3月開始，疫情危機迅速演變成各個企業的供應鏈危機，甚至是業務連續性危機。

為了幫助中國企業，更好的應對本輪供應鏈危機，喬諾分別在3、4兩個月，開展了成本五講，和供應鏈專題公益直播；兩次直播累計超20W+人次觀看，用戶好評率很高。

為了幫助大家，更進一步的理解和掌握相關內容，我們整理了直播中，客戶提及率最高的，與供應鏈相關的4個問題，并邀請了三位首席供應鏈專家，對此進行了深度的解答。

供應鏈真的需要走出去嗎？走出去需要有哪些能力？

新時代背景下，得供應鏈者得天下。供應鏈需要從后臺走向前臺、主動承擔一線作戰隊伍的職責。

葉老師：

第一，在危機下，公司競爭，已經變成了產業鏈之間的競爭。

供應鏈從原來的保供角色，變成了競爭角色。這已經不是供應鏈體系，或者采購體系自己能選擇的事情。

供應鏈必須要走到前臺，因為所做的所有工作，對整個公司的發展，都是有影響的。供應鏈，在這種危機下，走出來是必然的。

第二，如果要走出來，要有哪些相應的能力。

實際上，在解決問題的時候，很多公司內部，存在拖后腿的現象。

比如：現在去追料，追完了以后，公司庫房沒準備好，有時候根本就進不來，質量標準又很高，好不容易送過來又被迫退掉；

再比如，現在供不上了，希望研發去做替代，而研發一年只能做一次測試，下一次要三個月以后等等。

內部都是以抱怨為主，有受害者思維。但如果現在公司意識到了，把供應鏈做成前鋒，這時候一定要有，走出去的能力；

不光是供應鏈要自己走出去，還需要帶著研發、質量、物流等各部門共同走出去。

走出去，代表著主動的思想。在問題沒有發生之前，帶著團隊能不能往前多走一步，這是一種走出去的表現。

通過采購早期介入，如何與市場協同和鏈接？如何主動分析客戶？比如，把客戶前端再挖一層，增加業務人員對市場的理解。

未來的供應鏈，必然是大量的在一線進行交付的。

與客戶采購部一起，與客戶實施工程部門一起，只有和他們一起，我們才能知道他們是怎么想的。

汪老師：從采購的維度，如何向供應商，產業鏈的維度走出去？
如果走出去，采購人員要具備什么能力，這樣才能夠洞察到，產業鏈發生的變化、以及產業鏈的其他的玩家發生的變化，洞察出這些變化，才能對企業有所幫助。
 
要具備這種能力，采購就得懂技術，懂所管理的物料品類的技術發展方向，以及公司未來在這個領域，需要什么能力和技術。

知道需求之后，再看產業鏈的發展，就能有針對性的，進行瞄準、洞察、掃描企業的資源有哪些；
在這個領域，包括跨行業有哪些資源，會有哪些產業鏈的產能；
有哪些供需之間的產能平衡，哪些產業鏈的玩家，出現了什么重大狀況，會導致供需失衡的狀況。

通過思考，針對我們的洞察，給公司帶來一些主要的見解。
這些見解實際上，就是對產業鏈的能力再創造，也是對公司價值創造的，一個很重要的表現。

Tom老師：物流，怎么走出去？

現在疫情影響，物流部門收到的消息，經常是高速又封閉了、沒有貨車等。我們會收集大量的信息來驗證，物流問題是沒有辦法解決的。

但如果走出去看一看，就會發現，有少部分公司，物流運輸來去自由。這是為什么？

關鍵是路條。那我們公司，未搞定路條，有相關的組織或者責任人，洞察過別的企業是如何拿到路條的嗎？

標桿做法也是走出去，待在辦公室、家里，是無法了解這些信息的。但是走出去看一看，或許就會找到方法。

在疫情背景下，原材料波動很大，能買得到就不錯了，還談什么降本？

先不談降不降本，先回答一個問題：如果我們的供應商，要在我們這里漲價30%，我們的客戶，能不能接受我們漲價30%？

客戶希望我們做的，我們做不到，我們的競爭對手，會幫助客戶做到；成本也是這樣，客戶希望我們降本，我們做不到的，對手會做到。

悲觀者正確，樂觀者成功。

所謂的悲觀者正確，是什么呢？過去我們看到的，那些只要求，今年成本不上漲的企業，無論是OP、JP、HY、YH，無一例外的成本，都沒有控制住，不降反升。

下面的人會跟老板說，你看我說過，今年的成本是控制不住的 ，悲觀者總是用一個糟糕的結果，來印證他的觀點是正確的。

所謂的樂觀者成功，是什么呢？

當供應商對我們漲價后，我們的客戶，不接受同比例的漲價。同時我們的競爭對手，比我們可能做得還更好；

那我們就對自己要求更高一些，做到極致的成本管理，這樣最后，反而真成功的做到了極致成本。如華為的232的原則，如MR在去年降本10%，等等案例的成功都說明了這個道理。

汪老師：
第一，我們先定義降本的基準。降本的參照物，是企業的利潤。要基于公司利潤，在思考如何達成利潤的過程中，去思考如何研發，讓產品更具相對競爭優勢。

比如，在疫情情況下，別人產品賣100塊錢，我能夠賣95塊錢，那我就是有相對競爭優勢。別人買產品、買物料的時候是90塊錢，我能買到89塊錢，就是相對競爭優勢。

在降本過程中，一是對準企業的利潤中心，另一個，要去看相對競爭優勢。

看相對競爭優勢的時候，不單單是看企業原材料，如何和競爭對手比；還包括產業鏈的相關人、相關使用材料，能不能比別人采購得更便宜。

更多的是看對標產品，要以達成利潤為中心。

最后，成本不是單向的，分為成本增加和成本降低兩個方向。特別是當成本跟競爭力、跟市場上的競爭、聯系在一起的時候，很多情況下是增加了我們企業的競爭力。

如果我們已經供應不上了，然后別人增加成本去供貨，我們還不增加的話，就相當于放棄了競爭。

第二，在實操的時候，可能要注意哪些細節點。

比如，高于日常10倍價格的原材料要買嗎？這個就需要看現貨市場是什么行情，因為相對競爭優勢很重要。

第三，在波動的時候，供應、成本、質量實際上是三位一體的。

原來覺得，囤貨好像花了不少錢，但實際上，后來成本反而上升了，這樣囤貨其實是為公司，節約了成本。

采購部門，要有能力跟公司保證，今天因為供應增加了成本，時間長了，會幫公司通過談判，再降回來，不能過兩個月就不管了，導致成本一直很高。

銷售需求里，會有銷售預測。那怎么針對銷售預測的需求，進行預測且做準生產計劃呢？

葉老師：
第一，預測是銷售做的預測。

供應鏈作為下一個環節，當預測不準的時候，不要去指責預測，而是要跟銷售一起做預測，把供應鏈后端的業務方法，教會給銷售。

在標桿企業，預測也是銷售的工作之一，但是預測、需要有清晰的方法邏輯和流程。

第二，預測要允許有偏差。

這些方法邏輯、供應鏈后端的懂了，銷售一線的人員，用同樣語言、同樣方法做出來，要允許有偏差。千萬不要認為，預測后就不能變了。

預測，能做到70~80%的準確率，就是很厲害的銷售和預測組織，剩下的20~30%的事情，交給后端供應鏈。

做好計劃，不是一堆數字游戲，而是懂得，它是業務管理行為。

從銷售，在前面的市場拓展機會點開始，包含我們年度規劃開始的，明年這場仗要做多少億，轉換到供應鏈設備，要買多少臺，產線要幾條，全部要換成供應鏈的業務數字。

從年度計劃開始，描述每個月做什么，每個月對準年度目標看偏差，分析風險。如果超出波動范圍內的，如何調整，如何通過安全工程趕進度。

最后，生產往下走，相對比較簡單，標準的PMC流程運作好，通過一套的生產運作流程，也可以往下走。

最難做的是需求管理。

這是所有企業，供應鏈運作的主要輸入。從理解銷售機會點生成開始，懂市場開拓、客戶選購等過程，這些都是基本工作。

只有理解了這些需求，我們才有可能去，獲取到足夠的信息。

在公司內部，協作很難，有沒有什么方法，拉通各部門的協同？

葉老師：
任何一件事情，特別在應急的時候，比如現在的疫情期間，是把很多業務快速扁平化的時候，因為很多工作，需要集成作戰。

想要把這些集成作戰的工作做好，建議大家成立War-Room，因為這些事情，都不是一個部門，一個組織，單點能夠快速應對的。

從采購，到客戶的整個鏈條，涉及到了市場、銷售、甚至研發等很多部門。正常情況，一個企業，如果沒有端到端的流程，是很難快速應對的。

疫情是一個很好的機會，能讓企業快速建立，以滿足客戶需求為核心的運作機制。

比如某企業，現在單兵作戰的情況的結果是A，如果能夠按照專家描述的，或者按照軍規，挑出來的3~5條去做，結果可能就會是B。

那唯一要做的，就是把各業務部門的人，集中在一起，成立一個War-Room，大家坐在一起，短平快決策，此時是建立集成作戰機制的好時機。

Tom老師：
這件事情，不是一個部門做的，是需要全公司一起合作的。對于公司的經營者、主管團隊，在危機處理上，要注意兩點：

第一點，一定要把后端供應的事情，作為一個公司級的事情；

第二點，授予后端供應鏈，包括采購部門，能夠拉通全公司的權利。

對供應鏈和采購部門，有兩個建議：

第一，一旦公司授予了權利，我們一定要有能力，去拉通和引導跨部門的團隊；

第二，一定要跑現場，比如，追料或者其他事情，要到現場去解決；包括物流要有能力帶著制造、品質等團隊，到現場去解決問題。

汪老師：
供應鏈的人員，一定要成為War-Room的leader。參與到War-Room的人，一定要把內部，和外部資源，全部集成起來。

內部的資源是誰負責？研發、甚至面向市場的企劃，把這些部門協同起來，包括供應鏈計劃。

整個產業鏈里面，對外誰來連接？通過采購，把外部的產業鏈信息、聯合在一起，主要也是靠War-Room的核心成員。

這些人員，以滿足某個產品能及時供給客戶，并提供快速解決方案為目標，建立快速決策的機制；最終使企業的產品，以及某個產品線的產品，能夠成功；使企業的銷售利潤，或者銷售收入，能夠達標；從而滿足今年的目標需求。

特別要對準戰略客戶、重要VIP客戶的需求。如何滿足，是企業需要更多思考的問題。

總結來說：

第一個，要有協同的組織，要有頂層決策的組織War-Room；

第二個，要有協同決策的機制；

第三個，一定要，走出去。

來源：喬諾之聲 供應鏈采購產品線