彼得德魯克說：“組織的任務就是讓平凡人做出不平凡的事情。”商業社會最普遍的組織就是企業。企業通過一種體制和機制，把人才聚攏在一起，然后激發人才的潛力。

重量級團隊作為一種組織形態，它帶來的好處在哪里？如何設計？

重量級團隊：公司發展的必然選擇

一個組織運行到一定程度，隨著團隊規模的擴大，產品型號的增多，就會出現一些現象或問題：

1.有時候不同團隊做相同的事情，造成浪費。

2.向職能化演進。職能化的好處就是能力沉淀、平臺共享，形成大兵團作戰、做大事情、做大業務。

職能化的弊端也比較明顯：部門之間的壁壘會比較多。

因此，為了提高組織效率，多數公司會形成一個矩陣式的組織。很多公司做矩陣型組織的時候，項目經理常常是公司最難做的一個崗位，陣亡率最高。這是矩陣型組織所面臨的一個很大挑戰。

而重量級團隊，和一般的矩陣型組織有一些不一樣，總體上講是一個重矩陣。

它和一般的矩陣型結構有何不同？

重量級團隊有更系統的責權利的設計，以及更系統的組織協同的定義。在咨詢過程中接觸過很多企業后，我發現雖然很多公司有矩陣型組織，但其定義不充分，組織的協同關系不夠系統。這是很要命的。

另外，重量級團隊和傳統的事業部有何不同？

事業部機制有其好處，它把大公司分成一些較小的業務單元，既有大公司的規模效應，又能保持小公司的活力。但是，事業部導致的一個問題是，經常只有財務、行政、內控這樣的平臺是共享的。其實，研發、制造、銷售是有很多需要做平臺共享的，重量級團隊模式比事業部有更多這樣的平臺共享，特別是研發平臺共享，這就是重量級團隊與事業部不一樣的地方。

每一個重量級團隊，都是CEO的一個分身，它與CEO有一樣的視角，一樣的商業考慮。公司因此從只有老板或CEO一個發動機的綠皮火車模式轉變成為多個專業團隊的多動力源動車組模式。這是一種結構化的優勢。

責權利對等是重量級團隊運作的根本

重量級團隊與一般的矩陣型組織的一個差別，就在于重量級團隊有系統的設計，包括責權利的設計，運作程序和規則的設計。

責任

重量級團隊事實上是公司CEO的一個分身，是我們在某一個業務域的商業領袖。其責任不僅有財務上的，還有客戶上的、運營上的，還有學習成長，與一個公司一樣，只是小一些。

權力

有責任以后，一定要意識到給予對應的權力。

這里提兩個權力：

一是業務決策權。重量級團隊成立以后，業務的決策要由這些重量級團隊來決定。例如項目是否要立，是否要往前走，是否要終止，這些業務決策由重量級團隊來做，而非由研發部負責人或銷售部的人做。這是第一方面，業務權力的轉移。

二是需要有一些價值評價和價值分配權。例如，公司以后的預算路徑是什么？公司的最高的機構是IRB，IRB會把預算按照業務域分到各個IPMT，IPMT再分配到PDT,PDT再分配到職能部門。以這樣的次序，而非由公司直接分配到職能部門。

利益

我們常說壓力最大的是重量級團隊，工作時間最長的也是他們，如何用利益來吸引？

一個最重要的維度是產品線總經理的定崗定級。

他們的定崗定級應該和職能部門負責人在同一個水平線上，不能定在研發VP之下。要直接向CEO匯報，也就是說產品線總經理要成為公司辦公會議的成員。

其次是產品線的獎金設計，與職能部門的獎金設計不同。專業部門如供應鏈、行政部門，其獎金一部分來自于產品線，一部分是來自于公司的戰略投入和平臺投入，計算方式相對簡單。

而產品線則是根據其業績，包括收入、利潤，可能還包含市場格局來計算其獎金。做得好，獎金是比較高的，做得不好，獎金非常低。產品線的獎金方案彈性很大。

此外，有時我們會對一些重量級的崗位提供崗位津貼。用這樣的方式來吸引優秀的人才到這個崗位上去，也是對他們高強度工作的一種回報。

責權利對等的機制，如果能夠融入到公司的文化血脈之中，大家就愿意承擔責任，因為承擔責任就意味著有更多的權力。

職能部門必須做好對重量級團隊的組織和機制支撐

重量級團隊的委員、代表，在重量級團隊代表了自己的職能部門，在職能部門中又代表了重量級團隊，是一個橋梁。對這個橋梁，如果沒有一個好的組織和機制的設計，它就會成為一個夾心餅干。

一方面，重量級團隊給他安排了很多目標和工作，他要帶回去，如果他沒有一定的權力，他就無法驅動這些專業部門去做工作。

另一方面，職能部門也會對他們提要求，要他們在重量級團隊里面獲得認可，拿到預算和獎金。

所以一定要把各個職能部門內的IPMT委員或PDT代表，在本部門內部的崗位及責權利設計好。

以采購為例，如果任命采購部內部某負責人擔任某產品線采購委員。需解決以下問題：

第一個問題是，這個人的核心目標牽引和責任壓力是來自于他的專業部門的，也就是來自這個物料采購認證部的KPI牽引，IPMT采購委員的職責對他來說是第二位的，他最看重的還是他本職能部門的績效好不好。這就會導致他并不能全力支持相關的工作。

第二個問題是，他一方面是某一個專業部門的負責人，另外一方面他要代表IPMT去拉通采購管理部內部的各部門之間的溝通。特別是在做協同、做仲裁的時候，他很難保持中立。或者他本身是中立的，但是別人不這么看。

所以，從一種制度性安排來講，建議在這樣的職能部門里成立一個專門的比較精干的部門，譬如叫采購工程部。當這些委員或代表都集中在采購工程部里，就會形成一個部門、一個團隊，這就會出現很大的好處,形成一種團隊作戰氛圍，發育組織能力。

這種設計，解決了上述弊端，因為其責任就是要支撐好重量級團隊關注的任務，做出好的貢獻，來獲得相應的預算和獎金。這是他的職責，是很清晰的。

組織設計做完了以后，我們就要對這樣的一個采購工程部賦予足夠的權力，他要對各個專業部門，例如各個物料采購部、SQE部，具有協同拉通的權力。它也是一個小矩陣。

這就是我們講的組織和機制設計，用這種設計來支持重量級團隊成員更好地履行自己的職責。

做IPD變革的時候，如何更有成效？

01、在管理層達成共識

管理層達成共識很重要。不僅僅公司最高層的幾個人，中高層也要卷進來，幾十個人一起研討。要了解我們這種設計背后的價值是什么，理念是什么，必要性是什么？

例如，重量級團隊會帶來什么價值？它帶來了一種自組織建設，解決了組織活力問題。有這種設計后，大家會從以前“多一事不如少一事”的心態轉變為努力去發展業務、壯大隊伍。

重量級團隊背后有很多理念，例如并行工程。產品開發不僅是研發負責，而是采購、市場等部門在一開始就積極參與。并行工程的價值就是充分發揮公司的整體力量，一次把事情做好。

管理層研討就是要把這些價值、理念、機制理解透徹，并充分達成共識，讓大家覺得這個事情值得做，并且知道怎么樣做。

02、充分的設計研討是后續落地的前提

哪一些組織要派委員進入重量級團隊核心組，哪一些只進外圍組？市場和銷售是合成一個還是分成兩個？物料選型的決策權，究竟是在專業的采購部門，還是在IPMT？

很多話題，都需要做充分的設計研討。

不要簡單從別的地方抄，一定要充分研討各種利弊，找到一個最符合本公司當下的運作方式。

03、角色認知與賦能，是必不可少的一步

重量級團隊早期階段，一般會有一段時間處在一種混沌的、需要去逐步梳理的狀態。因為我們早期做設計不可能把所有的場景都想得很清楚，所以有一個混沌期，甚至有時候在業績上會有一些下滑。

經過不斷摸索、討論、優化，逐步找到感覺，就要啟動一件事，叫角色認知，就是讓這些重量級團隊的委員、主任知道自己的核心職責是什么、怎樣去發揮自己的獨特價值、怎樣去跟職能部門形成有效的分工、各個委員之間怎樣進行有效的分工和協同。

這幾個方面討論清楚以后，就會職責清晰、價值聚焦，慢慢地就會有更好的協同。

04、擇機開展述職對齊，強化工作互鎖

做完上述工作后，如果正好與公司的述職時間差不多，我們就會啟動述職。

述職的好處是更明確。一是對職責的明確，二是對目標的明確。然后就會形成一種目標互鎖，成員與團隊目標形成互鎖，成員之間形成協同互鎖。通過述職加以強化，后面再用經營分析會的方式進行閉環監控和持續改進。

述職工作一做，專業團隊的目標感、協同關系都很清晰了，工作運行起來會很快，這是一個重要的動作。

05、運作輔導的兩個關鍵：會前準備、會中程序

重量級團隊設計，一是組織和責權利的設計，二是運作的流程方法，三是決策規則。

開會是一個重要的場景，要把會開好，做好充分的會前準備和溝通，決策效率和質量才會高。如果各個成員對基本事實和數據認識不一致，決策會很難。

會議中也要有一些規則，譬如決策機制。

設計完成后，隨之而來的大量工作是做運作的輔導。包括做會議議題的預審、角色的引導，以及問題閉環的管理等。

重量級團隊變革中的普遍問題

在做重量級團隊變革的過程中，會有一些比較普遍的問題：

一是專業團隊成立以后，責任過去了，但是權力沒有過去。原因是設計沒做充分，很多公司導入得太倉促。先把設計做好很重要。

二是人才稀缺。

很多重量級團隊成員都是商業領袖，既要有商業意識，又要有專業背景。這種人才是比較稀缺的。不過一旦機制形成以后，它會不斷地打磨、運行、成長，所以說要時間，不要怕，不要過度擔心。

另一方面，我們也確實要選派一些優秀干部到商業領袖崗位。因為在變革期間，我們的職責定義不清晰、流程不清晰、大家準備度不夠的時候，一定要派優秀干部去主動探索。

第三是經常被問到的一個話題：試點團隊是用高配還是標配？

所謂的高配，就是拿一些很高級的干部去當PDT代表、PDT經理，比未來進入常態化的要高一個層級。這種方式看似容易，但弊端在于，試點項目后再去推行，會有很多地方不適用，因為過去是靠這些高配的干部去驅動的，有些責權利設計不充分的地方容易被掩蓋，被這些干部的個人影響力、個人的推動力掩蓋。

所以一般來說，還是要用標配的方式來做，因為這樣做完，試點成功了以后，復制起來就沒有障礙。但是我們一定要配置優秀干部。

第四個問題，職能部門的轉身不夠。很多時候還是有一些權力的轉移、讓渡，是以大家所習慣的方式運行，出現這種情況，往往由于有些場景化的定義做得不充分。我們的一些底層機制，比如HR機制、財務機制以及業務流程的優化沒做到位，這一塊一定要優化到位。

最后一個問題：重量級團隊起來以后，會議變得比較多，有的會議效率和質量就不高，導致整個公司“不是在開會，就是在開會的路上”。

所以要做好會議管理，一是如上所述，做好會前準備和規則設計；二是議題要進行合理的設計，不要大大小小的問題全都上會，要分層、分類管理。有一些議題應該是專業部門、職能部門去做，只有一些端到端的、跟產品競爭力強相關的才來上會。

作者：方志成，喬諾研發管理首席專家，華為原能源產品線CTO。來源：喬諾“年中十講：給中國企業下半年的十大建議”直播第四講——《協同，才能讓平凡的人創造不平凡的成果》。