在本期需求管理的直播答疑中，學員們拋出企業積累已久的問題。我們聊到內部需求時，提到很多管理的問題都是相通的，因此對照行業標桿可以讓我們少走彎路。

同樣，許老師在產品研發、需求管理的路上已經積累了豐富經驗和洞見，為我們的企業提供更多參考。

到客戶現場后，如何調研收集客戶的需求？
——“客戶完成KPI的難點，就是他今年最大的痛點，而且是場景化的痛點。”

如何收集內部需求？
——“在企業內建立真正的DFX還是要靠公司的積累。”
——找職能部門多訪談。
——內部完成KPI的難點，也是最大的痛點。

新技術突破，不經過完整的需求分析，倉促上市，會怎么樣？
——“他現在的做法，風險點就是暴露了他的技術路線。可能就是給競爭對手一個模仿甚至超越你的機會。”

到客戶現場后，如何調研收集客戶的需求？

外部客戶需求的收集方法，總的來說分為兩點。

第一，要聚焦在客戶的痛點上。在做客戶調研前，事先要先了解客戶的KPI是什么，最近他的領導給他布置了什么任務，他今年的目標是什么。客戶完成KPI的難點，就是他今年最大的痛點，而且是場景化的痛點。

通過了解客戶的痛點，能夠聊到一些表象的問題。另外調研過程中要避免先入為主的誘導性問題。

比如說，“王總，公司在這些方面是不是遇到了這些問題”。那其實這個已經在誘導客戶了，對于深挖客戶需求是不利的。

第二，跟著客戶的業務流程去做一遍，觀察客戶的場景。

最近在輔導的一家企業，內部做了一個“黃埔軍校”。

學員被送到廣州，直接去跟著銷售做工程項目交付。在現場中，他們發現自己內部的業務交付流程非常漫長，而且也更好地理解了客戶的痛點。

所以，百聞不如一見，看100次不如自己做一次。現場調研最好的方法就是能夠跟著客戶的流程去走一遍，真正的去做一遍。

內部需求（DFX）收集的方法有哪些？

收集內部需求有如下兩種方法比較合適。

第一，參考業界標桿。

難點是，我們可能只能拿到一些比較表面的信息，因為DFX實際上是很多公司的經驗積累。這是公司Know How的一個表現，對公司來說，是很大的一筆財富，是一個過程資產。

通過業界標桿能給我們一些啟發，在某些方面是大家的共性問題的。可以少走些彎路，但是在企業內建立真正的DFX還是要靠公司的積累。

具體來說，可以沿著職能部門去收集。

如果是通過重量級團隊的話，可以由重量級團隊里面的部門代表去搜集，匯總來提出，如果沒有的話，只能是產品規劃的人員，產品經理直接去找職能部門收集。

收集過程中有一些小技巧，通過訪談的方式去搜集問題，誰會痛就去找誰。在部門中誰可能是最容易受傷的，就找他去了解情況。

第二，復盤。

對于這段流程的關鍵KPI進行復盤，比如制造部門，很關鍵的KPI有交期，返修率等等。打開這些KPI，通過五WHY的方法去找根因。

根因如果能回到最初的需求角度，這就是很好的一個輸入。

像這部分的工作，在標桿企業是由質量部來做協助的，所以效率會比較高。這是說的收集內部需求。

需求排序的準則是什么？

問：需求分析的時候，客戶價值，公司價值，競爭價值可以根據什么準則來平衡？多大顆粒度的需求才需要做需求排序。

第一，整體是在產品立項時，用PDC排序表做產品排序。做資源投入的抉擇，這時候是產品顆粒度的選擇。

產品立項后，在做具體的方案或者是做計劃時，發現資源不夠了，可以采用需求級排序。某種程度來說，PDC的排序表要比需求的排序表要大。

但實際操作時候可能沒么簡單。因為在產品立項的時候，通常就會考慮是不是能夠把某些需求給砍掉，然后把產品做出來。這時候，可能就要把兩張表組合起來了。

換個角度來說，就是基于需求等級再排序。比如說需求等級分成HIGH，MEDIUM，LOW。

針對HIGH，大家出一張PDC排序表。針對MEDIUM，大家出一張PDC排序表，可能這些表格還會反復迭代，因為有的需求在MEDIUM里，對市場很重要，這就需要反復迭代。

第二， 需求分析的三個價值。

在我們的需求排序表中，基本就是按照這三個價值來展開的：市場空間，競爭，客戶價值。

從市場空間來導財務數據，這就是公司的價值，其次，還有競爭的價值，最后，TCO/TVO就是客戶價值。采用一些能夠進行量化的項目來評估這三個價值，用更小的顆粒度去衡量。

此外，提醒各位學員，在課程中其實我也強調了這點，需求排序，這種規劃的工作一定是主觀加上客觀。既要做量化的客觀評估，也要做主觀的評議和討論。

因為規劃工作肯定不是簡單的，不是說我們搞一個公式計算一下，就知道要做哪個了。天下沒有這么簡單的事情，企業實際的情況肯定是復雜。所以一定是個客觀和主觀的一個結合。

第三，需求排序的原則是，不看顆粒度，看價值。
如果小顆粒的需求全做，肯定工作量會很大。只要是價值需求，就必須要進行排序。

因為排序，不僅僅是解決研發能不能做的問題，還涉及商業模式和銷售策略，更重要的是他給客戶帶來的價值，給公司帶來的價值，能不能幫企業盈利，能不能獲取競爭優勢，那么小顆粒的需求如果是價值需求，就應該排序。但如果不是價值需求， 就干脆不要做了。

分享一個小的案例：

某企業收集到一個需求，他們在技術上取得了突破，研發人員提議：東西已經做出來了，是不是可以考慮變成一個需求去市場上賣？

由于實現這個需求也是很大的工作量，也比較慢，市場也同意了，那就去賣吧。但是，事后來復盤的話，這個做法其實是不妥當的。因為這個需求實現后，只能解決客戶很少場景的這些問題。

如果一開始，需求能夠做的很完整，再加上其他的投入做一個很完整的需求包的話。他就能解決客戶一個很重要場景的問題，就會帶來比較好的市場回報。他現在的做法，風險點就是暴露了他的技術路線。可能就是給競爭對手一個模仿甚至超越你的機會。

總結來說，需求的排序， 要看價值，不要看工作量。

來源：喬諾之聲；作者：許老師，喬諾研發管理資深專家

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