沒有人會不認可好產品，但我們是否真正理解到底什么是好產品？我們公司的經營理念和管理體系，有沒有為做出好產品做好準備？這是今天想和大家探討的話題。

華為故事的啟發：我們過去靠什么贏，未來還能不能贏？

2002年，華為營收出現了其發展史上唯一一次小幅下降。

這一小段時間看似不起眼，但在華為的發展歷史上是很嚴重的一個坎：大量的干部專家辭職，包括當時最大主力產品線的總裁；據說公司最困難的一天賬上只有幾十萬，瀕于倒閉；甚至任總本人也在這段時間得了嚴重的抑郁癥。

這次增長停滯有外部因素，當時正好碰到了IT和通信行業的泡沫破裂。但之所以危機對華為沖擊這么大，也說明了公司本身內在的脆弱性。

2000年之前華為到底憑什么增長這么快？2000年到2003年為什么陷入了瓶頸？2003年之后又為什么能發展得更好呢？

我在1998年進華為的時候，公司培訓手冊上提到，我們的致勝法寶是“成本低、服務好、快速滿足客戶需求”。

當時的農村電話市場有大量的需求，國際大廠的設備又太貴，只要愿意跑得快一點就總有發展機會。但問題是只靠跑得快一點，產品沒什么差異競爭力，別人很快都能追上來。

公司投入新市場新業務的產品大多不太成功，拼不過愛立信、思科這些行業巨頭；國內的老市場又很快被人追趕變成血拼價格的紅海市場，因此光靠跑得快過不了太長時間的好日子。

在經歷短暫低谷后，華為是如何更好地發展起來的？是因為華為后來發生了變化，變成了一個能做出好產品的公司。

在和某行業一家優秀的頭部企業交流時，我追問他們到底憑什么贏？公司領導總結說，還是得承認過去的成功是營銷力的貢獻最大，而不是產品力。

但我們接著探討：
要完成公司戰略增長目標，需要在哪幾個細分市場怎么分配增長任務？
是在我們最有優勢的細分市場繼續擴大份額，還是要進入一些新的細分市場去“搶蛋糕”？

結論是當然要進入新市場，因為公司的增長目標遠遠高于行業平均增長速度，而公司在優勢細分市場的份額已經基本飽和了，必須去別人的盤子里“搶蛋糕”了。

那么，我們到底能不能搶到“蛋糕”？有些最好的“蛋糕”在一些國際巨頭手里，我們的產品還根本不滿足這些市場的要求。還有些“蛋糕”在國內其他友商手里，但這些細分市場我們的客戶關系并不占優勢。

因此我對產品研發團隊說，雖然銷售很優秀，但如果要進一步增長，就必須提供更好的炮火了，不能讓銷售去當炮灰。

公司發展到一定階段，想要繼續增長就必須有真正的好產品，這是行業發展的規律。一個行業，往往最后只有兩、三家真正能做出好產品的公司才能吃到好“蛋糕”，你不盡快建立做出好產品的能力，做好搶別人“蛋糕”的準備，你的“蛋糕”就會被別人搶走。

為什么做得出但做不好？

如何才算是做出好產品的公司呢？

首先要看什么是好產品：能搶到“好蛋糕”的才是好產品。

我們可以通過SPAN圖來分析。SPAN有兩個維度，縱軸是市場吸引力，即這個市場的賺錢機會大不大，“蛋糕”好不好。具體可以從規模、增長、利潤和戰略的角度來加權打分。

橫軸是公司競爭地位，即我們能在這個產品或細分市場抓住賺錢機會的能力，也就是搶不搶得到“蛋糕”。

靜態的看市場份額最能體現你在這個細分市場的賺錢能力。但動態來看，很多時候并不是這樣，我的市場份額小并不是我不能做到，而是我還沒來得及去做，因此還可以加上品牌、渠道、產品研發能力等其他因素。

這個圖里的四個象限都有名字，最誘人的是明星象限。“蛋糕”很好，而且搶蛋糕的能力也很強。如果“好蛋糕”大量都在我們的明星象限，我們都有能力去搶，說明我們真的是個能做出好產品的公司。

反之，明星象限的左邊是問題象限，“蛋糕”很好，但我們搶不到，這個時候我們就不是個能做出好產品的公司。要反思一下，為什么？

很多企業用戰術上的勤奮，來掩蓋戰略上的懶惰。

什么是戰術上的勤奮？戰術都是短期的、局部的。某公司的經營壓力比較大，優勢產品在低端，中高端產品的競爭力和市場份額不行。因為主要在低端，毛利比較低；又因為門檻低，競爭對手多，營收也面臨壓力。

怎么辦？保營收提利潤。營收壓力大就想去抓更多的市場機會，于是見機會就想上，就會做越來越多的產品型號；利潤壓力大就會想降成本，每個型號都用定制化的方式去做，一毛錢一毛錢去摳。

這種就是基于對經營壓力的直覺反應去做事，戰術上很勤奮，而沒有清晰的戰略思路。在大環境好，競爭不夠激烈，做出產品就能賣的時候，問題還看不出來。一旦競爭越來越激烈的時候，由于研發陷于大量短期瑣碎的工作，沒有精力去真正把產品做好，就一定打不過真正能把產品做好的公司，一步步陷入被動。

那么正確的戰略思考應該是怎樣的呢？

從長期的、全局的角度看問題才是戰略，企業經營戰略的核心是“選對產業，做好產品”。選對了產業，就是“好蛋糕”足夠多；做好了產品，就是有搶到“好蛋糕”的能力。因此聚焦“選對產業，做好產品”，營收和利潤自然都會有。

為什么想得到而做不到？

很多人都有這樣的疑問：我們做了這么多年產品，對改善產品結構、做好平臺和技術共享都很重視。但是做起來很難，一直都想做，一直都沒做好。

為什么一直都做不好？

因為大家都只是時不時想想而已，這些想法根本沒有落地成持續的組織行為——決定組織行為的不是思想，而是利益。

我們口頭上都說重視，但組織實際上是怎么做事情的呢？

某公司的戰略目標是三年營收翻番，銷售毛利提升5%。一看營收增長壓力這么大，CEO趕快把負責銷售的VP喊過來，讓他承諾銷售目標。改善毛利的壓力也很大，把負責運營的VP也喊過來，讓他降本增效。

銷售VP頂著壓力，就到處看市場機會，每個機會都希望抓到，于是就會給研發下任務，A市場、B市場、C市場，你都要給我做出產品來，否則我會錯過市場機會。

運營VP領了降本增效的任務，壓力也不小，也會給研發下任務，費用管控目標、產品BOM降本目標等等。銷售部門和運營部門本身，不可能有能力對產品戰略負責。從他們的角度分解到研發的自然都是一些簡單直接的戰術動作。

于是研發只是一個接活干活的部門，疲于奔命，忙于做一堆的不知道是否賺錢的產品型號；忙于一個個產品型號的降本，反正降本總該有價值。

不知不覺間，研發團隊可能就陷入了一種短視和低效的做事方式。

而實現不了營收增長預期時，CEO首先找研發問責。這樣的研發團隊就算有調整產品結構、做好平臺技術的戰略思想，也只是想想而已；這些思想能不能實現，至少排不上多高的優先級。

這樣一個責輕權也輕的研發團隊，他們的利益不會和產品戰略的成敗綁定，因此也無法去承擔產品戰略的責任。如果要改變這一點，首先就需要把研發體系升級成利益和產品戰略的成功緊密綁定的產品體系。

為什么部門KPI完成了，公司生意卻不好？

那么產品體系怎樣才能承擔起“選對產業，做好產品”這樣一個產業經營的重任呢？

我在某公司做調研訪談的時候發現：

財務總監抱怨研發部門，立了好多技術項目，也不知道有用沒用，就是為了拿項目獎；
研發部門抱怨銷售部門，動不動就夸大市場需求，就是為了不惜成本沖他的銷售業績；
銷售部門和產品規劃部門抱怨老板，說我們有些立項報告真是看到了很好的市場機會，分析的也很認真，但老板總是太忙沒時間仔細討論，又擔心我們忽悠他，不敢下決策；
老板更苦，一天到晚忙得團團轉，生意越做越大，但公司只有他一個人真正關心公司的生意，其他人其實都更關心自己的KPI。

各部門他們的KPI都挺好，就我的生意不好，怎么辦？

解決這個問題，需要在產品體系建立分層分級的重量級團隊。

分層的重量級團隊很重要一點就是授權，下一級重量級團隊的權力，來自上一級重量級團隊的授權。

很多公司的CEO擔心下面的干部能力不夠，不放心把決策權放下去。但授權不是簡單的放權，授權本質上是CEO對自己的管理活動有系統的思考：龐雜的事務，哪些是最重要且需暫時自己來管的，哪些可以授權下去。

授權的規則可以隨著下級團隊的成長變化而調整，一旦授權讓下面的人轉身變成了小老板，他的表現和成長速度可能就會超出你的想象。而留在自己手里可能就會事無巨細，輕重難分。

不敢授權，事事親力親為，本質上還是戰術上勤奮，戰略上懶惰；怎樣建設分層授權的重量級團隊體系，怎樣設置授權原則，這些才是管理上的戰略思考。

如何做出好產品？經驗提煉

上文說到的承擔產業經營責任的重量級團隊建立起來之后，他們到底怎么做事呢？我們把他提煉固化下來，就是IPD流程。

1995年華為的程控電話交換機產品開發成功后，在廣大農村市場快速增長，這是行業發展的早期。但隨著項目越來越多華為的產品交付能力跟不上了，項目進度和產品質量經常出問題。

擺在嘴邊的“蛋糕”吃不好，這個階段，市場競爭不是大問題，但產品質量是個大問題。

1998年華為引入了小IPD產品開發流程，重點是管理好產品開發項目，保證高效高質量的交付。

2000年之后，國內農村市場開始飽和，華為的產品在國內大城市和歐美發達地區很難打進去，無線通信以及數據通信等高技術的新業務很難打開局面。

這個階段，市場競爭的問題變得突出了，華為缺乏能搶到“好蛋糕”的好產品。

小IPD解決了交付質量的問題，但不能保證做不出好產品。

有兩個主要原因，一個原因是缺乏產品規劃能力，另一個原因是技術差距，增加了產品規劃流程和技術準備流程之后，就從小IPD升級到了大IPD。從僅僅把項目管理好，到能夠做出有競爭力的好產品。

總結一下，做出好產品要有三個方面：
首先是想得到，要通過產品規劃流程知道怎樣的產品更能打動客戶贏得競爭；
其次是做得到，要通過技術準備流程解決產品開發中的技術難點，前兩點決定你有沒有可能做出比別人更好的產品；
最后是通過產品開發流程把好產品高效高質量的開發出來，把可能變為現實。

接下來，大家不妨思考以下幾個問題：
1） 我們公司真的重視“好產品”嗎？說重視還是真重視？
2）我們公司能做出“好產品”嗎？影響我們做出好產品的問題有哪些？

也歡迎留言說出您的問題或想法。

作者：劉毓，喬諾研發管理資深專家，華為原解決方案部CTO。來源：喬諾“年中十講：給中國企業下半年的十大建議”直播第五講——《好產品是最佳的進攻武器》