很多公司都面臨一個窘境。隨著公司的發(fā)展，上層的壓力、市場的壓力，一線銷售的壓力，越來越難傳遞下去。

很多公司老大經常聽到客戶的抱怨，但是面對抱怨，總是有種深深的無力感。不知道該把壓力傳給誰，更不知道怎么傳遞下去。

尤其隨著企業(yè)發(fā)展，職能越來越重，企業(yè)內部各個部門各自為戰(zhàn)，整個公司開始變得不以市場驅動了。

面對老客戶的老需求，還能維持原來的模式。一旦有新需求或者新客戶，就不知道怎么傳遞這些“新”壓力了。

為什么華為的銷售可以在一線呼喚炮火？

為什么一線的壓力，管理層的壓力，能夠無依賴的傳遞下去？

“就是要破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞給每一個員工”

在華為，一直倡導一句話，叫無依賴的市場壓力傳遞。

大致的意思是，先給市場部施加壓力，牽引公司前進，其他部門要支撐拓展，產品就貼近用戶需求，提高質量，跟上服務，這樣壓力就傳遍了公司。

這句話較早出現(xiàn)，是在1998年出臺的《華為基本法》中，它被放在了基本法的第一條。

1998年3月26日，在深圳市蛇口區(qū)明華中心的二樓會議室，基本法的審定會正在緊張又熱烈的氛圍中進行。

其中第一條就引發(fā)了長時間激烈爭論，原話是這樣的：

為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。

華為很多高層不理解為什么不進入信息服務業(yè)，這是一個很有前途的行業(yè)，華為沒必要限制自己的潛在發(fā)展機會。

任正非對此專門做了說明：

“我們決心永不進入信息服務業(yè)，把自己的目標定位成一個設備供應商，就是要破釜沉舟，把危機意識和壓力傳遞給每一個員工。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內部機制永遠處于激活狀態(tài)。

進入信息服務業(yè)有什么壞處呢？

自己運營的網絡，賣自己的產品時內部就沒有壓力，對優(yōu)良服務是企業(yè)生命的理解也會淡化，有問題也會推諉，這樣是必死無疑了。

在國外我們經常碰到參與電信私營化的機會，我們均沒有參加。

當然我們不參加，以后賣設備會比現(xiàn)在還困難得多，這迫使我們必須把產品的性能做到最好，質量最高，成本最低，服務最優(yōu)，否則就很難銷售。這是欲生先置于死地，也許會把我們逼成一流的設備供應商。”

雖然有爭議，但最后被肯定了下來，是因為只有這樣一種方式，才能完成無依賴的壓力傳遞，使隊伍永遠處在激活狀態(tài)。

除了第一條，其實《華為基本法》還有另外兩處也提到了壓力傳遞：

【第二十條】我們遵循價值規(guī)律，堅持實事求是，在公司內部引入外部市場壓力和公平競爭機制，建立公正客觀的價值評價體系并不斷改進，以使價值分配制度基本合理。

【第三十條】市場拓展是公司的一種整體運作，我們要通過影響每個員工的切身利益?zhèn)鬟f市場壓力，不斷提高公司整體響應能力。

《華為基本法》從1995年萌芽，到1998年審議通過，歷時三年，幾乎每個員工都參與其中。

隨著基本法的完成，關于基本法的內容，包括無依賴的市場壓力傳遞，其實已經經過了一次全員共識。

那么，華為究竟是怎么無依賴傳遞市場壓力的呢？

我們來看幾個具體的故事。

故事1：市場部領導集體辭職大會

1996年，華為發(fā)動了震驚業(yè)界的市場部領導集體辭職大會。

1995年，華為在C&C08 交換機上取得了技術性突破，產品開始向市場大面積滲透，年度銷售額達到了15億。

但是公司在快速發(fā)展的同時，管理上的問題也逐漸暴露出來，這些問題甚至制約了華為的發(fā)展。

當時從高管到普通員工，每個崗位都進行了自我反思。能夠順應時代及公司發(fā)展的人才能留下，不能夠適應的，就被淘汰掉了。

1996年春節(jié)前，華為所有市場部干部向公司總部提交了一份辭職報告，同時也提交了一份述職報告，兩份報告中，公司批準其中一份。

市場部領導集體辭職，把危機和壓力意識傳遞給了每一個員工。

任正非后來說，“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極為深遠的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。一味顧全功臣的地位和利益，就會葬送華為的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來的對華為公司文化的影響，任何先進的管理、先進的體系在華為都無法生根。”

故事2：反幼稚大會

1998年，華為發(fā)起了一次反幼稚大會。

當時華為幾千名員工，聽了一盤磁帶，磁帶里播放的是客戶對華為及其產品的看法及意見。

華為很多研發(fā)人員都有這樣的經歷：經過夜以繼日地辛勤工作，新的產品終于研發(fā)出來了，但是很快他們就發(fā)現(xiàn)，辛辛苦苦研發(fā)出來的產品，并不受客戶歡迎。

參與反幼稚大會的人說：“在學校養(yǎng)成的惰性使我們往往只要求完成一個原型，證明理論的可行性，至于能不能形成產品不關我的事，淺嘗輒止，經常'差不多就行了'。弄出來的東西只能躺在實驗室里。如果到公司后還以這種方式開發(fā)產品，其前途可想而知。”

后來，華為提出了反幼稚研發(fā)部門。所謂幼稚研發(fā)部門，就是指研發(fā)以自我為中心，認為自己開發(fā)出了很厲害的產品，但是從客戶的角度，根本沒法滿足需求。

所以反幼稚，就是要反思這種行為，從以自我為中心，轉變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?/P>

《華為基本法》、市場部領導集體辭職、反幼稚大會等運動，在華為內部形成了一種“無依賴的市場壓力傳遞”的文化氛圍，讓公司每個人對無依賴的市場壓力傳遞，包括華為的其他理念達成了思想上的共識。

這就像是沖鋒號吹響之前的預演，為后來機制和流程的全面變革，做好了輿論和組織上的雙重準備。

故事3：在一線呼喚炮火（以下內容以專家視角講述。）

2007年，我們“進攻”海外大客戶失敗了。

2008年，我們發(fā)起了第二次“進攻”。

這在當時是一個非常好的機會，我們的新產品，剛好可以解決大客戶的痛點，客戶了解了之后，也非常感興趣。

為了讓客戶更了解產品，我們準備策劃一場宣講活動。

可是在策劃的過程中發(fā)現(xiàn)，沒有實物，只對著PPT講，效果會大打折扣。最好的效果是讓客戶看到實物，就能對我們講的內容更有感知。

有了這個想法，怎么快速實現(xiàn)呢？

一線的人員去找研發(fā)呼喚炮火。告訴他們，為了更好地和客戶溝通，我們現(xiàn)在有一個什么樣的需求，能不能幫我們盡快做出一個模型。

因為是達成共識的大客戶，研發(fā)很快就響應了我們的訴求，基于我們提供的訴求和概念，趕緊開始設計。

接到需求后，不到3天的時間，就加班加點把產品模型設計并生產出來了。

當我們拿著這個模型，再去跟客戶宣講的時候，就更有把握了。

除了把理念講清楚，在這么短的時間，還拿出了產品模型，一下就把客戶的技術人員征服了。

還有一次，我們去給沃達豐做一款產品的準入測試。

因為這是一款全新的產品，在技術上做了非常大的更新和迭代，從概念到落地差不多花了一年多的時間。

2008年初，我們去做準入測試，在這之前，我們很有信心地在國內實驗室做了測試，一切都很順利。

沒想到，經過運輸安裝，到了測試的時候，突然出問題了。

當時我在另一個城市，在一線負責測試的項目組打電話告訴我，這個產品可能出問題了，設備測出來的性能和效果達不到我們以前設計的要求。

這是一個非常嚴重的問題，很有可能失去和大客戶的合作機會。

而且因為是新產品，大家都非常重視，當時已經跟客戶約好了，要帶客戶去現(xiàn)場測試體驗。

更重要的是，此時客戶已經到了測試的城市，準備第二天就去現(xiàn)場體驗。

一切準備就緒，就差臨門一腳，這時候居然出問題了。

情況非常緊急，大家的第一反應是，無論如何都不能在客戶面前搞砸了。

要趕緊想辦法解決，我們立即聯(lián)系了國內研發(fā)團隊，尋求支持。

因為有時差，國內研發(fā)團隊接到需求的時候，差不多已經是下午了。

后來，研發(fā)連夜組建了一個項目團隊，針對現(xiàn)場問題做復盤、做檢測。

經過研發(fā)及一線團隊一宿的努力，最終發(fā)現(xiàn)了問題，并成功解決了問題。

最終按照原計劃帶著客戶去現(xiàn)場測試，也達到了預期的效果。

用流程和機制，確保無依賴的市場壓力傳遞

類似的故事，在華為還有很多。

為什么華為的銷售可以在一線呼喚炮火？

為什么一線的壓力，管理層的壓力，能夠無依賴地傳遞下去？

最核心的一點，就是要在公司內部建立一種責任共擔、利益共享的機制。

華為一開始也吃過“各自為戰(zhàn)”的虧。

2004年華為進入蘇丹市場，2005年取得突破成為過億代表處。但是在2006年一次關鍵競標中，卻遭遇徹底出局，友商100%中標的局面。

為什么會導致這種局面？

因為華為客戶線的人員在和客戶交流的過程中，了解到了客戶的痛點信息，但是沒有把這些信息有效傳遞給研發(fā)人員。

因為銷售關注的重點是客戶什么時候下單，什么時候簽約，沒有關注客戶真正的問題是什么，痛點是什么，因為職能分工及各自為戰(zhàn)的模式，決定了產品需求是由后端來解決的。

但友商的解決方案充分考慮了客戶的痛點，幫助客戶降低了運營成本。

華為經常說，你要在一線呼喚炮火，要無依賴的傳遞市場壓力，核心是什么，就是要有明確的機制。

要怎么去呼喚炮火，怎么去傳遞壓力，哪些部門是你的炮火，呼喚完了后，怎么把這些炮火組織起來，成為體系化攻山頭的工具。

這個項目的失敗，原因之一是內部沒有形成協(xié)同作戰(zhàn)的機制。

痛定思痛之后，華為蘇丹代表處在隨后的工作中慢慢總結出了“鐵三角”運作模式。把客戶經理、產品經理、交付經理等等角色融合到一起。大家一同見客戶、一同交付、一同辦公、甚至一起生活，面對客戶的時候不再七嘴八舌、各執(zhí)一詞。

之后鐵三角模式迅速在華為內部推廣，應用在公司業(yè)務開展的各領域、各環(huán)節(jié)。

所有人的視角都是以客戶為中心，而不是以部門或自我為中心，這其實是一種營銷模式的創(chuàng)新，從銷售團隊在前方單打獨斗，轉變?yōu)楦鞑块T協(xié)同作戰(zhàn)。

后來，華為又進行流程變革，從用戶需求出發(fā)，基于當時最先進的方法，搭建讓組織更高效運作的流程。

最終，LTC與IPD、ITR一起構成了華為三大業(yè)務流程，以業(yè)務成功的最佳路徑，支撐起華為幾十年銷售額持續(xù)增長。

無依賴的市場壓力傳遞，也實現(xiàn)了從思想共識、機制保障、到流程落地的閉環(huán)。

用機制和流程的確定性，對抗人性的不確定性，把組織的壓力無依賴地傳遞到了每個崗位，把個人的優(yōu)秀變成了組織的優(yōu)秀。

來源：喬諾之聲；觀點/ 喬諾咨詢To B產品線營銷專家團；主筆/ Lisa