每家企業都會對自己上半年成本、利潤的達成情況進行一次復盤。但今年上半年受大環境影響，大部分企業銷售業績不如預期，降本收益的達成更是相差甚遠。

在走訪了不少企業后，我們看到企業面臨的困境：出貨量銳減、庫存激增。因去年原材料價格持續上漲，很多企業擔心缺貨或者持續漲價，在年初囤積了大量原材料，然而，存貨是否能夠有效地變現？上半年已經挖出很大的坑了，那么下半年是按部就班，坐等東風？還是主動出擊，積極應對降本大戰呢？

下半年的降本機會，到底在哪里？

我們先看看，下半年有哪些機會。

 一、首先是出貨量

前段時間走訪時發現，很多企業上半年降本收益大的產品和最終訂單成交的產品，大相徑庭。舉個例子，有一家企業年中復盤時，降本金額Top10的產品，都沒有列到銷售量Top5的前列。

也就是說，降本金額Top10的產品，往往被我們銷售人員忽視了，銷售人員還是按照以往的慣性去銷售他熟悉的產品。這就相當于，一線正在打仗，需要彈藥，但是我們后線供給的卻是干糧，完全沒有對到一起，導致我們真正銷售出去的產品中，降本收益不盡如人意。

但同樣的外部壓力下，有一家企業做得特別漂亮。年初的時候，這家企業在內部提出一個要求：今年一定要把出貨量做上去、銷售額次之。

上半年，雖然整個行業下滑50%，但由于把出貨量做上去了，市場份額從18%增長到了30%左右。由此，這家企業在整個行業所處的地位更加穩固，同時也擠垮了一些小份額的企業。同時，因為它的出貨量增加，很多上游產業鏈的合作伙伴更加青睞于和他進行戰略合作。在這種戰略合作下，物料價格得到了最大程度的優化，它整體的降本目標在上半年相當于是超額完成。

這兩個案例背后，可以抽象出一個公式：降本收益金額=出貨量x降本單價x落地時間

第一個案例告訴我們，再努力降低產品的單價，但如果出貨量不高，最終降本金額也不盡如人意。第二個案例，則是企業意識到今年出貨量的重要性。
即便單個產品的利潤有所虧損，但特殊時期的高出貨量，讓它的市場份額一舉翻倍，并且獲得了供應量的更多青睞，最終降本目標超額完成。

其背后的邏輯是：
（1）我們在降成本時，一定要對準Top級出貨量的產品。
（2）出貨量的加大，就會反過來促使我們產品單價，進一步下降，促使每個編碼/物料實現聚量降價。
因此，我們首先要對準出貨量，有了出貨量才能解決降采購單價問題。

所以，下半年第一場仗，一定是創造客戶，對準客戶需求獲取訂單。實際上，就是增加我們的出貨量，將現有的庫存積壓快速消耗，才能夠適應下半年供應行情下的物料買入；避免上半年買入的物料變成呆死料。

 二、產業鏈上的協同

我們不但不能等，還要主動出擊，打阻擊戰，如果等競爭對手采取措施后再去跟隨，就只會陷入一次次被動的遭遇戰。
那么，怎樣作為主導者去打阻擊戰？打仗離不開好伙伴。

（1）和供應商成為真正的戰略合作伙伴。
我們推崇的方式是“凡事歸于內”，往前邁一步、再邁一步，去賦能上游供應商，協助解決他們的困難。

比如：上游供應商經常說，你們產品的設計，工藝制程太復雜了，需要檢驗的關鍵工藝環節、尺寸特別多。我們可以思考的是，為什么我們的設計這么復雜？怎樣才能夠通過研發能力的提升，給供應商做減法？

再比如：新品上市后，發現我們產品良率在逐步地爬升，但供應商的產品良率（特別是定制物料的供應商）沒有達到預期。

在這種場景下要考慮，是供應商的能力跟不上？還是因為我們提供的圖紙，供應商真的解決不了這個問題？我們的研發、質量人員，主動邁出一步，和供應商一起看看，我們能做哪些事？

又比如：我們看到供應商的原材料庫存特別高時，采購、計劃的部門同事也可以一起思考。

畢竟羊毛出在羊身上，這種運營成本最終影響的是我們的成本競爭力。和供應商協同起來，有效地通過需求預測，驅動小步快跑。快速、準確地傳遞信息，讓我們和上游供應商雙方的庫存水位都能降下來，這才是有效的成本管理方式。

為什么要大費周章，解決供應商的困難？如果僅僅通過“電子招標”、“口頭鞭策”、“提要求”，最終供應商答應給我們降低成本了，那很可能出現的情況是：一個月后、甚至只過了一星期，供應商也能給競爭對手降同樣的價格乃至更多。依舊無法擺脫同質化競爭的紅海。

我們的成本競爭力在哪里呢? 責任和壓力在哪里，成本競爭力就在哪里。只有凡事歸于內，通過我們自身能力的提升（包括研發、計劃等等能力），去幫助供應商更易于和我們協同作戰，才能構筑起我們成本管理的堤壩。

（2）前方的伙伴：客戶

實際中，我們發現很多企業的客戶真實需求沒有通過銷售傳遞給產品線及研發，導致企業研發的號稱“差異化”產品，實際是根據我們自己的思考設計的，沒有對準客戶需求。這就不是在打阻擊戰，這是時時刻刻準備打遭遇戰。

真正打阻擊戰，一定是圍繞客戶的需求，清楚知道客戶在不同階段、不同場景下的真實需求，包括更看重性能、還是外觀等？往往To B市場更關注功能基本滿足下的成本最優；而對于To C市場，則在“客戶可感知”的功能領域上的差異化建設，往往能收獲更好的結果（如議價能力等）。

做主導者，才能爭取到更多的機會，主動與上下游協同，共同構建成本管理堤壩。而所謂阻擊戰，就是主動采取降本措施，為獲取大訂單提供有力保障。

下半年如何把降本機會落地變現？

在下半年里，想要達成全年降本目標，還有機會嗎？給大家支三招，把降本機會落地變現。

第一招：深度洞察，看標桿和競爭對手，找機會抄作業

往往，我們在看標桿或者看競爭對手時，看不到我們自己的差距在哪里。怎么樣能夠讓企業各個領域（研發、采購、制造、物流等各個環節）都看到和標桿/競爭對手之間的差距呢？

（1）找到和競爭對手的公共供應商，尋找行業最佳解決方案。
有一家企業，上半年走訪了大量的供應商，在現場看到了自己的產品和競爭對手的產品在制造生產的過程中，差異到底在哪里。我們在使用的供應商層級上，有哪些差異？同樣的供應商，我們產品的工藝制程又有什么差異？同樣的工藝制程上，我們的質量管控標準和方法有什么差異？測試驗證的方法，又有什么差異？

（2）拆機找差距，眼見為實。

在找到差距之后，借助工具，深度剖析，從差距里找到降本機會點。成本管理有一把金鑰匙，就是長城圖。幫助我們對準標桿和競爭對手，長城圖往下打開三層。

第一層，從財務視角，我們跟標桿/競爭對手相比，哪些業務模塊有差距。通過長城圖的方式，看到差距比例是多少。因此長城圖實際上就是剝洋蔥，先做數學題，再做語文題。
如果在剝洋蔥過程中，和標桿/競爭對手去比較，越比越得意，覺得自己什么都比競爭對手好，那就無法達成“知己知彼”的目的。
第二層，對準產品大模塊。
第三層，對準具體BOM編碼，剝到具體的料號，以及我們制造環節的關鍵工序，尋找差異。

在這樣的過程中，找到我們降本的機會點，也找到改善和實現落地的一些解決措施，也就是做語文題。通過做數學題+語文題，快速變現降本機會點。通過對比這一系列的差異，這家企業找到了兩位數的機會點，基本上每個單物料的降本都達到了20~30%的水平。

第二招：端到端的協同

（1）真正把銷售卷入我們的降本大陣營。
很多企業沒有清晰認識到，降本也是銷售的事情，“應該主推賣什么產品”和“家里哪些產品利潤最高”，面對這兩方面，需要找到平衡點。
事實上，這正是我們今年整體降本目標達成的最大機會點。
降價幅度最大的產品，能不能跟銷售一起制定促銷策略？
讓銷售也理解，我們降幅大的產品的優勢在哪里，讓他們主力去推，真正把這些產品銷售量提升上來。

（2）企業的采購和研發，在關鍵器件的選型上要達成一致。
要有關鍵器件的路標建設，并不斷迭代優選庫器件，讓所有的研發人員不斷從庫里調用這些器件。
如果不能達成這樣的共識，很多真正符合規格要求的器件就無法被不斷復用，就不能產生歸一化聚量的效應。

（3）以采購為中心，和外部供應商協同起來。
如上文，我們幫供應商解決了設計降本方面的困難，大家發展成為真正的戰略合作伙伴之后，就要開始協同了。
供應商本身也尋求發展，所以一定對我們有所訴求。在這種訴求上，雙方探討怎樣互補、共發展。

比如：有些供應商有很大的產能，同時希望它的新產品能夠在我們公司進行首批試用。我們能不能在滿足他的新產品試用的同時，使我們海量需求的物料讓供應商進行戰略支持呢？

這就是一種雙贏的狀態，通過這種雙贏的契合點，既解決我們海量需求降價的問題，也滿足供應商的訴求。

第三招：成本組織的建設及保障

（1）兩個層次的組織建設。
第一個層次：進行成本決策組織的建設，即成本管理委員會。
第二個層次：進行成本執行層次的建設，就是成本經理以及其所在的組織。一定是對準每一個產品模塊進行成本降本。

（2）光有組織還不夠，干勁和干法同樣重要。
也就是說，正向和負向的激勵都要用足，真正把干勁鼓舞起來，也就真正把考核和激勵融合在一起，這是我們使降本機會變現的重要環節。
在激勵的過程中，我們要設置不同的獎項，讓火車加滿油，讓大家跑得更快；同時也讓后進者感知到威脅和壓力，甚至保不住現有的崗位。
各個環節包括研發、質量、采購、制造等，彼此之間一定要有共背的目標，大家才能更好地協同起來，共同作戰，力出一孔。
只要有明確的目標和考核機制，結果就不會是一盤散沙。

最后的話

國內銷量萎縮，上半年大多企業無奈躺平，但產能、平臺分攤的費用擺在那，下半年的戰役注定充滿刀光劍影，人人搶著出貨。出貨很難，我們憑什么出得更多？在下半年出貨“踩踏”的情況下，降本是為數不多的重要武器，我的成本比你低一點點，哪怕只有1％，也都是競爭力，都是利潤。

盡管形勢嚴峻，但我們能做的事情還有很多。風浪愈急，愈見企業本身的能力。唯有苦練內功，才能“千磨萬擊還堅勁，任爾東西南北風”。

最后，幾個問題供大家思考：
在您的企業，單價降本最高的Top3產品，銷量也在Top3嗎？
在器件的選用上，全憑研發人員的感覺和偏好，還是和采購有共識？
KPI中，降本目標占比多少？沒完成、或超額完成降本目標的正反向激勵，能牽引各部門想方設法降本嗎？
您公司的降本目標，有清晰的成本管理組織為端到端的降本結果負責嗎？

來源：喬諾之聲；作者/ 汪瀾，喬諾供應鏈首席專家