每家企業都想打造出驚艷世界的爆款產品，不論是當初征服全球的iPhone系列，還是現在預訂仍需排隊數月的特斯拉。

這些產品一定是從性能、價格、體感，或生態設計等多個維度中，擊中客戶某些未被挖掘或者壓抑已久的價值需求。

在所有客戶需求中，并非每一項都能引領產品的商業成功。這些分布在不同地域、不同時段、不同人群中的海量需求，有短期需求、長期需求、高價值需求、低價值需求、真實需求、偽需求等等。

面對這些紛繁復雜的客戶需求，如何洞察和甄別，如何收集和管理，如何匹配和落實到產品，決定一款產品是否能夠商業成功。

如果把研發產品看做一次次商業投資，那么需求管理就是企業投資決策實現商業成功的重要前提。

喬諾特別策劃《爆品的前提》需求管理系列文章，以幫助中國企業理解標桿企業的需求管理方法論，陪跑企業需求管理從收集、分析，到決策、驗證四階段。

通過需求管理系統方法論，提高產品命中率，從四處救火到爆品不斷，讓企業的商業成功從偶然走向必然。

本文將從研發五大痛點的角度，切入企業產品開發的現實問題，一一展開研發的委屈和無奈。
 
緊急需求多，研發來不及做怎么辦？
偽需求多，研發總做了白做怎么辦？
價值需求少，產品沒有差異化怎么辦？
短期業績導向下，新技術無法落地怎么辦？

緊急需求多，研發來不及做怎么辦？

很多企業為了沖刺銷售業績，面對客戶的需求不進行過濾和篩選，照單全收，隨意承諾，一直做Mr.Yes。

一、隨意承諾帶來大量緊急需求

結果，前端出現大量的緊急需求，研發的整體節奏被打亂，質量管理活動被弱化，最終交付產品的質量無從保障，從而導致客戶投訴上升，企業的品牌受傷。

產品出現質量問題后，研發不得不四處救火，有限資源被救火大量占用，新品開發資源就會相對緊缺，從而出現惡性循環。

從最初只是單品質量問題，逐漸蔓延到全系列產品的質量問題。

二、照單全收帶來的惡果

1997年左右，A公司已經初具市場地位，大量客戶開始對公司建立基本信任，開始提出很多個性化需求。

那時A公司的管理層，習慣于先向客戶承諾，之后再把所有零散的、無序的、個性化的客戶需求，統統傳導給研發。

由于公司當時還沒有科學的需求管理流程，對這些未經管理的需求照單全收，研發的開發節奏會打亂，質量問題出現明顯上升趨勢，反而帶來了客戶滿意度的急劇下降。

三、成立需求管理決策團隊

A公司1997年引入IPD，2005年引入市場需求管理流程，并且按照需求管理流程的要求，成立了需求管理團隊RMT。

此后所有的客戶需求，必須經過需求管理團隊RMT的決策，才能向客戶承諾。

從根本上解決了銷售或者管理層隨意承諾客戶的問題，研發資源得到有效分配，產品質量問題迅速減少，客戶滿意度迅速回升，支撐了A公司可持續的、高速增長。

偽需求多，研發做了總是白做怎么辦？

很多企業，隨著業務的發展，市場地位的提高，公司對于研發團隊的考核標準，也從如期交付產品，細化到人均效率的提高。

當這些細化的考核結果出來時，企業會發現一些普遍現象，很多研發人均效率極低。

一、客戶自己也不懂的偽需求

銷售為了維護客戶關系，拿下訂單，常常會接納一些客戶提出的偽需求。這些需求，雖然是客戶自己提出來的，但是很多客戶可能并沒有想清楚，這些需求到底有沒有價值，有沒有風險，有沒有負面的影響。

這些未經篩選的偽需求占用研發部門的大量資源，最終導致研發人均效率變低，甚至還影響新產品的有序開發。

二、偽需求帶來的反噬作用

早期201公用電話的校園卡業務，有些同學會在深夜打電話，擾鄰嚴重業務遭到諸多投訴。客戶便提出要限制校園卡夜間撥出功能。

其實這是個偽需求，設想一下，如果學生在夜間遇到緊急情況，因為通訊限制，求助無效，并且造成事故的話，校方要不要承擔重大責任？

很多銷售不作為，不過濾信息，直接將這類偽需求轉給研發，不僅僅是對研發人均效率的傷害，一旦引發了投訴，還消耗了客情關系，還損傷了企業的品牌。

從另一個角度說，比較專業的客戶，對于沒有任何想法的供應商，也都會對其專業度心存疑慮。

三、成立需求管理分析團隊

A公司在引入市場需求管理流程后，按流程要求，成立了需求管理分析團隊RAT，這是一個重量級團隊，他的責任是完成對市場需求的分析工作。

對RAT輸出的要求，不是簡單的分析方案技術上是否可行，而是要包含著下圖金字塔模型中的四層內容：

在這個金字塔中，客戶成功具最高優先級。也就是說，RAT團隊需要站在客戶角度來分析，這是一個這是真需求還是偽需求，能不能給客戶帶來真正的商業成功？

這種方式，也幫助客戶識別了需求的真偽，從而降低了客戶項目交付的風險，成就了客戶。真正做到把復雜留給企業內部，把簡單帶給客戶。

隨著客戶滿意度的顯著提升，客戶就會放心把后續的項目給與企業，從而企業也會得到豐厚的回報。

價值需求少，產品沒有差異化

市場、銷售人員往往被年度KPI牽引，忙于指標的達成。

一、對客戶中長期需求關注度不足

雖然市場人員有很多與客戶溝通交流的機會，但目的都是當期的項目導向，這就造成對客戶中長期的需求和痛點關注度不夠。

即使有些客戶提出了中長期需求，但也沒有相應的機制，保障有效信息傳遞給研發，這些高價值需求既得不到洞察關注，也得不到有效收集和傳遞。

但往往企業競爭中的戰略控制點，都分布在客戶中長期需求里，結果就是企業產品競爭力不足。

二、拿不到價值需求產品缺乏競爭力

有家電器公司，研發一直苦于拿不到客戶中長期需求，產品競爭力遲遲得不到突破。大部分需求都是項目臨近招標得到，大部分是緊急、短期的需求。

為了解決此類問題，這家電器公司把研發部門中參與產品定義的人員，派去參重要客戶的項目交付和驗收現場，與客戶充分交流，現場識別和收集客戶高價值需求。

三、固化需求管理流程

在標桿企業A公司，也遇到過類似的問題，A公司通過固化需求管理的流程，從被動到主動進行需求管理。

除了讓研發人員參與一些重要的高層會議和拜訪，重要項目的達標現場，同時還成立創新中心，舉辦用戶大會，構建相應的組織、流程支撐需求管理有序進行。

面對To C 業務，通過人人站店的方式，讓研發主管和骨干研發每年兩次去終端站店，收集客戶真實需求，輸出需求管理報告，收集高價值需求點。

面對To B 業務，通過不同業務的創新中心，與用戶共同創造極具價值的技術和服務，成就客戶的同時，企業產品競爭力不斷提升。

市場短期業績導向，新技術難以落地新產品

一、技術、市場、研發的失衡

產品性能的領先，源自先進的技術研究被有效運用。如果技術儲備不足，新品研發也很難有質的突破。另一方面，如果畏懼風險而不敢引用新技術，產品競爭力也會受到影響。

二、技術落不到產品只有同質化競爭

某To C企業，技術總監一直在抱怨，公司的先進技術無法順利落實到產品，原因是公司產品全由市場導向，面對有風險的新品，市場不愿投入，害怕影響部門當年的KPI。

導致企業錯失很多彎道超車的絕佳機會，空有先進技術，沒有創新產品，只能和競爭對手同質化競爭。

三、建立需求管理團隊決策分析機制

建立需求管理團隊的企業，需求管理可以來自市場，也可以來自企業內部。技術團隊作為需求管理的發起方，在需求分析團隊（RAT）中通過商業分析會議，與參會的各個部門人員共同決策，技術是否推進，有效避免需求決策過于市場導向和片面化。

目前大部分中國企業，還處于技術和市場割裂的階段，還沒有引入IPD流程。在這個階段，就可以把需求管理流程中的需求管理團隊會議，做為一個技術與市場互鎖的平臺，來解決上述問題。

通過建立RMT、RAT團隊決策分析機制，企業就可以快速的實現市場和研發的互鎖，從而把產品技術領先的優勢，轉化成產品領先的優勢，進而獲得商業成功的優勢。

爆品的前提：精準制導，需求管理十八式

喬諾集結了200位平均20余年跨國公司退休專家的實戰經驗，萃取出了《爆品的前提：精準制導，需求管理十八式》在線課程。課程包含需求管理的五大模塊，十八個課題。

以需求管理三板斧為基礎，從需求收集、分析、分發決策、到驗證形成一個完整的閉環。

基礎篇：需求管理三板斧，涵蓋了需求管理的基本概念，從組織、流程、制度層面構筑需求管理的先決條件。

進階篇1：需求收集，到聽得到炮聲的地方發現客戶需求，幫助企業擴大需求管理的喇叭口，讓更多含金量高的需求進入需求管理流程。

進階篇2：需求分析，客戶買的不是產品，而是欲望的實現。助力企業去偽存真，從海量需求的線索中，識別出真正的高價值需求。

進階篇3：需求決策，魚與熊掌亦可兼得。刨析企業普遍存在的資源和需求沖突的問題，通過一套完整的需求決策方法提高研發的效率，提升產品競爭力。

進階篇4：需求驗證，我們做的是客戶真正想要的。通過驗收客戶需求，保證客戶滿意，構筑閉環管理。

先棄后取，從四處救火到爆品不斷。利用需求管理提升研發效率，提升產品需求命中率，提升客戶滿意度，為產品商業成功構建土壤。

每個課題講清一個方法論、一個工具、一個模板、一個業界經典案例，“四個一”助力企業可落地、可快贏。

通過《爆品的前提》課程學習，幫助企業實現從被動到主動、從粗放到精細、從無序到有序的三個轉身，達到提升客戶滿意度、提升需求命中率、提升研發效率的三個目的。實現變挑戰為機會、變機會為收益的商業成功。

來源：關注喬諾之聲，作者：許實，某跨國公司營銷工程部解決方案與平臺產品管理部部長，19年跨國公司工作經驗