來源：漢捷咨詢
一、IPD變革目的：多打糧食、增肥土壤
企業之間的競爭，說到底就是管理的競爭，管理是企業的核心競爭力。
人才可以招聘，資金可以融資，唯有管理是一時半會學不來、買不來的，唯有長期堅持投資，才能促進企業管理水平提升。
漢捷咨詢團隊在近二十年的咨詢過程中發現，80%的企業遇到的困難不是因為缺乏正確的戰略發展方向，而是因為缺乏管理規模化企業所需要的組織能力，所以一有風吹草動，這些企業就落馬了。君不見：每次金融危機，頭部企業發展更快了，尾部企業倒下去了。
從成長階段活下來的企業要轉身強調規模與效益，要強調活得更好，但過去的成功經驗往往成為卓越企業的絆腳石，只有不斷地開展管理變革，才能突破這個怪圈。
變革管理是企業中長期戰略要素之一，如華為技術公司把“持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質化交付”提升到以客戶為中心的公司戰略。
企業變革目的就是，多打糧食、增肥土壤，依靠流程與組織，擺脫對牛人的依賴，實現端到端的流程管理機制。
這個正規化的管理機制在規范運作時，企業之“魂”不再是企業家，而是客戶需求。客戶需求是永遠存在的，因此這個魂是永遠存在的。
成功公司每年在管理變革上的投入占營業收入的2%-3%。
二、IPD變革的動力往往從差距分析中得出
求發展是變革的動力，只有變革才能形成核心競爭力。
變革為穩定發展注入新的活力。亂中求治、治中求亂，公司運作是一種耗散結構，在穩定與不穩定中、平衡與不平衡中交替進行。
大部分企業僅有業務活動、少有變革管理，遇到天花板是自然而然的事情，企業經營了十年、二十年，還是在幾個億徘徊，領導者要沉思背后的原因。
變革的動力，往往從差距分析中得出，往往是從不滿意開始的。
實際結果與目標的差距：制定了戰略目標，不能實現，這就是企業管理的痛點。
客戶對企業的強烈不滿，出現了關鍵負面事件，如華為的“馬電事件”。
學習同行甚至跨界學習標桿企業，讓員工目睹一些關鍵指標數據，如在上世紀90年代末，任總帶領華為公司管理層訪問美國、日本公司，大開眼界：為何華為開發同類產品周期70多周，而業界最佳競爭對手是35周左右？這也是華為花幾十億從IBM引入IPD的重要誘因之一。
針對以上差距，要形成企業強烈的危機感！
挑選優秀干部敢于破局，帶動組織由點到面變革。
企業要學會一邊打仗，一邊建設，在高速行駛中換輪胎，持續對戰略目標飽和攻擊。
三、IPD變革，組織管理是關鍵
變革管理是公司一項戰略，方向確定后，組織管理就成為關鍵。變革組織是變革成功的重要保障。
先介紹一下華為的變革管理組織，從中受到一些啟發。
華為的變革組織如下：
第一層：變革需求指導委員會
變革需求指導委員會是公司變革最高層決策機構，負責中長期變革規劃的審批與批準、年度規劃的批準，關注重大變革項目的需求與驗收。
第二層：變革項目管理辦公室
設有變革支持委員會、BT和IT MT（業務變革和信息技術管理團隊）和BT和IT變革規劃專家組。負責變革項目群與組合管理。多項目管理、項目目標與預算制訂、項目資源保證、項目過程監控、專家與顧問的管理。
第三層：各項目變革組
負責具體變革項目的實施管理，承擔項目最終交付責任。
變革項目成員來源于不同領域的業務專家。項目按照結構化的變革流程開展立項DCP（決策評審點）、DRR（交付物準備度評審）。咨詢專家和業務人員組成“混凝土”式團隊，從業務中來，到業務中去。
變革需要有成功經驗的管理干部與業務專家參與。設計的體系首先在自己業務體系中試點運行，自己做的狗糧自己吃，自己造的降落傘自己跳。
變革需求指導委員會是公司變革最高層決策機構，負責中長期變革規劃的審批與批準、年度規劃的批準，關注重大變革項目的需求與驗收。
變革過程中可能會使業績暫時下滑，咨詢專家就是幫助企業對績效的破壞寬度、深度減至最少。
IPD變革項目組：變革項目經理一般由研發總經理擔任，有的企業也會由HR總經理擔任，項目成員一般包括項目經理、市場代表、銷售代表、服務代表、研發代表、測試代表、制造代表、采購代表、財務代表、PQA（產品質量保證）、SE（系統工程師）、IT代表，以及咨詢項目秘書。
IPD變革項目組職責是學習IPD核心思想、工具，和IPD顧問一起共同設計自己公司的IPD管理體系，內容包括流程、IPD組織，然后通過試點運行檢驗IPD體系、優化IPD體系、通過IT工具固化IPD體系。
四、一把手的心態是IPD變革效果的決定要素
企業導入IPD，對企業來說是重要的變革項目，一把手的心態和行為對IPD導入效果起著至關重要作用。
漢捷咨詢郭富才先生在《新產品開發管理就用IPD》一書中多次談到：實施IPD，在企業是一把手工程。
導入IPD員工的抵觸原因：行為惰性，不接受變革。”牛人”的反對，因為需要將“牛人”做事的“黑盒”過程“白盒”化，要寫文檔，牛人會受到束縛。
所以領導的決心至關重要，IPD關系到公司的生存和未來。
領導要克服的心態是：試試看、觀望。提倡的是：大膽實踐和敢于復盤的決心。
領導要參與到咨詢項目中，和咨詢團隊一起學習、共同設計，要敢于在導入過程中說“狠話”：要學習、學習、再學習，考試、考試、再考試，讓考試不合格者下崗；不換腦袋就換位置。
某公司總經理主導引入IPD，咨詢項目啟動后，由于出差并沒有參與到咨詢項目中，項目遇到下面人員的懷疑和反對，我寫給這位總經理的微信：“XX總，請大致關注一下：您們公司的咨詢需求和我們顧問團隊的交付，可能存在著一些偏差，IPD提倡端到端流程、聯合團隊、為實現產品上市財務成功要全要素管理。咱們公司想要的可能不是體系化的管理方法，可能是某一點的深化方法，如用何種有效調研手段深入理解消費者痛點來定義爆款產品。雖然IPD提供了$APPEALS工具、需求管理流程、任務書開發流程和任務書開發團隊，設置MARKETING角色去分析市場、分析消費者痛點去定義新產品，但不夠細致。我也在咨詢現場舉例說：給VIVO做過IPD咨詢，他們為了搞定消費者痛點，還會就這些細節，再會找專門咨詢公司，如益普索和凱度咨詢公司解決細節問題。”從這個案例看出，領導引入IPD咨詢項目后做了甩手掌柜，給咨詢效果帶來的危害。
要通過松土培訓，讓大家寫心得，問題搶答、辯論等方式擴大IPD在公司的影響力。
要邊設計，邊干跑，試點階段僵化執行。
顧問設計的體系，沒有執行，就是學到的知識，只有大膽實踐，才能成為技能。德魯克說：管理是一種實踐，其本質不在于知而在于行。杰克韋爾奇對企業家說出的一句話：你們都知道了，而我們做到了。
一個殘酷的現實是，企業開展各種變革，完全成功的比例是8%左右，完全失敗的比例是8%左右，絕大多數處于成功和失敗之間，而且偏向于失敗一側。
變革項目失敗的主要原因是一把手支持不夠、員工抵觸，究其最根本的原因，還是管理層的觀望、懷疑心態在起作用。
五、按變革管理過程管理IPD變革
現在咨詢界已經形成了一整套業務變革管理體系，BTMS（business transformation management system）。變革是一項系統工程，因此，這個管理體系的建設也是借鑒IPD體系，建立了變革管理過程。
基于IPD變革過程：規劃（含任務書開發）階段、概念階段、計劃階段、開發階段、試點驗證階段、推行階段、運營階段。
規劃階段：經過差距分析，針對公司管理痛點，進行管理戰略規劃，下表是我在給某個國際貿易公司引入IPD的規劃示例：
在規劃階段，也包括下達某管理模塊的實施任務書。
在概念階段，通過調研診斷，確定改進目標及管理改進策略。
在計劃階段，確定改進方案。有時，概念與計劃階段可以合并。
在開發階段，按照方案，甲乙雙方共同設計開發詳細的交付件。
試點驗證：通過試點項目驗證共同設計的交付件，并優化、固化到IT。
推行：試點后，在整個組織中推廣使用。
運營：管理體系進入日常運營管理，并細節優化。
六、IPD導入過程“三個堅持”與“五個反對”
堅持“先僵化、后優化、再固化”三大原則。僵化是站在巨人肩膀上、學習標桿企業的最佳實踐上的僵化。就是要把和顧問一起共同設計的管理體系，先僵化運行下去，只有僵化執行，才能有優化的基礎。
通過僵化試運行，充分理解最佳實踐背后的邏輯，然后才有本事優化。
優化是遵循管理的客觀規律，追求管理體系對業務體系的可用性，而不是再找一套“管理學派”、“管理模型”。在優化過程中，堅持小改進、大獎勵，大建議、只鼓勵。
用IT系統固化是在流程運行的過程中逐步理解和學習并內化，持續將例外事項例行化，夯實管理平臺。
在管理體系建設過程中要堅持七個反對：
堅決反對完美主義
堅決反對煩瑣主義
堅決反對沒有全局觀的干部主導變革
堅決反對沒有業務實踐經驗的干部主導變革
堅決反對沒有經過論證的流程進行全面推廣
七、寄語：寫給參與IPD變革的人們
管理變革必定流血犧牲
我們要有削足適履的決心
堅信IPD項目必定成功
雖然IPD不能解決所有問題
但一定會是公司發展助推器
不論你想或者不想，變革一直在路上
讓我們擁抱變革，享受變革
成為變革的實施者和受益者！
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