(gè)維度分別進(jìn)行“5why”分析
1、質(zhì)量問(wèn)題為什么會(huì)發(fā)生？
2、質(zhì)量問(wèn)題為什么會(huì)流出？
3、質(zhì)量問(wèn)題為什么體系會(huì)允許？

對(duì)這三個(gè)問(wèn)題的刨根問(wèn)底之后，再進(jìn)行問(wèn)題糾正和設(shè)置預(yù)防措施。會(huì)發(fā)現(xiàn)，最終的結(jié)論都會(huì)落在企業(yè)的能力和管理上。

二、供應(yīng)商管理的難題

企業(yè)在經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，很多時(shí)候因?yàn)槌杀镜膲毫Γ瑫?huì)不斷地導(dǎo)入更低價(jià)的新供應(yīng)商。
一方面沒(méi)有穩(wěn)定的兩到三家供應(yīng)商，另一方面，新供應(yīng)商的長(zhǎng)期質(zhì)量保證上，也無(wú)法得到有效管控。

對(duì)于一些規(guī)模企業(yè)來(lái)講，本身的質(zhì)量管理體系還是可以的，但是很多供應(yīng)商卻是小企業(yè)。
很多小企業(yè)，質(zhì)量管理的基礎(chǔ)動(dòng)作是非常薄弱的，不論是質(zhì)量管理體系不完善，還是質(zhì)量人才/管理層對(duì)質(zhì)量的認(rèn)知都存在問(wèn)題。

因此，企業(yè)不得不面臨著供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題的重大挑戰(zhàn)。

三、研發(fā)缺少設(shè)計(jì)

還有一種情況，那就是很多的質(zhì)量問(wèn)題來(lái)自于研發(fā)，特別是研發(fā)的設(shè)計(jì)變更。

先說(shuō)設(shè)計(jì)問(wèn)題，質(zhì)量一定是被設(shè)計(jì)出來(lái)的。只有在設(shè)計(jì)階段把容差做大，質(zhì)量才能夠穩(wěn)定。

舉個(gè)例子。很多產(chǎn)品上，都會(huì)有螺絲和螺母。為了提高裝配速度和降低成本，很多廠商會(huì)把螺絲螺母一塊生產(chǎn)，結(jié)果就是很容易松動(dòng)。

在制造階段，因?yàn)橹袊?guó)制造業(yè)的工人，基本上是一年一茬，新員工的制造能力也容易出現(xiàn)紕漏，所以更要從設(shè)計(jì)階段，避免掉制造過(guò)程中，員工技能、知識(shí)和責(zé)任心的問(wèn)題。

像一些嬰兒車(chē)上的螺絲螺母，為了保證安全，會(huì)采用一次性橡膠防脫設(shè)計(jì)，這就是設(shè)計(jì)決定了質(zhì)量。

設(shè)計(jì)階段沒(méi)有好的規(guī)劃，自然沒(méi)有好的質(zhì)量。

企業(yè)還常面臨的情況是，產(chǎn)品在小的改進(jìn)，小的版本升級(jí)上，經(jīng)常會(huì)出一些問(wèn)題。

在設(shè)計(jì)變更升級(jí)中，因?yàn)檫^(guò)程不規(guī)范、投入少以及安排人員能力差，也會(huì)導(dǎo)致質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)。

質(zhì)量管理的困境

就像人發(fā)燒的時(shí)候，往往只會(huì)吃退燒藥，燒退了也就不管了，很少?gòu)呐懿浇∩淼冗\(yùn)動(dòng)去增強(qiáng)體質(zhì)。企業(yè)的質(zhì)量管理也是如此。

一、組織保障上的漏洞

為了質(zhì)量管理，很多企業(yè)都建立了質(zhì)量部門(mén)，管質(zhì)量并對(duì)質(zhì)量負(fù)責(zé)，但結(jié)果一般都是管不住。
為什么？

因?yàn)橘|(zhì)量的第一責(zé)任人應(yīng)該是研發(fā)團(tuán)隊(duì)。
1、產(chǎn)品是研發(fā)團(tuán)隊(duì)做出來(lái)的，質(zhì)量的源頭也應(yīng)該是在這里；
2、只有把責(zé)任劃分清楚，責(zé)權(quán)利綁定清晰，研發(fā)團(tuán)隊(duì)才有壓力，有動(dòng)力去負(fù)責(zé)。

那為什么還要有質(zhì)量部？質(zhì)量部構(gòu)建的是一種方法，一種平臺(tái)能力。因?yàn)楣芾碚咴诟鱾�(gè)專(zhuān)業(yè)方向都要有“代理人”。成本如此，質(zhì)量也是如此，質(zhì)量部就是作為企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人的質(zhì)量工作“代理人”，代表他進(jìn)行這些方面的工作。

質(zhì)量工作的結(jié)果，與質(zhì)量部人員的利益攸關(guān)，這會(huì)讓質(zhì)量部持之以恒地推動(dòng)能力建設(shè)。但質(zhì)量好壞的根源還是在研發(fā)團(tuán)隊(duì)。

除了質(zhì)量部作為“發(fā)動(dòng)機(jī)”和“代理人”外，企業(yè)還要建立質(zhì)量委員會(huì)，拉通資源，和研發(fā)團(tuán)隊(duì)一塊，做流程，定標(biāo)準(zhǔn)等。

二、流程約束的不足

在標(biāo)桿企業(yè)，不管是搞軟件開(kāi)發(fā)，還是搞硬件升級(jí)，總會(huì)有各種流程節(jié)點(diǎn)約束，并且十分嚴(yán)格。

為什么流程要搞這么復(fù)雜呢？一方面，這可以讓員工慢慢形成對(duì)質(zhì)量的“覺(jué)醒”，全員質(zhì)量意識(shí)，從而形成質(zhì)量文化。另一方面，因?yàn)橛辛鞒痰拇嬖冢�所有共事的伙伴，都�?huì)依照流程去工作。需要注意的是，流程需要有標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作的指導(dǎo)和模板，只有這樣才能落實(shí)。

復(fù)雜的過(guò)程流程化，通過(guò)流程確保大家聽(tīng)從指揮棒，在前人的基礎(chǔ)上前進(jìn)，整齊劃一，達(dá)到整體質(zhì)量和效率最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。

而大多企業(yè)在流程問(wèn)題上——

要么，是沒(méi)有詳細(xì)的完整的流程。質(zhì)量的好壞只能根據(jù)工程師或者牛人的經(jīng)驗(yàn)來(lái)做，把能力構(gòu)建在了人上面， 而不是組織和工具上面。一旦有人員變動(dòng)，質(zhì)量好壞的變動(dòng)也會(huì)隨之起伏。新產(chǎn)品總是犯老產(chǎn)品同樣的質(zhì)量問(wèn)題，街邊的線路柜“生銹問(wèn)題”總是出現(xiàn)，原因之一正是在此。

要么，是沒(méi)有流程建設(shè)的意識(shí)。對(duì)于質(zhì)量問(wèn)題的預(yù)防和提升，已經(jīng)成功的標(biāo)準(zhǔn)、模板和方法，沒(méi)有沉淀在流程上。當(dāng)企業(yè)遇到的問(wèn)題，被解決后，要通過(guò)流程固化成公司資產(chǎn)。

比如在“產(chǎn)品升級(jí)高端”中遇到的問(wèn)題，通過(guò)市場(chǎng)反饋，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，部分原因是標(biāo)準(zhǔn)定義不夠清晰，沒(méi)有最終標(biāo)準(zhǔn)和過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)。

這些很好的“資產(chǎn)”，非常容易被浪費(fèi)。

流程的作用恰恰是承載了方法和經(jīng)驗(yàn)，并且通過(guò)流程分解到日常的要求。

同時(shí)，流程是需要長(zhǎng)期投入的，時(shí)間越長(zhǎng)投入越大，長(zhǎng)期來(lái)看，“十倍效應(yīng)”非常明顯。因此，流程一定要全覆蓋，不要留死角。流程不到的地方，就是質(zhì)量問(wèn)題和風(fēng)險(xiǎn)的高發(fā)地。

三、缺少機(jī)制的牽引

流程是解決問(wèn)題的方法，除了方法外，還要解決動(dòng)力問(wèn)題。很多公司有流程，但是卻并沒(méi)有嚴(yán)格按照流程行事，這就要求在動(dòng)力機(jī)制上，要做一些決策指引，用來(lái)支撐完成流程工作。

1、“擒賊先擒王”的獎(jiǎng)懲機(jī)制
上文已經(jīng)說(shuō)到，質(zhì)量問(wèn)題的追責(zé)，要落在源頭，也就是研發(fā)團(tuán)隊(duì)身上。一旦出了質(zhì)量問(wèn)題，那么獎(jiǎng)金的評(píng)定就會(huì)有重大影響，甚至職位職級(jí)都會(huì)有所變動(dòng)。

因?yàn)檫M(jìn)度、成本都是顯性的，而質(zhì)量問(wèn)題是隱形的。只有強(qiáng)化質(zhì)量問(wèn)題的獎(jiǎng)懲，質(zhì)量問(wèn)題才不會(huì)“被犧牲”。對(duì)于中基層員工也是一樣的，要把質(zhì)量問(wèn)題加入到績(jī)效評(píng)價(jià)中。

2、持續(xù)改進(jìn)的迭代機(jī)制
質(zhì)量管理工作，不是短期的運(yùn)動(dòng)，不是風(fēng)風(fēng)火火做一段時(shí)間就結(jié)束了。公司發(fā)展到一定階段，很多質(zhì)量問(wèn)題都是零零散散非常瑣碎的小問(wèn)題，大問(wèn)題是沒(méi)有的，所以持續(xù)改進(jìn)很重要。

怎么持續(xù)改進(jìn)？
（1）每年要有周期性的復(fù)盤(pán)總結(jié)和知識(shí)積累；
（2）要全員參與，因?yàn)閱?wèn)題在現(xiàn)場(chǎng)，智慧在民間。

意識(shí)問(wèn)題、方法問(wèn)題和動(dòng)力機(jī)制問(wèn)題只有同步推進(jìn)，質(zhì)量工作才能夠真正落地。很多時(shí)候質(zhì)量落不了地，就是因?yàn)槿绷藘?nèi)容，效果自然會(huì)打折。

質(zhì)量管理的本質(zhì)

優(yōu)秀企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，基本都會(huì)遇到質(zhì)量問(wèn)題的重大傷痛，沒(méi)有痛徹心扉的困難，就很難建立起真正的認(rèn)知。

因?yàn)橘|(zhì)量管理工作的成效，是有滯后效應(yīng)的，如果管理層沒(méi)有真正重視的話，往往因?yàn)闃I(yè)務(wù)進(jìn)度的壓力，無(wú)法落地。

質(zhì)量體系的建設(shè)，注定是一個(gè)更漫長(zhǎng)、曲折的過(guò)程。

因此，質(zhì)量工作一定要有耐心有定力，不要受到雜音干擾，不要因?yàn)槎虝r(shí)間看不到效果就不干了。轟轟烈烈開(kāi)始，一旦半途而廢，前期的投入就白白浪費(fèi)了。

分享一句話——質(zhì)量的管理，本質(zhì)上是管理的質(zhì)量。

怎么理解？

往小了講，管理的質(zhì)量就是，把每一次會(huì)開(kāi)好，把代碼改進(jìn)做好，把每項(xiàng)測(cè)試做好。這就是管理工作的原點(diǎn)：工作的質(zhì)量。

質(zhì)量管理的背后，就是每一個(gè)人，一定要把自己日常的本職工作做好。

往大了講，管理者要構(gòu)建管理體系，一定是要構(gòu)建能力，構(gòu)建流程，構(gòu)建工具方法。如果只盯著具體的事情去抓，那一定有問(wèn)題，而且是不可能把公司能力建起來(lái)的。

而公司的管理能力提升之后，一般來(lái)說(shuō)，質(zhì)量能力也會(huì)上去；公司整體水平上升，質(zhì)量水平則一定會(huì)上升。

質(zhì)量管理有這么多內(nèi)容要做，這只“隱形的手”，企業(yè)到底該從哪里入手，該從哪些人入手呢？

對(duì)于一把手來(lái)說(shuō)，如果只問(wèn)一件事，那就是質(zhì)量相關(guān)的獎(jiǎng)懲機(jī)制。

對(duì)于質(zhì)量維度的績(jī)效評(píng)價(jià)和利益分配，一定要親自去抓，放在第一優(yōu)先級(jí)。其他的內(nèi)容可以授權(quán)給VP們?nèi)プ觥?/P>

因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)利益去驅(qū)動(dòng)員工的行為，才能從“源頭上”，從“動(dòng)力上”真正解決質(zhì)量管理問(wèn)題。

來(lái)源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：成思聽(tīng)，喬諾研發(fā)投資管理產(chǎn)品線首席專(zhuān)家