一談起增長，相信大家都很有感觸，2020年全世界正增長的主要經濟體只有中國，GDP同比增長2.3%；2021年上半年中國 GDP的增長更快，同比增長12.7%。

這意味著大量的企業達到了這個平均數，甚至超出了12.7%的增長，但是也有很多企業掉隊，問題出在哪兒？

我們有輸出年度的供應戰略嗎？

我們回頭看一下大部分企業的戰略：或從市場著手，洞察后，打開行業、區域的突破口，打開天花板；或從產品著手，基于客戶潛在的、未被滿足的需求，規劃出創新的產品；但供應鏈戰略卻往往被忽略了。

比如，近兩年的宏觀環境，美國提出了要搞大基建，結果美國缺鋼材；歐洲缺樹脂；全球缺芯片，缺物料的環境從去年到今年，甚至可能延續至明年。在此情況下，保障供應對企業增長提出了很大的挑戰。

但有一家光伏龍頭企業，卻清楚描述了供應鏈的增長戰略，對硅料、硅片、玻璃、組件等物料，以及供應制造等業務進行戰略整合，與供應商、客戶的協同很好，最后實現彎道超車。

未來在大消費、醫療、科技這些領域中都會產生許多機會，新的龍頭企業的誕生，供應戰略必不可少。而如果構建及時、準確、優質、低成本的交付與服務的供應鏈策略將會助力企業獲得良好的增長。

所以，企業可以思考，在增長戰略中，考慮供應鏈條上復雜性，我們有輸出年度的供應戰略嗎？

還在等靠要？

供應體系要主動出擊

除了戰略上統一認識外，供應體系還要主動出擊，而不是等靠要。

隨著時代的發展，我們已經從早年間供應不足的經濟時代轉變成飽和經濟時代；在市場上，也由只要生產出能夠滿足基本功能的產品就能打遍天下的增量市場，轉變成需要在存量上下功夫，在增量上提創新，提供更多的差異化產品的市場；同樣在運作上，不再簡單的以產定銷，更多的要產銷協同；在業務的管理中，隨著幾十年的管理改進，很多的企業都越來越重視精細化的管理，更加深耕細作。

可以說，我們已經由以前工廠被動等待著市場給需求，向主動型供應鏈管理轉變。

但隨之而來的，很多企業開始有成百上千的SKU，不斷地設計新產品，也因此給供應鏈帶來了一些問題，比如產品未能真正面向客戶，出現大量呆死料等。

其實，華為早年間也面臨著同樣的問題。

2000年，華為研發了很多產品，但是長尾效應，真正能滿足市場的就只有5%~20%的產品。當時，華為召集了全國幾千的研發人員，開了一個“呆死料大會”，給所有的研發員工“發獎”。

“獎品”就是把在倉庫里面研發做出來的呆死料，甚至還沒有機會形成產品，只在圖紙階段的圖紙發給研發人員，把這些“獎品”拿回到研發員工自己的辦公位置，在工作時看一看，反省自己設計出來的產品，對供應、交付和公司有什么幫助。

通過這次大會，研發體系從上至下都感受到，需要從開發階段就考慮好如何構建出可供應的能力，逐漸地打通從研發到生產到制造的約束，也要求供應鏈能夠向前端走，而不是簡單在后面等。

供應鏈不再只是圍繞著生產的一個后端支撐部門，而是要面向客戶，能夠滿足客戶需求的平臺組織。眼界打開了，它的思考就不再只是滿足生產的均衡，而是快速響應市場的需求。

當年華為公司有這么一句話，這也是對供應鏈的一種鞭策“只有市場簽不下的合同，沒有供應鏈交不出去的貨。”對供應鏈部門提出了很高的挑戰，需要打造出一個主動型的鋼鐵供應鏈，能夠滿足公司的各種場景需求。

為了實現鋼鐵供應鏈，通過和研發一起在平臺化方面改進，提出 “六標四免”的供應設計標準化。在銷售側，在合同中考慮可交付性，簽“好合同”保障交付。通過與外部的協同讓供應鏈不掉鏈子，保障整個供應體系的順暢。

機會總是留給有準備的企業

其實，在業務機會和風險并存的情況下，機會總是留給這些有準備的企業。華為在做供應內部策略和備貨的時候也有很多的思考。

時間回到1999年，中國移動通訊剛剛起步，1G（大哥大）開始向2G變革。當時華為無線產品線發現了機會，一方面研發在設計下功夫，同時供應體系也在思考如何應對這個機會。思考后進行決策，進行戰略備貨。

彼時華為無線業務還很小，很多人擔心成本能否承受。但華為卻無懼風險，而是從業務機會能夠被抓住，兼顧風險管理的角度出發，分析如何進行備貨，分析其中的關鍵風險，并與合作伙伴共同商討，如何進行原材料的儲備來減少風險。同時還建立快速撤離的通道，形成業務的閉環。

經過半年左右的運作與優化，整個業務流程逐漸固化，這也使得華為的無線產品穩步發展，并成為后續華為發展新的增長極。

3階5步保障供應安全

企業運作的過程中，會遇到諸多如供應、過程、需求、管理、環境等一系列的風險，但如果仔細地分析，對策就逐漸清晰。

應對風險，我們采取的動作是：3階5步的業務管理。

在業務管理的過程中：

首先，打鐵需要自身硬，供應能力如何能夠快速的提拉或者有柔性，供應鏈的內功要強。

其次，提前規劃，提前洞察未來，預見未來，做好的供應布局。爭取不要生病，能夠提前防范。

再者，計劃不如變化快，面對突發的異常因素，構建快速響應的能力。

01、實物流上下功夫

我們的大部分業務都離不開實物，比如制造設備、物料。但在采購追料、精益制造和物流方式上，卻往往存在基于訂單驅動的中短期行動。

在采購追料方面，以前大家都覺得采購去追就行，其實追料應該分層分級，把所有的欠料按影響和風險程度分等級。比如：

· 嚴重的，對于產出會有5天或者一周的影響，由采購履行的領導去追，通過日常業務運作有一些相應的關聯手段去影響；

· 欠料上升到了一定程度，需要動用更多的籌碼時，需要商務談判、涉及價格，由負責商務的主管追料；

· 更嚴重的時候，就由采購的主管，甚至更高的VP負責追料，有的時候甚至需要拿著現金去找供應商，到供應商工廠進行談判。

在精益制造方面，如何把浪費減少，讓流水線從頭到尾沒有等待，這是大家都在改進的地方。我們手機產品基本實現了一個流的運作，從頭到尾的上千種物料能夠在一個線上高效的運作，整體的制造周期更短。

在物流方面，中國的物流業比較發達，網上買東西，次日就可以到達。但是如果把視野放到全球來看，全球的物流并不是那么好。比如2021年3月23號，一艘輪船堵到了蘇伊士運河，全球物流受到了極大的影響。

同樣的，每個國家又有很大的差異，比如巴西，因各個州之間稅率不同，每經過一個地方就要重新去計算稅率并開票，需要貨物與發票同行，實物流運轉慢。歐盟卻是歐洲各個國家希望打破之間的壁壘，拆除各國邊境，讓貨物能夠快速地流轉。

此外，物流運輸在國際業務中需要有很好的設計，要考慮清楚國際的物流網絡以及不同方式的費用，在運作的過程中還要管好一個指標，那就是空運比例。

可以說，在實物流的業務過程中，核心是供應鏈周期，也就是內功中的采購周期、制造周期和物流周期。供應能力強不強，其中有很重要的一個方面就看供應鏈周期水平，如果能夠把周期壓縮，表明供應鏈能力在改進。

在業界模型里面也有描述，在SCOR模型中的業務執行層，每塊能夠做好，對整個供應鏈都會有很大的幫助。

02、用好計劃這根指揮棒

光有實物流運作改進還不夠，我們還會有各種各樣的問題，這個時候就需要用好計劃這根指揮棒。

很多企業初期，沒有所謂的計劃部門，沒有計劃專職的崗位，有的企業甚至讓領導兼任了。

比如，手機行業的一個Top企業，在初期的時候，每個禮拜，企業的幾個高級主管，包括董事長，每周在一起就討論生產會，討論未來三個月到底需求怎么樣，訂單如何，生產計劃該怎么排。定下來之后簽字，供應鏈就直接執行。計劃的職能就是由這幾個主管兼任。

但是當企業越來越大，SKU成千上萬，產品系列復雜，各種邏輯關系也比較多的時候，領導沒有辦法關注那么深，就開始成立專業的計劃職能組織，指導采購、制造、交付的計劃，訂單與物流和客戶的安裝服務業務，以及最后跟財經的業務協同，甚至于人員組織能力的計劃，相互配合。

在計劃層面需要統籌，比如，安全庫存的設置、產品替代的策略和在產能方面的削峰填谷都需要提前規劃；集成分配功能，若出現異常，怎樣分配給客戶，對公司的價值是最佳的。通過成本和收入的模型測算，通過一定的算法、規則，而不是簡單的依賴個人來拍腦袋。

在這個階段，計劃指揮棒通過規矩、通過算法完成80%確定性的業務，剩下少部分的業務才是人為調整。業務的重心也能從追料和精益生產，走向更高層次的業務指揮，成本效率更好的優化精進，通過更高層面的優化來有序的推動業務的執行。

可以說，計劃是供應鏈的一個引擎。

03、需求管理是源頭

很多企業一談供應鏈都只講供應，經常忽略了需求。其實，所有的業務都來自于需求驅動，而在需求驅動里最難做的其實是需求管理。

當年中國的三大通訊公司，為了降成本，巨量降價，采用集采模式，把所有的設備商拉到一起進行統一招標，不讓各個省、市單獨招標。統一招標后，讓各個區域按照這個大方案去執行，但卻在需求把握上出現了很大的偏差。

在此過程中，華為內部有一個很好的機制，就是自我批判。當年出了重大的事故之后，引起了三大運營商的投訴。中國區的主管發出了一個公開的檢討，在內部總結了很多的因素，其中有一個很重要的原因就是需求沒有管好。

之后，中國區就形成一套如何進行業務計劃和預測需求管理。圍繞這個業務的過程，從前端的技術引導交流開始，一直到最后的開局驗收。后來發現在前端真正的業務集成好，后端的交付約束少了很多。

整個需求管理包含了預測加交付，從潛在需求到最終滿足客戶的需求，從頭看到尾，按照項目的運作方式開始管理起來。

通過這一次的集采，其實把很多業務壁障的打深打透，并且把它拉動在一起，最后用一個量化的結果來衡量，也會對需求的偏差予以容忍，控制在30%左右，追求適度的需求準確度，并不是要求100%。因為100%準確的要求是很難，是高成本且不可信的。

04、以年度規劃驅動供應能力的準備

真正的需求管理，不僅是近處的訂單，還要洞察更遠的未來。

眾所周知，供應能力實際上是相對穩定的，增長變化是緩慢的。比如芯片漲價，一講就是芯片生產能力要提升，其實兩年三年才有可能把工廠建好。不僅僅芯片、光伏、家電很多領域的制造供應產能，都會面臨著需求的快速變化和供應能力滯后，這兩者之間有時間差上的矛盾。

所以說需求是什么，要把眼光從一樓只看當前，變為站在6樓甚至100樓來看，才能看得更遠。

而提升看遠的能力，怎么去看遠，是不能靠個人英雄的。我們發現以前做年度戰略規劃時，BP中是沒有關于物這一層的規劃。結果吃了很大的虧，總是在最后才發現供應能力不夠。

因此，在后面的運作過程中，在年度的SP/BP中，專門增加了“管理物的規劃”的流程。

在BP中，從業務的機會點到訂貨，到底該怎么去采購、生產、交付，從頭到尾把這個流程嵌入到了BP里面。

它包含了幾大部分：一是年度的要貨預測，由銷售組織判斷。第二是分析與決策，按照需求結合新產品的規劃，還有供應能力，找出規劃的重點。此外，還要跟經營聯系在一起，要與財務預算掛鉤，作為年度預算的輸入一起進行評審，通過后才能批準這個規劃。

這個規劃包含要發多少貨物，每個產品發貨的規劃；包含了采購規劃，特別描述清楚其中器件供應風險和策略，該儲備什么東西；包含了加工制造策略、年度物流的規劃，以及存貨的預算，還有各個產品營收的拉通驗證等。

05、突發事件是對供應體系的考驗

計劃不如變化快，在我們實際的業務過程中會出現很多異常情況。這些突發的事件也是對供應體系的考驗。

在通訊行業或者電子行業，我們最擔心的幾個點：

一個是臺灣的地震。臺灣雖小，但卻集中了臺積電等高科技公司，供應了整個半導體的60%份額。所以說臺灣只要一動，整個電子通訊行業都會很受影響。

在2016年2月6號（除夕的前一晚），臺灣高雄發生了6.7級地震。看到這個消息后，很多公司都很緊張，因為這個地震會造成600多顆芯片元器件的供應風險。

基于相應的應急預案，我們馬上成立了工作小組，把所有涉及產業鏈里面的物料，包括臺灣買的，甚至是某一道工序中涉及到臺灣產的物料，都進行了理清：

首先先搜了一輪VMI中東西，把所有的VMI中的物料，當天完成轉庫；同時又緊急再追加訂單。在地震的時候，采購的主管直接就飛到臺灣去，第一時間搶占先機。

這些工作都是由業務部門先按預案完成，然后再給領導們進行匯報，所以在業務流程中有授權很重要。

除了地震風險，第二塊就是一些地緣政治風險，如美國對華為的打壓。

美國的出口管制法中，里面規定了很多的管制規則，其中有個25%的微量原則，即如果一個產品源自美國的技術少于25%，就可以不受“實體清單”的限制。

當美國制裁下來時，根據美國法律，華為不斷嘗試把訂單中產品進行分析，安排物料的刪減或者替代，想辦法壓在25%的制裁線以下。經過一陣子折騰，發現居然還可以活下去。

到了2020年5月16日，看到25%的標準壓不住華為，美國竟然修改了法律，不再設置百分比，直接說只要用了美國的技術及產品就需要審批，也就是相當于直接把從美國獲得產品和技術的這條路給堵死。

在這樣的惡劣情況下，華為就如何進行相關的演練，相關的授權，能夠快速地去運作這件事情，逐漸形成自己的這種思考，總結出了一套打法。

比如說突發事件的預案，以及相應的連續性業務計劃。這些計劃就像大家看到的防火救災，不能等到出事的時候再去做，而是每年要定期的進行一些演練，相應的演練模板、文檔以及授權決策機制，還有一套組織運作流程，應該不斷地進行刷新和迭代，每年進行相應的預案的編制和調整。平常多做準備，到了真的見證真章的時候，馬上拿起來就能用。

這些突發的事件是對于供應體系的一次極端考驗，供應的連續性在這種情況下，如果能夠經受住這種挑戰和考驗的話，其實就意味著供應體系的構建已經達到了一個比較好的水平。

總之，面臨增長的環境，要想保障供應，我們可以從兩大方面著手：

· 一方面是在戰略上統一認識。在公司戰略中是否有考慮供應鏈的能力，真的把供應當回事。另外就是供應體系要主動出擊，不是等靠要。

· 另一方面在戰術層有方法，圍繞著風險制定措施（三階五步）。

希望此次分享，能對企業的供應保障給予幫助。

▪ 來源：喬諾“年中十講：給中國企業下半年的十大建議”直播第十講——《持續高增長下，供應不斷是真本事》