每到年中，各家企業(yè)都會召開“經(jīng)營分析會”或類似的會議，對半年度經(jīng)營情況進(jìn)行審視。但我們發(fā)現(xiàn)，做好一場高質(zhì)量的復(fù)盤并不容易，很多企業(yè)在“到底應(yīng)該復(fù)盤什么”上面，就犯了不少錯誤。

“開完經(jīng)營分析會，高管團(tuán)隊嚇出一身冷汗”

上個月，我去參加一家企業(yè)的年中大會。這家企業(yè)整體經(jīng)營都很不錯：上半年營收、利潤增長都達(dá)到了預(yù)期；年初定下的戰(zhàn)略，突破高端市場，也有超預(yù)期的表現(xiàn)。但是公司會場還是一片愁云慘淡。

怎么回事？原來，上半年公司集中力量攻山頭，撬開了高端市場的大門，卻忽略了原有的盤子。在整個團(tuán)隊聚焦突破高端市場時，競爭對手乘其不備直搗老巢，硬生生在中低端市場搶走了十多個點(diǎn)的市場份額。之前沒多注意，復(fù)盤時將經(jīng)營數(shù)據(jù)打開一看，才發(fā)現(xiàn)競爭對手已經(jīng)攻到了城門外，在好幾個重要城市都撬走了自己的經(jīng)銷商。

年中會一開完，高管團(tuán)隊都嚇出一身冷汗。要是沒有這次年中的集中復(fù)盤，再被競爭對手搶占幾個核心城市，就會很被動了。因此，整個團(tuán)隊在發(fā)現(xiàn)問題后及時調(diào)整了經(jīng)營策略。

營收、利潤都在穩(wěn)步增長，戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成超預(yù)期，只能體現(xiàn)這家企業(yè)在市場的某個維度暫時占據(jù)上風(fēng)。而在看不見的角落，很可能存在著被撕開的大窟窿。

上半年走訪了多家企業(yè)，看到企業(yè)在疫情影響之下，真實的商業(yè)百態(tài)，也深感企業(yè)經(jīng)營的不易。財務(wù)數(shù)據(jù)不好，背后的問題可能更嚴(yán)重；財務(wù)數(shù)據(jù)不錯，也可能潛藏著“兵臨城下”的風(fēng)險。今天，每一位經(jīng)營者都值得思考的是，我們應(yīng)該從哪些角度來評估企業(yè)經(jīng)營的健康程度，才能排出更多隱藏的“地雷”？

首先要回答的是，經(jīng)營管理的目的是什么？——實現(xiàn)企業(yè)的長期有效增長。什么意思呢？讓我們從三個方面進(jìn)行解讀。

短期看財務(wù)

第一，經(jīng)營管理短期應(yīng)該看，經(jīng)營結(jié)果是否健康。

所有公司都是因為創(chuàng)造了客戶價值而產(chǎn)生收入，這體現(xiàn)了公司整體的銷售效率。
但僅僅看收入規(guī)模還不夠，要進(jìn)一步打開，看更具體的增長速度、市占率、客戶結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、區(qū)域結(jié)構(gòu)。
例如，開頭提到的那家企業(yè)，增長速度不錯，高端市場也有進(jìn)展。但打開市場占有率一看，自己的“老巢”中低端市場已經(jīng)被競爭對手入侵了十多個點(diǎn)。
如果他們開經(jīng)營分析會時，沒有注意到這點(diǎn)，只陷入今年增長的數(shù)據(jù)，就會很麻煩。再例如，恒大暴雷一發(fā)生，就導(dǎo)致了一些相關(guān)的公司申請破產(chǎn)，因為在他們的收入占比中，恒大占了50%以上。這樣的業(yè)務(wù)就是不健康的，一旦陷入單一客戶、單一產(chǎn)品、單一區(qū)域的局面，企業(yè)的抗風(fēng)險能力將會非常差。經(jīng)營者就要像“春江水暖鴨先知”一樣，江水古往今來、滔滔不絕，而數(shù)據(jù)就是那一對“鴨掌”、“觸點(diǎn)”，我們要敏銳感知到數(shù)據(jù)的異常性，牽出數(shù)據(jù)背后的那頭牛來。

沒有利潤的收入，是“打腫臉充胖子”。利潤來源于哪里，每個項目、客戶，分產(chǎn)品、分區(qū)域打開來看，才能看清楚哪些業(yè)務(wù)能帶來利潤，哪些業(yè)務(wù)是“虧本賺吆喝”。另外，我們還要看盈利能力的指標(biāo)，如凈利潤率、各種成本率、費(fèi)用率等，來看我們內(nèi)部經(jīng)營管理的效率。也要和同行對比，來看看我們是否有成本的優(yōu)勢。

沒有現(xiàn)金流的利潤，那是紙上富貴。

恒大暴雷帶來了一些企業(yè)現(xiàn)金流的斷崖式下滑，這是導(dǎo)致他們破產(chǎn)的直接因素。現(xiàn)金流是一個衡量企業(yè)健康的重要指標(biāo)，其中包括經(jīng)營性凈現(xiàn)金流、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)等等。因此，短期看經(jīng)營結(jié)果是否健康，看的是有利潤的收入，有現(xiàn)金流的利潤。而標(biāo)桿企業(yè)的短期經(jīng)營追求，就是在一定利潤率水平上的成長最大化。

中期看格局

財務(wù)指標(biāo)，其實是短期經(jīng)營結(jié)果的量化體現(xiàn)。更重要的是，看企業(yè)的核心競爭力是否有所提升。

1. 投資結(jié)構(gòu)——以客戶為中心和以技術(shù)為中心擰麻花。
產(chǎn)品和技術(shù)的驅(qū)動力到底是什么？近年來，越來越多的企業(yè)將“以客戶為中心”寫入了企業(yè)的核心價值觀。有一家企業(yè)非常注重“以客戶為中心”，銷售接了大量客戶的定制需求，因此研發(fā)做了大量的定制化產(chǎn)品。結(jié)果，客戶點(diǎn)頭稱贊了幾句，但后續(xù)的大單子卻沒多少。反而，因為資源的分散，丟了本身的一部分核心競爭力，在市場競爭中連連失利。

但其實，“以客戶為中心”并不能簡單理解為，滿足具體某一個客戶的需求，也不僅是滿足一部分小眾客戶，還是要看：面向未來大的市場，客戶的需求到底在哪里？
另一方面，企業(yè)構(gòu)建中長期核心競爭力，不僅是滿足客戶當(dāng)前的需求，更要引領(lǐng)客戶需求，只有客戶需求和技術(shù)創(chuàng)新雙輪驅(qū)動的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)才會更加穩(wěn)健。
當(dāng)我們的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)里同時有“成熟業(yè)務(wù)”、“成長業(yè)務(wù)”、“創(chuàng)新機(jī)會”的比例，并且不斷滾動式發(fā)展，就會從更長的時間維度上具備抗風(fēng)險能力，只有投資未來，才可能有未來。

2. 作戰(zhàn)模式——以客戶為中心的銷售組織和模式。
我們是否建立了以客戶為中心的銷售組織和模式？有三個方向與大家討論：
①做厚客戶界面，現(xiàn)在客戶界面的鐵三角模式，相信大家都耳熟能詳。
②優(yōu)質(zhì)資源向優(yōu)質(zhì)客戶傾斜。不是“會哭的孩子有奶吃”，而是基于公司業(yè)務(wù)測量和客戶管理體系下的資源布局。
③響應(yīng)一線呼喚炮火的號召。不管是前臺部門，還是中后臺部門，全員力出一孔，全面響應(yīng)一線的呼喚。
在很多企業(yè)里，銷售向公司內(nèi)部提出各種客戶的需求，但不管是對交付、對研發(fā)還是對后臺部門提的需求，往往得不到滿足。
因為每個部門都有自己的業(yè)務(wù)和KPI，一線究竟能不能呼喚到炮火，讓中臺、后臺部門一起去使勁，這其實是資源分配和布局的問題。

3. 成本結(jié)構(gòu)——卓有成效的管理/服務(wù)。
一個有競爭力的公司，一定是在成本上下大功夫的公司。標(biāo)桿公司某一年和友商對比銷售費(fèi)用率，發(fā)現(xiàn)其成本遠(yuǎn)超競爭對手，當(dāng)時就定了一個目標(biāo)，3-5年內(nèi)把銷售費(fèi)用率拉到跟友商持平。即，標(biāo)桿公司進(jìn)行了與競爭對手的差距分析之后，明確了在消費(fèi)費(fèi)用率這項指標(biāo)上要和競爭對手對標(biāo)，甚至超越競爭對手。只有這樣堅持長期、持續(xù)的內(nèi)部管理變革，才能使整個組織運(yùn)作更有效率。

長期看能力

一家企業(yè)，如果能在一個領(lǐng)域發(fā)展壯大，不僅僅要看自己，還要看上下游的產(chǎn)業(yè)鏈、營商環(huán)境、當(dāng)?shù)氐暮弦?guī)問題等。

一方面，我們很多企業(yè)的產(chǎn)品和設(shè)備都受政策影響。
如果我們不能去及時了解政策的變化和調(diào)整，反之，競爭對手在這方面十分警惕，我們很可能喪失先機(jī)、乃至被大大拉開差距。
另一方面，業(yè)務(wù)做大后，我們還要看產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)欠窠】担�因為未來一定是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭。在這個產(chǎn)業(yè)鏈里，我們和供應(yīng)商、合作伙伴、客戶幾方共贏，才能保證這個產(chǎn)業(yè)鏈可持續(xù)發(fā)展。
最后就是組織，一個有活力的組織才能保證能力持續(xù)提升和商業(yè)環(huán)境建設(shè)。
讓一個組織永遠(yuǎn)充滿活力，永遠(yuǎn)處于激發(fā)狀態(tài)，是一家企業(yè)長期健康發(fā)展的力量源泉。

以上，我們可以看到，財務(wù)指標(biāo)只是經(jīng)營的“果”。企業(yè)經(jīng)營追求長期有效增長，還要包括企業(yè)能力的建設(shè)、核心競爭力的構(gòu)建以及企業(yè)各項健康度的指標(biāo)。

經(jīng)營是一門技術(shù)活，要平衡短期和長期，現(xiàn)在和未來。在解讀了經(jīng)營管理的三層秘籍后，我們更容易理解：為什么有些公司盯著財務(wù)指標(biāo)、看不出問題，很多看似突如其來的巨變，其實早已埋下了伏筆和線索。而一些訓(xùn)練有素的企業(yè)，它們看經(jīng)營背后的能力提升、長期健康發(fā)展，看組織、看生態(tài)、看環(huán)境，挖掘出種種經(jīng)營的蛛絲馬跡。這樣的組織，才能構(gòu)筑起厚實的健康堡壘，在長期生存戰(zhàn)役中勝出。

來源：喬諾之聲；作者：姚雨，喬諾戰(zhàn)略與財經(jīng)首席專家