前言：

2022年3月開始，國內多地再發疫情對中國供應鏈帶來了巨大的影響，甚至到近期部分廠商已經完全停產，蔚來、小鵬等明星企業也受困于此。

這次疫情危機對企業產生了哪些影響？同樣的疫情為何影響程度不同？有哪些保障供應連續性的標桿做法幫助我們減少損失，避免未來的再次危機？

疫情帶給企業的影響：

·采購買不到

蔚來：部分零部件斷供，生產被迫按下暫停鍵

4月9日，蔚來董事長李斌表示：受長春和河北疫情影響，3月中旬開始有些零部件就斷供了，靠著一些零部件庫存勉強支持。最近又受上海和江蘇疫情的影響，很多合作伙伴供不了貨，蔚來只能暫停生產。

余承東：5月之后，所有科技/工業產業涉及上海供應鏈的都會全面停產

4月15日，華為消費者業務CEO、智能汽車BU CEO余承東在朋友圈發文稱：如果上海不能復工復產，5月之后所有科技、工業產業涉及上海供應鏈的，都會全面停產，尤其汽車產業。

本次疫情幾乎影響了90%企業的原材料采購。

·工廠做不出

頭部服裝企業：3月開始工廠停擺近1個月

今年3月份，浙江頭部服裝企業，因核心供應商、工廠和倉庫都集中在Q城市，而Q市因為疫情封城，導致供應鏈中斷、工廠停產近1個月。

工人被隔離、缺物料或高端設備無法維護/檢修，都會導致工廠停擺。

·物流交不上

山東S公司，疫情期間一個月的物流成本增長近40%。長三角部分高速關停，物流運輸受阻。

山東S公司，在4月5號到4月15號的10天時間內，某產品在一次交付中因返程、繞路等原因增加了7萬元物流成本。

普貨、危化品的運費由原來的9000元上漲到37000元，疫情期間一個月的物流成本增長近40%。

一邊是極高的物流成本，一邊是無處可去的庫存成本。

疫情危機快速演變成供應危機，與此同時，我們也訪談了華為、Nokia等標桿企業，同樣的困境下卻表現出了截然不同的應對方式和處境，有效的管理讓損失降到了最低。

同樣的疫情為何影響程度不同

是什么導致了我們在疫情危機下的實物流危機：“采購買不到、工廠做不出、物流交不上”？

同樣的疫情，為何部分企業能將影響控制到最小、部分企業幾乎完全停擺？

我們打開了十幾個企業真實的實物流問題后發現——

部分企業的信息流出了問題。

銷售是否有預謀的、有策略的銷售存貨或能做得出交得上的產品？

如何優先保障大客戶？

企業哪些供應商、哪些物料的供應會受影響、有哪些備選供應商和備選物料來保障供應不斷？

產線上有多少產品、倉庫有多少庫存、運輸中有多少受影響的產品？

如何策略性的保障供應？

如何有策略的搶到關鍵物料，一刀切的零庫存策略還適用嗎？

遇到封城封路，物流如何調整，是否有備用方案？

哪些產品要漲價？哪些產品要降價？如何保障利潤和現金流？

如何合理的利用好政府關系？如何拿到路條/通行證？如何進入復工白名單？

……

是否有風險應對組織？

如何準確高效的收集信息并決策？

是否在公司內部、上下游公開信息，并把內外部動員起來？

……

信息流問題引起實物流問題，實物流問題還將引起資金流問題。

隨著企業原料采購、生產制造和物流交付中斷或周期拉長，我們需要付出比以往更高的原料采購成本。

而儲備關鍵物料或成品庫存、保障生產和物流，需要付出比平時高出幾倍成本。疫情下，每一個環節每一個措施都會大幅增加企業的運營成本。

這些都會對企業的資金流產生巨大壓力。

對外經濟貿易大學國際商學院曾發布《新型冠狀病毒疫情下的企業生存與發展之道》，調研報告顯示：

參與調研的企業共有761家，以中等規模以上企業為主，僅上市公司就占比30.86%。

結論是：七成企業現金流能維持三個月以上。換句話說，沒有收入，三成大中型企業也撐不過三個月。

一個企業信息流、實物流和資金流的質量決定了疫情危機的影響程度。

保障連續供應的8個方法

疫情不是今年3月才發生的，2020年就早已發生。而人類社會的發展史簡直就是一部危機史。所以，危機應對、保障供應連續是有方法的。

2000年3月17日，諾基亞和愛立信的芯片供應商——飛利浦的美國半導體工廠失火。

諾基亞在飛利浦發生火災第三天就開始重新制定產品設計和替代方案，成功地將影響控制在最小范圍。

愛立信在一個月后采購訂單交不上貨，才開始意識到飛利浦斷供，開始談轉廠事宜時，而那個時候芯片資源已經滿負荷運載。

愛立信因此出現了巨量銷售收入損失，市場份額也一舉被諾基亞反超。

企業在疫情危機下能否快速應對，爭奪黃金1小時、12小時、24小時和72小時，把危機影響降至最小范圍？

影響快速決策質量及執行效率的是企業的風險管理體系。

短中長期的危機應對方法、策略和機制，決定了企業在危機下的供應連續性、業務連續性甚至能否彎道超車。

應對方法1：一把手負責成立War-Room

董事長或總裁牽頭，快速成立War-Room，帶領公司進入戰時狀態，洞察、預測、決策、抓關鍵事務執行。

一把手負責保障產、供、銷正常運轉，自己要承擔起關鍵原材料的供應保障。有政府關系的企業要保持正常開工以及物流的運輸和暢通。

應對方法2：優先保證大客戶/價值客戶的供應

供應鏈受到影響時，全公司端到端協同，將有限的資源優先保障大客戶、戰略客戶的供應，正所謂——

戰略資源投入在戰略軌道上。
 
應對方法3：及時調整產品可銷售清單與銷售策略

產供銷協同，及時調整供應策略和生產計劃、交付計劃。

根據原料供應、產能、盈利性等調整匹配供應能力的產品銷售清單和銷售策略，拉通產供銷，重點匹配可供應性。

應對方法4：以小時為單位快速反應跑贏對手

互聯網爬蟲技術成熟，任何的風吹草動迅速就能被捕捉到。

當風險發生后要迅速推送到企業的風險管理部門，做到1小時內掌握風險，而不是第二天。

爭奪黃金1小時、12小時、24小時和72小時。可以跑不過危機，但要跑過對手。

例如臺灣發生地震，臺積電受到重大影響事件，當時發生的時間是白天，正好是美國的晚上。

那相關產業鏈公司能否在1個小時內快速反應，12個小時內找到相應的備選供貨商，24小時內進行采購，48小時內做跟進等等這樣細節到時間維度的應對方案。

某國內優秀企業在應對上比美國對手做得要好，搶奪了珍貴的供應商資源。

這背后一定是有團隊做支撐，危機發生后，銷售、計劃、產品、供應商管理、HR勞務方，包括財務是否能夠釋放風險儲備金，讓大家無需通過審批快速反應。

這樣一套流程走下來，整個企業的業務就能得到相對良好的保障。

應對方法5：供應鏈從后臺走向前臺扮演戰斗單元角色

供應鏈業務管理主動前移，被動響應性供應鏈轉型成連續、高效的主動型供應鏈。

1、供應鏈業務主動向市場一線前移，拉通銷售和供應鏈，確保產供銷協同、快速響應和決策；

2、采購針對關鍵及風險器件做戰略儲備，主動向供應商上游延伸、繪制關鍵器件產業鏈多級供應商分布地圖；

3、合理布局制造工廠網絡和儲備ODM供應商，平衡供應鏈成本、效率與風險，優化倉庫合理布局，總結和評估物流風險、制定對應預案并進行驗證。 

應對方法6：合理有效的利用政府關系

在應對危機時，保持與政府、協會等的聯系。一方面處理好和政府的關系，另一方面也要合理用好這樣的資源，避免我們企業被誤打擊。

因此，信息流非常關鍵，非常建議企業擁有自己的信息流管理流程和工具，能夠讓企業短平快的獲得信息、處理信息。

應對方法7：保障良好的資金流

對現金流先保護后發展，條件允許則逆向投資。現金流是企業的血液，猶如冬天的棉襖。十分寒冷的冬天，顯然是難以借到棉襖的。

因此，采取先保護、條件允許的情況下進行逆向投資是卓越企業一貫的做法。

在風險來臨的時候，大多數人對市場的情緒會是悲觀的，也因此，市場上會有充分的人才外溢，潛在的機會外溢。此時通過資本更容易獲得一流人才。

應對方法8：逐步構建風險識別和應對機制

通過SP&BP進行風險識別/應對策略/資源保障。企業每年在SP&BP審視企業的危機，由各部門進行全面風險識別，分層分級制定相關的應對策略和計劃，并在公司層面投入適當的戰略資源作為保障。

構建業務連續性管理體系。構建管理體系，設立組織和運營流程，對風險進行評估，制定突發事件應急預案和計劃，并進行演練。

把短期、中長期的危機管理進行常態化運作，把企業家的危機意識落實到組織層面的危機應對機制，對風險及危機等異常時間進行監控和分析、建立危機觸發機制，為應對決策提供信息支撐。

來源：喬諾之聲；作者：周雷