在一家公司，到底誰(shuí)才應(yīng)該為質(zhì)量問(wèn)題兜底，為質(zhì)量問(wèn)題的好壞負(fù)責(zé)？

誰(shuí)該為質(zhì)量問(wèn)題兜底

我們來(lái)看兩個(gè)例子。

有這么一家企業(yè)，他有一款產(chǎn)品，涂層脫落問(wèn)題很?chē)?yán)重。

而且這個(gè)問(wèn)題持續(xù)了三年都沒(méi)有解決。

為什么會(huì)這樣呢？

因?yàn)楣�司�?nèi)部沒(méi)有人為質(zhì)量問(wèn)題兜底。

市場(chǎng)分析之后，把問(wèn)題踢給了研發(fā)，研發(fā)分析之后，覺(jué)得是采購(gòu)的來(lái)料問(wèn)題，采購(gòu)分析之后，又認(rèn)為是制造問(wèn)題。

問(wèn)題又被踢到了制造那里，制造也覺(jué)得自己沒(méi)問(wèn)題。

來(lái)來(lái)回回，反復(fù)拉扯，耗費(fèi)了大量精力。

最后，整個(gè)公司又把質(zhì)量問(wèn)題的鍋甩給了質(zhì)量部。

缺乏話語(yǔ)權(quán)的質(zhì)量部，也就背了這個(gè)鍋。

但是，質(zhì)量問(wèn)題依舊沒(méi)有得到解決。

再看另一個(gè)例子。

2019年，某制造企業(yè)一批次產(chǎn)品召回率高達(dá)20%，這么高的召回率，問(wèn)題出在哪里？

追責(zé)時(shí)各部門(mén)互相推諉。研發(fā)部抱怨，采購(gòu)部對(duì)供應(yīng)商管控不夠；采購(gòu)部抱怨，設(shè)計(jì)容量不夠……

最終的結(jié)果，還是質(zhì)量部“背鍋”，責(zé)令質(zhì)量部加強(qiáng)質(zhì)檢。

為什么背鍋的總是質(zhì)量部？

在一家公司，到底誰(shuí)才應(yīng)該為質(zhì)量問(wèn)題兜底，為質(zhì)量問(wèn)題的好壞負(fù)責(zé)？

質(zhì)量管理，是一把手工程

在一個(gè)企業(yè)，誰(shuí)的業(yè)務(wù)決策越大，責(zé)任也就越大。

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，質(zhì)量管理，其實(shí)是一把手工程。

因?yàn)楣芾碚邠?dān)任著企業(yè)里，指明方向和目標(biāo)的角色。

管理者的要求，員工一般會(huì)去執(zhí)行。而且權(quán)力越大，提出的要求也就越管用。

但是，反過(guò)來(lái)說(shuō)，權(quán)力越大，對(duì)規(guī)則的破壞力度也越大。

比如，我們經(jīng)常能聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)們的講話，要重視質(zhì)量，把質(zhì)量問(wèn)題放在第一位。

但是，這些話真的能代表他們的質(zhì)量觀嗎？

看最高管理者是不是重視質(zhì)量，不是看平時(shí)怎么說(shuō)，是看真正遇到問(wèn)題的時(shí)候怎么做。

當(dāng)真的遇到問(wèn)題的時(shí)候，做出的決策，才是管理者的質(zhì)量觀。

舉個(gè)例子，產(chǎn)品馬上就要量產(chǎn)發(fā)貨了，還有一些質(zhì)量問(wèn)題沒(méi)有解決，一旦發(fā)貨可能會(huì)影響客戶(hù)體驗(yàn)，所以就去請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)，要不要按期發(fā)貨。

有的領(lǐng)導(dǎo)可能會(huì)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也要上市類(lèi)似的產(chǎn)品，市場(chǎng)要緊，先發(fā)貨，后續(xù)再迭代改進(jìn)。

那員工就會(huì)覺(jué)得，原來(lái)質(zhì)量第一，你也只是說(shuō)說(shuō)而已。

一旦管理者做了一個(gè)違反規(guī)則的決定，下屬就會(huì)做一個(gè)判斷，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)可能不是真的重視質(zhì)量。以后遇到類(lèi)似問(wèn)題，員工就會(huì)上行下效，畢竟領(lǐng)導(dǎo)也是這么做的嘛。

所以說(shuō)，管理者既是規(guī)則的制定者，也是規(guī)則的破壞者，而且權(quán)力越大，對(duì)規(guī)則的破壞力度就越大，對(duì)質(zhì)量文化的破壞力也越大。

管理者的質(zhì)量觀

這說(shuō)明什么呢？

說(shuō)明管理者對(duì)質(zhì)量的理解，和隨之形成的質(zhì)量?jī)r(jià)值觀，是質(zhì)量管理的關(guān)鍵。

在我們以往做企業(yè)調(diào)研和咨詢(xún)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的質(zhì)量結(jié)果和質(zhì)量目標(biāo)，偏差很大。

為什么會(huì)出現(xiàn)這種偏差呢？

通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，其實(shí)是因?yàn)楣�司的某一�?xiàng)制度，或管理規(guī)定不符合質(zhì)量管理的原則。這些不符合原則的制度，很多情況下，是高層領(lǐng)導(dǎo)的要求，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)個(gè)人對(duì)質(zhì)量的理解是有限的。

比如，A公司經(jīng)常出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，所以老板特別希望大家能高度重視質(zhì)量，要求凡是出質(zhì)量事故的，要受到處罰。

但是執(zhí)行了一段時(shí)間后，發(fā)現(xiàn)最容易受到處罰的，其實(shí)是出貨量大，業(yè)務(wù)管理范圍最多的領(lǐng)導(dǎo)。

做多錯(cuò)多，費(fèi)力不討好。這也不是老板想要的結(jié)果。

可是，為什么會(huì)這樣呢？

因?yàn)閷?duì)質(zhì)量這個(gè)話題，每個(gè)管理者，都有不同的理解。

有的人可能深入學(xué)習(xí)過(guò)，有的可能只是憑直覺(jué)，也有的人確實(shí)是一知半解。

這樣一來(lái)，管理者在做質(zhì)量方面的決策時(shí)，就會(huì)導(dǎo)致決策質(zhì)量參差不齊。

怎么辦呢？

很重要的一點(diǎn)，是加強(qiáng)質(zhì)量方面的管理武裝自己。

首先要清楚，中高層管理者，在大多數(shù)場(chǎng)景下，不需要去解決具體問(wèn)題，而是要從“系統(tǒng)”上找原因。

制定流程，選擇合適的人員，以及提供合適的資源。同時(shí)給解決問(wèn)題，創(chuàng)造良好的氛圍。

質(zhì)量相關(guān)建議

第一、找到質(zhì)量管理環(huán)節(jié)的“加速器”。

最高管理者要挑選合適的人做質(zhì)量VP，也就是公司質(zhì)量負(fù)責(zé)人。

來(lái)做什么呢？代表最高管理層，行使質(zhì)量管理職責(zé)。

我們知道，信號(hào)在傳遞的過(guò)程中會(huì)不斷減弱，一句話從第一個(gè)人傳到最后一個(gè)人，就會(huì)變成兩種意思。

怎么確保信號(hào)傳遞不會(huì)減弱呢？

最好的方式，是在中轉(zhuǎn)的過(guò)程中，需要一個(gè)放大器，確保最后的人，收到的信號(hào)和開(kāi)始時(shí)一樣的。

戰(zhàn)略的落地也是如此，怎么確保質(zhì)量目標(biāo)和結(jié)果一致呢？

在企業(yè)內(nèi)部，中高層領(lǐng)導(dǎo)者，就相當(dāng)于信號(hào)放大器。中高層要用適當(dāng)?shù)姆绞剑�確保信息傳得快，傳得準(zhǔn)。

舉個(gè)例子，公司的質(zhì)量目標(biāo)是，三年內(nèi)，要做到行業(yè)內(nèi)質(zhì)量第一。

中高層做什么呢？

就要去分解，要做到行業(yè)里質(zhì)量第一，要做什么，比如，第一件事是什么，第二件事是什么，第三件事是什么。

所以，中高層“加速器”和“放大器”的作用，就是確保戰(zhàn)略的快速落地。

很多企業(yè)理念很好，但就是遲遲沒(méi)法落地，直接原因就是中高層沒(méi)有起到加速器，放大器的作用。

第二、業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的KPI中，一定要包含質(zhì)量KPI。

質(zhì)量目標(biāo)要和KPI考核掛鉤，KPI不能只是說(shuō)說(shuō)而已，管理者的考核，要和對(duì)應(yīng)組織的KPI關(guān)聯(lián)起來(lái)。

就是質(zhì)量做好了，那你的KPI打分就高，就有獎(jiǎng)勵(lì)。

如果沒(méi)做好，KPI打分低，就要懲罰。

單純的獎(jiǎng)懲機(jī)制還不夠，還要建立質(zhì)量紅線制度。

什么是質(zhì)量紅線？就是設(shè)置一條不能碰觸的質(zhì)量底線，必須要遵守和執(zhí)行。

一旦碰觸質(zhì)量紅線，就要被問(wèn)責(zé)。

嚴(yán)重的還要下崗，末位淘汰。

碰紅線的處罰越大，質(zhì)量的定位就越高。自然企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量就越來(lái)越好。

對(duì)質(zhì)量嚴(yán)重的問(wèn)題，要徹底回溯，找到問(wèn)題的根因，看哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題，是制造，測(cè)試，開(kāi)發(fā)，還是設(shè)計(jì)？

同時(shí)找到為這個(gè)問(wèn)題擔(dān)責(zé)的部門(mén)，部門(mén)的一把手，就要為犯的這個(gè)錯(cuò)誤，承擔(dān)管理責(zé)任。

第三、建立逆向糾錯(cuò)機(jī)制。

關(guān)于質(zhì)量問(wèn)題，必須建立逆向的糾錯(cuò)機(jī)制，讓問(wèn)題只能出現(xiàn)一次。

無(wú)論是因?yàn)橹�識(shí)不足、缺乏經(jīng)驗(yàn)，還是疏忽大意，在研發(fā)系統(tǒng)中總是會(huì)出現(xiàn)各種問(wèn)題，對(duì)我們來(lái)說(shuō)出現(xiàn)問(wèn)題不可怕，而對(duì)待問(wèn)題不正確態(tài)度才是可怕的。

出現(xiàn)的問(wèn)題怎么辦呢？

首先要解決問(wèn)題，使問(wèn)題帶來(lái)的影響不再繼續(xù)擴(kuò)大，然后就消除問(wèn)題，把這個(gè)問(wèn)題從系統(tǒng)中去除，最重要的是最后一步，是找到產(chǎn)生問(wèn)題的根本原因，并消除它，使問(wèn)題不重犯。

所以，就需要構(gòu)建質(zhì)量改進(jìn)機(jī)制，通過(guò)質(zhì)量回溯不放過(guò)每一個(gè)問(wèn)題，通過(guò)質(zhì)量工具科學(xué)地查找問(wèn)題的根本原因，出現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，消除一類(lèi)問(wèn)題。

另外，從管理者自身的角度，也有幾個(gè)建議：

第一，掌握本質(zhì)有效解決問(wèn)題。
能清楚地判斷，解決問(wèn)題方案的優(yōu)劣，以及實(shí)施后會(huì)解決的問(wèn)題，特別是長(zhǎng)期實(shí)施后，可能解決的問(wèn)題。

第二，抓住“七寸”，高效解決問(wèn)題。
就是選擇的方案，能高效務(wù)實(shí)地解決問(wèn)題，不繞彎子。
要徹底理解，質(zhì)量管理的七寸在哪里，然后適配業(yè)務(wù)，抓住問(wèn)題解決的牛鼻子。

第三，開(kāi)放學(xué)習(xí)，創(chuàng)新解決問(wèn)題。
問(wèn)題常出常新，所以需要在質(zhì)量方法和實(shí)踐的“貨架”上多囤貨，多學(xué)習(xí)標(biāo)桿企業(yè)的做法。

第四、做事情要貴在堅(jiān)持。
很多企業(yè)，從質(zhì)量工作的第一階段問(wèn)題驅(qū)動(dòng)式，走到第二階段過(guò)程規(guī)范性的時(shí)候，往往會(huì)有一個(gè)困惑期。

如果在做過(guò)程預(yù)防，做流程建設(shè)、標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)時(shí)，效果不太明顯，要保持定力，要長(zhǎng)期主義。

很多優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，幾年以后就會(huì)見(jiàn)到效果，效果是長(zhǎng)期性的，且是恒定的。

第五、管質(zhì)量要抓好度量。

為什么我們的感知會(huì)跟客戶(hù)不一致？

是因?yàn)闆](méi)有做好度量。度量是質(zhì)量管理的作戰(zhàn)地圖，是評(píng)估自身質(zhì)量水平，找到質(zhì)量改進(jìn)機(jī)會(huì)、工作優(yōu)先方向的利器。

度量工作一定要抓好兩方面工作，一方面是指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)，另一方面是數(shù)據(jù)獲取通道的建設(shè)。

第六、建立質(zhì)量管理機(jī)制。

從管到理，明確獎(jiǎng)懲導(dǎo)向，解決驅(qū)動(dòng)力問(wèn)題。要讓大家重視質(zhì)量，并且敢在過(guò)程中暴露質(zhì)量問(wèn)題，而不是藏著掖著，到最后產(chǎn)生巨大的不良后果。

來(lái)源/ 喬諾咨詢(xún)；撰稿/ Lisa；編輯/ Jeff，F(xiàn)lorla