2019年5月27日，華為車BU正式成立。經過短短2年時間，在2021年4月上海車展上，華為車BU發布各類量產品類，尤其聯合北汽極狐的全棧解決方案自動駕駛量產系統的發布，更是成為車展前最大的熱點。

新車全棧系統解決方案包含了華為自研的激光、毫米波雷達和視覺感知單元，中央單元是自研的芯片、操作系統、全套應用軟件，高清地圖，還有自研的云端數據和仿真系統。業界達到這么大能力范圍的企業，是尚未量產的來自于GOOGLE的Waymo，他們成立于2009年，估值300億美元。同樣市值的由通用、微軟、本田、軟銀等多家巨頭投資的Cruise成立于2013年，還沒有這么全的方案。

相對于這兩者，華為在2年內走出了不一樣的道路并快速走向量產。如果現在華為車BU上市，其估值應該也可以達到百億美元級別。發布會后，北汽藍谷更是連續三次漲停，一周上漲近50%。

讓我們看一下華為車BU已經上市的產品和本次發布的新品。

再看GOOGLE， Cruise自動駕駛車和華為北汽自動駕駛量產車的造型對比，我們能清晰通過頂部能看到明顯的巨大差異。華為的研發就是這么硬核！就像“別人家的孩子”，2年做車BU，就驚艷了一個行業。

那么，你是否好奇：
    ·為什么這么大的企業還能這么靈活和充滿動力？
    ·面對如此復雜的項目，2年才立的新組織怎么能這么快就達到行業領先？
    ·為什么華為能夠快速匯集這么多人才？還能讓一個新團隊發揮超強戰斗力？
    ·為什么先面向量產乘用車的高階輔助駕駛，而不像Google/Cruise/百度等先主攻全自動駕駛ROBOTAXI?

我們在此把這個案例打開，解析華為硬核研發體系的先進之處，看看與一般企業研發相比，到底有哪些不一樣的地方。為了讓您更好地對照學習和參考，我們還列了13個對照問題清單供你參考和思考。

明確的研發定位和獲取分享機制：研發是利潤中心，而不是成本中心

很多公司將銷售作為利潤中心，研發作為成本中心。

但在華為，客戶滿意、長期商業成功和引領產業進步是研發成功的最終標準。因此，華為讓每一個研發產品線都以經營和利潤為中心，員工收入也和產品線的經營結果息息相關。

如此，華為車BU本質上就和一個向公司借錢運營的初創公司是一樣的，即使不用外部融資，一樣面臨投資回報和商業機會窗的雙重壓力和動力。華為車BU的員工比初創公司的員工還要辛苦地加班加點，戰斗力爆棚。也正因此，華為才實現了2年破局的巨大成就。

而利潤中心就決定了研發一定會以市場和客戶為中心，而不是以內部、技術為中心。雖然挑戰最難的Robotaxi對研發人員最有技術吸引力，但市場上當前需求最大的是乘用車的輔助駕駛和商用車限制場景的自動駕駛。因此，在發布會上，可以明顯看出華為的“沿途下蛋”的穩健商業策略，即面向未來的自動駕駛技術上進行目標系統設計和攻關，但是落地上卻穩健地實現了以自動駕駛硬件平臺、多種傳感器和高階輔助駕駛軟件的逐步商業變現。在長周期不確定性商業應用高風險研發中，沿途孵化出一個又一個可以對行業增值和快速落地的產業，更符合“精益創業“的先進思路。

死磕端到端的用戶體驗、技術和成本的競爭力，面向規模商用場景。只有大部分人都能用得起，規模才起得來，才能進一步攤薄成本。因此，華為的IPD研發體系，每個產品線都是一個聯合財務、銷售、供應鏈、開發、質量等重量級管理團隊下的管理團隊。這種管理方式，也能實現業務為核心+平臺部門專業性平衡下的團隊快速集結，在保障端到端的用戶體驗，上來就面向商用要求的端到端的質量和可接受的成本，把高昂的激光傳感器，自動駕駛芯片、軟件和系統集成成本都控制下來。

最后，面向客戶的獲取分享制，把公司各個研發體系擰到一股繩上。車BU盈利，所有的支撐部門都會分享收益。如銷售和供應鏈部門、技術平臺和研究部門，他們的成本都將計入產品線損益表。對應的，如果賺錢，產品線的利潤也能分享到每一個部門。在這種機制下，一方面，各部門會合力來增加貢獻以分享未來的收益，而不是扯皮。另一方面，如果內部的地圖、云、激光和毫米波雷達傳感器的技術和成本都不如合作，那么也不會被產品線輕易采用。這樣的壓力和動力機制，既避免了“創新者的窘境”中描述的類似柯達把自己研發的數碼相機束之高閣的問題，也保證壓力被一層層傳遞過來而不是被保護起來，還能保證產業生態的協同不被破壞。

如果您也是有規模的行業領先企業，請您對照思考以下三個問題：
    ·誰對新品的商業成功負責，誰對端到端的成本和技術競爭力負責？
    ·研發體系是否有可匹敵初創公司的動力和干勁？
    ·研、產、銷、服務等各個部門是否精誠合力，共同面向競爭力和創新？

面向定位布局，是有追求領先者應該有的定位和氣勢

初創公司始終面臨資金壓力。作為一個有追求的大公司，進入新領域和初創公司有什么不一樣？華為車BU案例給了一個參考答案：
·給最終用戶帶來不一樣的價值體驗；
·解決方案以創新和差異化方案引領行業；
·能對行業做出獨特貢獻；
·支撐公司對規模、對市場份額的訴求。

因此，一旦決策進入汽車領域后，可以明顯看到華為投資的超大手筆。例如直接投入2000人的研發團隊，起步就面向量產和端到端全棧開發，上來就是面向中國最大、世界范圍內都能排進第一梯隊的超大投資。也只有這樣的大手筆，才能夠幫助中國汽車產業在量產智能車中，可以全棧能力挑戰和超越西方強勁對手，而不是慢慢跟隨，最終要么被別人卡住脖子，要么在巨頭入局的競爭中難以突圍。

面向定位布局，這才是一個有追求領先者應該有的定位和氣勢。

如果您也在投入新的領域，請您對照思考以下二個問題：
    ·公司對戰略新品的定位什么？對產業帶來什么樣獨特的創新和增值？
    ·對戰略新品的投資邏輯是什么？是慢慢來，小步快跑，還是首戰即決戰？

獨特的技術和平臺體系，站在巨人的肩膀上，避免從零開始

華為獨特的技術和平臺體系，把長期積累構建到可共享的平臺和技術上，確保創新和起步是站在巨人的肩膀上，而不是從零開始。

眾所周知，華為每年超過10%的收入投到研發中，還要保證一定比例的費用要用于技術和平臺體系，以構建中長期核心競爭力。而且技術體系實現了公司級的協同和相對獨立體系管理。讓每一個領域的沉淀，在公司內都可以分享，再疊加公司的獲取分享制增加分享的動力，這樣讓新的產品線創新和起步都是在雄厚的技術積累上，而不是從零開始。這些都形成了公司的研發底蘊。

以汽車BU發布會上展示的產品為例：

·汽車用的人工智能芯片，來自于海思在視頻、計算、AI芯片上積累的達芬奇和泰山架構，SOC芯片開發能力。從發布會來看，同樣的架構還用在云和服務器中的鯤鵬、昇騰系列中。只有具備這樣的積累和規模，才有可對抗英偉達、INTEL、高通這樣世界一流企業的技術和成本。而且更厲害的是，華為還實現了在商用時間上領先行業標桿英偉達。

·汽車用的操作系統AOS，這個操作系統和分時系統的Android，Windows等都很不同，來源于2012操作系統團隊在實時、高安全操作系統上多年的積累，疊加這些操作系統已經廣泛用在華為所有的ICT系統中。持續競爭力的提升，使得華為快速改造出一個既適合自動駕駛的高實時性、高安全性、高性能要求的的高端操作系統，又能在成本上占優勢。

·毫米波雷達來自于無線技術體系多年在射頻、芯片、算法上的積累，并實現了2年走向量產，3年研發出4D成像雷達的驚人研發成果。發布會上宣稱未來2年可以實現百萬級的發貨，更是振奮人心。華為正以“肉眼可見的速度”在成為中國車用雷達TOP供應商，助力中國車企以創新的感知部件，提升智能駕駛競爭力。

·激光傳感器來自于光通訊領域積累的精密制造能力以及先進的工藝裝備實驗室。華為還披露已經建立了第一條車規級激光雷達的產線，已按照年產10萬套/線在推進，未來可以支持百萬套需求。這些，才是華為能將業界幾千美元昂貴的激光傳感器成本降到幾百美元的“獨門內功”，從而幫助中國車企實現成本可控，彎道超越特斯拉純視覺方案。

·高質量體系能力：ICT領域產品的生命周期平均要求也是10年以上，可靠性要求均在99.999%以上，在質量管理和可靠性設計領域多年的積累和品牌，也幫助車BU這么多的軟硬件能夠匹配汽車零部件10年以上長周期，高質量的高門檻。滿足高端專業客戶的質量要求，放心使用華為的部件，突破了國產高端零部件在主機廠的質量困局。畢竟對汽車主機廠來說，任何一個部件質量問題造成的召回成本，通常都是數倍，甚至數十倍于造成問題的零部件成本。技術和平臺體系還是孵化新業務中心。由于技術體系的管理有相對的獨立性，比產品研發要看的更遠，更發散，因此更早就洞察了自動駕駛體系是未來一個巨大的產業，并早已開始前期研究。因此，在2012實驗室下面成立自動駕駛新業務的孵化團隊，也是推動孵化下一代EBO（Emerging Business Opportunities）的內部動力。自動駕駛在華為內部小團隊預研，至少可以回溯到2015年。

從結果來看，該架構很好的避免了“創新者的窘境”中的多個陷阱。使華為公司能在一個又一個產業周期性變化中，提前儲備，踩在時代的脈搏上。

此處，也請您對照思考：
    ·您的公司積攢了什么樣的核心競爭力？在公司內易分享嗎？
    ·新品多大程度上是站在公司的深厚積累之上？

“研發體系”作為產品來開發，不再是憑經驗

華為把“研發體系”本身也作為產品來開發，并科學化積累，不再是憑經驗。

相比于初創公司的迭代式開發，如何把10萬人的研發團隊，而且全部是知識員工的效率提升翻倍，對華為的意義巨大。系統提升研發開發效率，確保新產品開發商業持續成功，實現可復制的“從偶然到必然”成為建設華為研發體系的強有力訴求。為此，華為把研發體系的科學建設作為一個明確的科學課題并花巨資從IBM引入IPD后，用20年進行本土化，并持續改進。

這個科學體系在車BU這個場景下也是這樣：

i.正式投資前小型預研團隊摸清底細，以先期的技術摸底、標準摸底，同步專利構建，為高難度開發、大團隊投入明確方向和降低風險。同時，進行早期專利布局。

ii.重視規劃，以“往前，往前，再往前”的目標，努力實現研產銷前端協同，包括在詳細的市場調研基礎上的戰略規劃、解決方案和產品規劃，以及技術規劃。

這些規劃都基于千錘百煉，人人熟用的BLM模型。

其中，戰略規劃確定公司以什么方式進入市場？是做整車還是部件？誰是我們的客戶？商業模式怎樣？應該投資哪些產品？可以在哪些領域創新？帶來什么樣的產業增值？未來5年整體的投資規劃怎樣才合適？

解決方案和產品規劃包括解決方案規劃、各個子產品，子部件的規劃，以及輸出基于公司的積累, 合作伙伴的能力和競爭態勢下的路標：創新特性路標、質量和成本的路標、產品的投入產出預測和產業合作路標。

技術規劃，是梳理面向更長久的技術儲備和合作路徑、標準、專利和生態布局。

規劃中，研發、銷售、生產制造、采購、質量都進來，在前端就開始進行聯合創新和規劃，包括銷售模式如何創新，客戶如何協同，制造如何提前準備，供應商合作策略，質量的目標要求和體系。因為規劃造成的問題在后端是指數級放大的，要想減少浪費，提高效率，領先企業就要努力盡早進行協同。通過持續迭代，漸進清晰的規劃工作，幫助車BU避免解決方案和產品的反復，短時間取得好成就。

iii.和關鍵客戶聯合創新，發布會前后北汽、長安、廣汽的戰略合作披露，以及某德國主機廠的訪談，都進一步解密了作為戰略供應商，以戰略合作的聯合設計和開發模式在車BU上的應用。該模式能確保開發的方案是市場需要的，并通過有經驗客戶的及時反饋來幫助開發及時糾偏，提升效率。

iv.將流程也作為“開發任務”，開發出適配新行業的流程。持續提升效率，不是靠人治，要更靠流程來積累。華為在ICT領域已經有20年充分錘煉的IPD，針對汽車行業100年的積累下成熟的“行業標準，流程和測試體系“等，車BU開發了IPD-IAS流程。在華為成功的研發、生產、采購、銷售高效異步開發流程基礎上，疊加汽車產業的獨特要求，使得每一個產品開發都能符合苛刻的汽車業的標準規范訴求。大家可以在發布會上看到，大量華為的零部件已經快速地完成了苛刻、長周期的多項國內、國際認證，這實在是一個奇跡。

在此，也請您對照思考以下三個問題：
    ·您在新品規劃上投入了多少資源？
    ·您如何避免創新產品自嗨？
    ·您的產品開發有流程積累嗎？

“混凝土”+“奮斗型人才友好”的研發體系，實現效率和創新上的倍增

世界級的難題和挑戰，需要世界級的人才。21世紀的管理難題是讓優秀知識人才團隊實現幾十倍、百倍的效率。
如何快速集結上千名優秀人才？
如何讓他們快速融合，形成戰斗力？
最難的是，如何讓這些人才愿意留下來長期奮斗？
這也是本次車BU亮眼發布會之后的非常底層的、需要回答的問題。

這里把它總結為“混凝土“+“奮斗型人才友好”的研發體系。

混凝土團隊= 新人+行業明白人+華為內部優秀員工+商業領袖

·對于新人，例如各大高校做自動駕駛相關課題的學生，他們需要的是機會、合理的薪酬和一個可以學習到知識的團隊。華為的機會、薪酬體系和“天才少年”計劃完美契合了他們的需求。

·對于已經做過自動駕駛的有追求的“老人”、“行業明白人”，他們首先需要的是一個發揮實力，能夠改變世界的機會。華為車BU的定位讓他們有機會在這個平臺上挑戰世界級對手，為中國的自動駕駛建設不一樣的新格局，該定位對此類優秀人才產生了強大的吸引力。此外，他們已有的積累，以及來華為后的產出，在華為全員持股的股權激勵下，也能夠得到不弱于初創公司的回報。

·對于公司內想要加入車BU的老華為人，華為的內部人才資源池和流動體系也提供了很好的支撐，可以集結那些在華為內部熟悉公司文化和流程，在公司已經證明過能力，又想在新的賽道上做出貢獻的牛人，順利流動到車BU來。

·車BU發布會上的商業領袖，是融合上訴三股力量的核心。他們是經過成功項目洗禮，有過商業磨練和大團隊管理經驗的商業人才。這些干部履歷上，都可以看出有過“之”字形成長的磨練，都是曾經帶過兵，打過勝仗，帶領過團隊穿越過火線的有領導力的干部。這些人既是保障商業成功的團隊精神領袖，也是讓團隊走在正確的方向和節奏上的關鍵人才。

能將人才愿意留下來長期奮斗，是最難的，也是最重要的。這背后依賴的是可切實落地“以奮斗者為本”的體系。包括進入團隊之后的評估體系，看業績，不看資歷，是同級公平對比，而不是拿高級低級混在一起比，是核心團隊評比，而不是一個人說了算……。只要是人才，在奮斗、有業績，公司的各項激勵都自動跟得上，保障“不讓雷鋒吃虧”。業績考核，也是以滿足客戶需求、實現差異化競爭力和商業成功為核心的評估要素。而這個文化對那些“南郭先生”，或者“茶壺里倒不出餃子”的人才，就不友好了，會逐步地將這些人驅逐出去。

這些機制，可以讓優秀的奮斗型人才，聚焦沖鋒，把精力投在在工作中，而不是浪費在“擔憂不公平”的無效干擾中。在華為公司的“以奮斗者為本”的文化和商業領袖帶領下，可以充分融合公司內部的優質資源，把老華為人、外部繼承行業經驗的明白人，有創新和闖勁的新人這三大不同屬性的力量凝合起來，形成面向商業成功的高效團隊。他們就會像沙子、水、水泥混在一起，形成“混凝土”一樣，用化學反應實現效率和創新上的倍增。

在此，也請您對照思考以下三個問題：
    ·貴公司的分享機制偏向什么樣的人？長期相對公平嗎？員工可以無憂奮斗嗎？
    ·戰略新產業團隊的人才結構是什么樣的？戰斗力如何？
    ·公司內是否有足夠的商業領袖可以選擇？

總結：相對于汽車百年行業，華為車BU還才剛剛起步。在自動駕駛這個賽道中，一個個500強巨頭也已經提前入場，既有提供部件體系的強大競爭對手：Intel、Google、博世大陸、英偉達、百度等；也有自建體系不差錢的整車巨頭：特斯拉、蘋果、大眾、Cruise等。他們就像早期的智能手機一樣，百花齊放卻又危機四伏，但最終活下來的，只有跑贏大市，靠實力成為TOP級的玩家。

華為獨特的研發體系，讓車BU能夠站在歷史的有效積累上，在這個萬億賽道上用前端規劃體系，以合理的戰略切入市場，在2年內就實現投入行業最大、團隊戰斗力超強、產品競爭力和成果疊出的結果， 充分踐行了 “方向大致正確，組織充滿活力”的華為管理哲學。

前方挑戰巨大，充滿荊棘，祝福華為車BU在未來2年的關鍵機會窗中勝出競爭，勝出A國打壓�！澳切�殺不死你的，必將使你更加強大”。

來源：喬諾之聲；撰文：虛實