作者：張老師，研發產品線首席專家，華為前研發副總裁；來源：喬諾之聲
編者按
如果把企業比作一個機器，那么產品線才是這架機器的主動齒輪，機器操作多穩多塊都取決于產品線。產品線應該是經營單元是利潤中心，但大多數中國企業最致命的錯誤就是把研發做成了成本組織，而不是利潤中心。
他們沒有意識到：產品線，是讓客戶滿意的“兜底組織”，那擺在研發面前的，就是一場從后臺向前臺的轉身，但轉身并不易。
喬諾研發產品線首席專家張老師，曾任華為研發副總裁，在談到他當年的轉身時，說：我最早就是個碼農，就覺得搞好自己的技術就可以了，做出漂亮的界面，寫特別炫技的代碼就可以了；
后來做軟件開發的項目經理，被趕鴨子當上PDT經理，后來被逼著去給客戶賠禮道歉，搞懂了采購、生產、供應，被逼著去爬塔安裝基站，到客戶機房守夜割接。徹底從后臺轉身到前臺，沖在一線，圍繞產品發生的一切，供應、服務都要管，讓客戶滿意才是產品競爭力。
今天這篇文章，深度詮釋了研發的定位，全方位介紹華為產品線經營中心，讀完這篇文章，可以再細品一下什么叫“產品的商業成功，從來都是一個重量級團隊的集體責任”。
產品競爭力的終極奧義就是擺脫低水平競爭
擺在我們大多數企業面前關于產品競爭力的困境，就是如何擺脫低水平重復。這一點，即使對華為當下來說，也是一個成立的命題。
華為進入手機領域，做出來的產品在很多年前也是傻大笨粗，過年回老家送人都不怎么受歡迎。進入IT和云后，服務器是標準化的，全靠INTEL返點掙點辛苦錢，在云領域華為都是跟隨者。5G華為是暫時領先了，但也只是賣吆喝，還沒有真正的用起來，但在真正應用起來的時候，怕是又和對手拉齊了。
——所以說，某種意義上，如何差異化競爭，是擺在企業面前永恒的命題。
競爭力的打造，最終來自于隊伍的戰斗力與創新能力；根本不可能指望一個沒組織活力的隊伍有什么創新能力。我們說把能力構建在組織與流程上面，不依賴個人英雄，但并不是說英雄不重要，三個臭皮匠憋再久也憋不出空城計來。
反而特別是對創造性的產品開發企業而言，恰恰是優秀的管理與優秀的人才是相得益彰的。不依賴個人英雄，也要讓英雄輩出，源源不斷激發組織活力。管理就是搭建一個人盡其用、人盡其才的平臺，讓組織充滿活力，源源不斷地產生創新。
那么如何思考、回答這個差異化競爭的命題，我們還是要回到企業的使命——“為客戶創造價值”這個本源上來。
為客戶創造價值，首先要把握好做正確的事，再把事情做正確，說起來很樸素，但這是絕對正確的真理，實踐起來也是最難的。
一方面，我們要跳出問題本身來審視思考問題背后的問題，思考差異化的創新到底該如何孵化，思考斷裂式、與漸進式之間的關系等。
另一方面，權衡到底是憋大招還是厚積薄發。除了做正確的事、把事情做正確，更要思考如何持續地、把正確的事做正確；開始不正確，如何越做越正確；開始做不好，如何越做越好。
關鍵是管理體系如何能夠做到閉環不斷地自我改進，這才是讓產品研發做到低水平的斷裂點。
接下來，更要跳出產品本身，審視一下產品開發的土壤與環境。這個思考的維度，其實就是價值鏈條的反饋環節，價值評價與價值分配。
我們對產品競爭力，產品研發，這種創造性的勞動，有沒有在正確地評價，正確地分配？這個問題如果進一步追問，就是在我們的企業里面，產品研發到底是處在什么位置？也就是定位的問題。
定位決定地位，如果定位錯了，一切都無從談起。定位是一切的出發點和落腳點。產品研發組織怎么定位，決定了怎么建設、怎么干活、怎么評價、怎么激勵。
研發定位：雇傭手腳VS雇傭腦袋
華為官方出版的《從偶然到必然》，通俗的表達就是持續地把正確的事做正確，越做越好。
這本書把華為整個過去的變革歸為IPD 1.0，稱為從偶然到必然；之后的變革華為稱之為IPD 2.0，命名為《從不可能到可能》。這里面有句話，我個人認為是這本書的“書眼”，講的就是定位的問題。
2002 年產品線的大變革，使研發組織徹底地從統一的大功能部門， 變成擔負E2E職責和使命的產品線， 并從組織到干部， 從考核激勵到運營管理體系上， 完成了以產品線為經營中心的管理與組織變革， 使產品線和IPMT在人事組織/治理運作及責任和權利上完全一致起來。這是IPD從2001— 2002年走出低谷， 不斷邁向成功的關鍵。
——《從偶然到必然》
這句話表達了三層意思：
1.華為的變革，以IPD為綱領的管理變革，前幾年是個低谷，也就是沒怎么見成效；早期處于混沌期，稱得上是”咬牙切齒的穿美國鞋“。
2.走出低谷，就是認識到了研發組織的定位問題；
3.定位如何轉變的？從功能部門，變成了對端到端全流程經營負責的組織。
IPD普遍看起來龐大復雜，在行業的差異性的方面，擺在企業心頭的疑問是“適合我們嗎”、“如何借鑒”，對IPD是望而卻步。
很多企業高管都會產生是否引入IPD的困惑。各行各業的業務有客觀的差異，IPD不能照搬，但是產品競爭力的問題有共通性。
通過回顧華為這些年變革經歷的坑坑坎坎，以及這些問題又是如何解決的，可能會對企業有更多的啟發，從而探討IPD如何匹配各企業的業務實質，找到適合自身的解決方案。
業界也有一些企業導入IPD但是暫時沒有幫助，之所以效果不明顯，首先在定位這個根本問題上就出現了問題。
那么如何理解研發定位的轉變呢？要理解這個轉變，先看看轉變前的樣子，再來看轉變后的狀態。
公司里面有幾大業務要素：產品研發、交付、服務。
變革之前的整體情況，總結成一句話就是大銷小服，小研大發，產供錯位。
【大銷小服】在客戶界面的影響到“不說成交即絕交”這么嚴重，但不夸張地說生意成交就是得罪客戶的開始。客戶想要的只能將就，交期拖泥帶水，上線漏洞百出。軟件是補丁跟著補丁，硬件是飛線縱橫。 那時候，以客戶為中心，就只體現在了六個字，態度好、響應快。
【小研大發】就是疲于應付，市場忽悠了很多需求，客戶說華為就是“MR.YES”，所有答標全部YES，而研發累死累活不是質量出問題就是難交付，挨罵，受委屈，還要自得自嗨。
【產供錯位】為了預期的市場備了N次貨，變成呆死料，新品早期供應，又往往供不上靠手工打造；一線項目急吼吼地空運過去，結果在一線庫房一呆幾個月，客戶實際的建設都沒準備好。
總之是圍繞產品所謂的端到端，最后都是段到段，鐵路警察各管一段，內部是無處不在的硝煙。特別是一出了質量問題，到底是安裝施工問題，還是來料生產問題，還是研發設計問題，更是爭相甩鍋的事情。
這個時候，研發是最苦逼的。銷服都是代表客戶的聲音，得罪不起，罵研發不是后盾，是后矛；產供呢，要么是市場計劃不準，要么是產品改來改去，難以生產。而研發則是無處可退，自嘲研發定位是“萬惡之源”。
一些企業的組織劃分，直接就是前臺、中臺、后臺。這種劃分下，研發直接就被摁在后臺的定位上。
這種定位下，研發只是后臺成本中心，錢好像都是銷售掙來的，提成也好，項目獎也好，是公司拿得最有感覺的。
研發呢，就是拿個大平均，有個爆款可能多分點。其實也有公司給的錢并不少，但在這種定位下，公司的企業家雖然重視產品積累，但研發即使拿錢拿得也憋屈，因為時間一長，老板不耐煩會指責說：“搞那么多花頭，都產生什么產出了？”
舉個例子，有一家互聯網金融企業，老板舍得花錢，重金請來業界做產品管理的專家、干部，但產品老做不好，研發隊伍極不穩定。我就直截了當地說，在你這里拿再多錢，也是農民工，你只是雇傭了他們的手和腳，而不是腦袋。
在后臺的定位下，研發組織怎么可能有活力，做出有競爭力的產品呢？那么華為對此做了產品線經營中心的轉變，到底是什么樣的？
產品線：讓客戶滿意的“兜底組織”，做世界上最好的產品
下圖這是華為公開的公司治理架構，上面是集團的職能平臺，下面就是幾個業務利潤中心。
運營商BG、企業BG，是銷服；右邊的網絡產品與解決方案，CLOUD&AI產品與服務，就是產品線；最右邊的消費者BG，也是個大產品線。
右側文字是對產品線職責的描述，一言以蔽之，產品線的職責和使命就是做世界上最好的產品。
從2002年變革開始，業務層級的變化、層級的變遷都不關鍵，關鍵的是治理架構里的基本的管理框架是貫穿的。
內核的框架是搭建了銷服和產品線兩大利潤中心，雙經營中心的經營架構，也就是市場與技術的雙輪驅動的頂層治理架構，同時這個治理架構也穩定地支撐了華為公司近二十年的發展。
它支撐了傳統的業務退出、升級；新業務不斷地發展，公司從萬人規模到現在的19萬人，從當初的百億規模邁向了萬億規模。
產品線的每個組織，都叫XX團隊，是一個跨部門的委員會，我們叫重量級團隊，最上端是業務決策團隊，脖子上是規劃團隊，下面是對各產品具體經營負責的團隊，還有負責對未來技術投資進行管理的團隊。
每個團隊、委員會的成員構成，都包括公司所有的業務要素，銷服在產品線有代表履責，實現互鎖。
產品線并沒有把銷服、采購、制造的相關人員都放在一起進行管理，親兵只有研發、MKT、運營等，而研發也只是決策中的一個代表。
華為無線13000人，親兵只有8千。以軍隊為例，前幾年軍隊的改革，其中一個要點就是組建聯合作戰指揮機構。產品線在此類比下就是本產品領域的聯合作戰指揮機構。
產品線的職責范圍就是研發的全包括，與銷服、產供之間所有的交集，也就是圍繞產品所有一切涉及讓客戶滿意的事項，都要負起責任來，真正成為一個兜底的組織，對產品競爭力負全部之責任，這也是“IPD集成”的含義。
這里面就蘊含著產品競爭力的理念轉變，以前就覺得搞好自己的技術就可以了，做出漂亮的界面，寫特別炫技的代碼就可以了；現在是圍繞產品發生的一切，供應、服務都要管，讓客戶滿意才是產品競爭力。
我在產品線的理解就是做好產品人，做出好產品；想客戶之所想，及客戶之所及；想在前面，及在當下；用一切讓客戶滿意。
這個轉變背后蘊含的理念轉變，還是對價值創造的重新認識。
大多數企業產品開發，就是市場項目驅動。華為早期也是如此，所有動力來自市場銷售通過做市場調查和拍拍腦袋。
而華為對產品研發定位的轉變中，當產品線成為經營責任中心之后，除了審視銷售反饋回來的需求是否值得投資之外，更主要的變化是主動地進行價值發現與實現，不再是對客戶響應式地產品開發，而是基于市場洞察，有預見、有路標牽引的產品開發。銷服在價值創造鏈條里面，則是價值的傳遞與變現。
在一些企業，生產制造、乃至采購也是利潤中心。在華為的理念里，只有給客戶才叫創造價值，這些業務環節都是價值創造關鍵使能支撐；其他人資、財經則是價值評價、價值分配，實現價值創造的閉環。這種意識轉變下，就會驅動著價值評價和價值分配的轉變。
定位就是在傳遞價值觀，在塑造文化。大家也都知2003年華為的冬天的故事，當時做小靈通的公司瘋狂挖華為的骨干，但華為的隊形和戰斗力是不減的。華為無線業務看起來非常成功，但是實際上之前的“八年抗戰”都是借錢發獎金。
華為很多業務都是一樣的“板凳一坐十年冷”，在這些業務上，除了公司的戰略耐性，隊伍的基本穩定也是很重要的關鍵因素。在這個背后，價值評價和價值分配對研發的定位起到了關鍵的作用。
產品線與事業部的異同
有人說，產品線不就是產品事業部嗎？是的，華為行政組織上，也叫BU或BG。這和業界常見的事業部組織形式有什么異同呢？
業界常見的事業部制是通用汽車公司總裁斯隆1924年提出的，也叫斯隆模型，是業界最成熟的治理架構，促進了各事業部的自主性、積極性，對企業發展起到關鍵作用。
但其不足在于，公司就是各事業部組成的聯邦，各事業部內部都是功能齊全的獨立王國，相通部門不能聚合。
這一方面造成管理的浪費，一方面一些專業領域難以聚合，做到業界最佳。最困難的還是當面向產業周期大的變化時，資源主動調配難，產品研發投資管理的預見不足，難以孵化新的業務。
如果用山頭林立來比喻事業部制的話，產品線制就像一個城堡結構，各產品線互為犄角，通用資源充分共享、平臺化，根據需要進行靈活調配集結，讓新業務不斷孵化和生長。
阿米巴，業界另外一種授權分裂的形式，是京瓷公司稻盛和夫提出的管理模式。
整個公司通過一個個小集體的獨立核算來實現全員參與經營、凝聚全體員工力量和智慧的經營管理系統。這種模式對提升組織活力起到非常大的作用，稻盛和夫本人締造了京瓷與KDDI兩個世界500強企業，在國內也有很多企業采用這種模式。
這種模式的特點就是大量的內部買賣關系，制造部門的每道工序都可以成為一個阿米巴。
如果還是用戰爭語言來形容的話，阿米巴更像雇傭軍，利益驅動下戰斗力也都很猛，而產品線制則更像統一指揮下的解放軍，價值驅動的成份更多。
這兩種模式是經營理念導致的差別，無所謂優劣。哪種模式能夠促進全局最優，企業可以選擇哪種。
無論什么樣的組織形式，都是為了導向沖鋒、為了勝利。所謂的業務分裂，授權下沉，就是讓每個業務單元都成為發動機，讓聽得見炮聲的人來指揮戰斗。
如果事事請示批準，只會貽誤戰機。產品線，從后臺沖向前臺，就是戰斗的一線，提供最猛烈的炮火！。這次病毒無比兇險，擺在我們企業面前的也是諸多莫測，毫無疑問，我們就是在打一場班長的戰爭，組織能做的就是要足夠的敏捷并快速的反應。
產品線運作關鍵：和銷售線“擰麻花”
產品線經營中心轉變，看起來簡單，類似是成立產品事業部。但這個產品事業部與銷售事業部到底什么關系，是內部結算的關系嗎？市場與技術如何才能不互相掐架，實現互鎖、雙輪驅動？這個轉變到底意味著什么？
首先，職責定位的轉變。產品的成功，不是純研發部門的事，轉變為跨部門團隊協同開發、共同負責，問題是如何有效協同、共同負責，避免最后變成都不負責。
第二，背后是研發理念的轉變。產品開發從技術導向轉變為客戶需求導向的投資行為。以前做很多東西最后算總賬，現在做任何一個產品都要算清楚投入產出。以前也做產品立項，但是狀態是有鳥無鳥，先放一槍，現在逼著打槍前要承諾能打幾只鳥下來。這個問題誰能回答清楚？研發肯定不能，銷售就能回答清楚、能承諾嗎？
第三，管理體系的轉變支撐。如何讓這些轉變發生呢，如何讓跨部門團隊能有意愿，有能力來參與產品的協同開發呢，如何讓產品線與銷售線高效協同，就需要系統性的管理體系的支撐。這個體系建設就是產品線自己的責任。
具體來看一下，職責定位的轉變是怎樣的。
左邊是最傳統的研發部的職責。包括產品開發交付；預研、技術開發；產品質量；設計成本。
右邊上半部就是向前端一線延伸。需求抓不回來，新品沒能力，不愿意賣，產品線都要負起責任來。
下半部分則是向后端交付延伸。連最明確的來料質量，產品線都要負責任，當然具體的供應商稽查由采購部門來執行，但產品線要對出現批次質量事故負責的。
我當時做PDT經理，考核我來料質量批次事故，我感覺很冤枉。后來想明白了，當出現批次質量事故的時候，如果客戶找華為，找誰？找銷售/客戶經理肯定只能是賠禮道歉；找采購只能是態度上假意認錯，錯了再犯，不能就一句說是供應商導致的問題就交代了。
當我背起這個責任的時候，公司就逼著我在客戶面前代表公司承諾改進，去和采購代表不停地一起練，關于如何在產品設計的前期就考慮可供應性，如何幫供應商提高自己的質量管理。最后給客戶一個交代，比如全業務鏈條如何改進，類似問題如何不再重犯。
當年做項目時，我們用BORADCOM芯片，有數據丟包問題，這肯定是博通的問題，但對方很強勢，一直不肯去分析解決，后來我直接去了博通總部，現場請他們業務主管、質量主管坐在一起討論問題，現場就發現他們對問題的口徑的不一致，壓著他們現場給出承諾。很快他們查出是生產中工人用鑷子夾芯片不當導致的損傷。類似這種業務屬性技術比較強的工作也不是采購可以獨自擔當的。
還有銷售預測與產供之間的不匹配，產品線也要負責任，因為產供沒有與銷售事前挑戰互鎖，預測趨準的能力。
我最早就是個碼農，后來做軟件開發的項目經理，被趕鴨子當上PDT經理，被逼著去給客戶賠禮道歉，搞懂了采購、生產、供應，被逼著去爬塔安裝基站，到客戶機房守夜割接。徹底從后臺轉身到前臺，沖在一線。
所以我對研發定位轉變的感悟就是“責任就是號角”，“從小研發的交付轉變為大研發對全流程端到端的負責”。
華為做2G時是跟隨，在農村晃悠，產品傻大笨粗，功率大；到了3G，農村本來沒什么人，根本賣不了幾個，而數據時代，農村更沒什么真正需求。產品線與銷售線兩個利潤中心，如何配合、如何“分贓”呢？
以華為移動通信市場為例，兩個利潤中心并不是產品線內部結算給銷售，而是共同努力，從客戶那里源源不斷地掙錢。
華為產品再怎么做，通信產品的功能都是最標準化的，都做不出花樣來，不能太創新；后來華為無線產品線通過各種市場調查，發現西方運營商的痛點，土地私有，導致客戶獲取站址很難，華為的無線產品線計劃做分布式的基站，大塊頭都搬到鐵塔上去，下面的數字設備隨便找個地方都可以。
這個創新，一舉成為突破歐洲市場的利器。運營商客戶從2G到3G，從3G到4G更新，都要更換設備，代價高不說，部署周期也很長，華為就基于這個痛點創新了SingleRAN，也就是把幾代通信技術在一套設備上實現，運營商通過簡單更換單板，軟件升級就可以支持新的一代技術。
也正是這個解決方案，建立了不可替代的客戶粘性，這也是歐洲客戶在當前如此之大壓力下，仍然支持我們的原因。
其實這種創新，都不是通信技術本身的創新，都是通過抓住客戶本身的痛點而做出的創新。
這就是產品線主動創造價值的顯現，一系列的機制來保證做正確的事。雖然通過這種創新華為會少賣很多產品，但是這種價值創造，最后都傳遞給消費者，這就是對整個產業鏈的價值創造。
華為研發定位轉變核心“三句話”
1.從后臺沖向前臺，對E2E經營負責，做產品要主動擔責，不要等組織調整，要主動向前沖，更重要的是意識上的轉身。現在的圍城能夠控制我們的肉身，困不住我們的心智。
2.從小研發轉身成大研發，從技術導向、項目驅動的產品開發交付，轉為主動的價值發現，有預見性地、路標牽引的研發投資管理。
3.從小IPD升級成大IPD，從一套只是交付的小IPD流程，不斷豐富演化為，業務、流程、組織不斷匹配，責權利閉環的管理體系。
其實很多業務問題都是系統性的問題，變革之力牽一發而動全身，“不怕慢、就怕站”，如果不及時著手，那問題永遠都是問題。
不要追求初始速度，要追求加速度。永遠沒有完美的組織流程，人才、組織、流程永遠是落后于業務發展需要的，變革就是業務的一部分，永不滿足的持續變革就是公司文化的一部分。
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