我們是否經(jīng)常有這樣的問題，明明制定了以客戶需求為導(dǎo)向履行合同的流程，當(dāng)各個(gè)部門按照這個(gè)流程執(zhí)行時(shí)，卻沒有提供令顧客滿意的結(jié)果。
其實(shí)，很多企業(yè)所謂流程可能根本就不是一個(gè)貨真價(jià)實(shí)的流程，只不過是一種約定俗成的穿越部門邊界的工作過程。
此文為華為顧問陳培根關(guān)于《“企業(yè)業(yè)務(wù)管理流程優(yōu)化”研討之二》的全文，雖然是20多年前的文章，但文中提出大量關(guān)于流程的問題，以及管理改進(jìn)的思考與啟示，對(duì)于同處在管理提升階段的企業(yè)來說，此文仍值得我們借鑒與深思。
“管理革命是實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新行動(dòng)，是對(duì)產(chǎn)業(yè)要素的全面重新組合，它要求管理者對(duì)約定俗成的產(chǎn)業(yè)過程進(jìn)行根本性的反思和徹底的重新設(shè)計(jì)，從而建立起能在質(zhì)量、時(shí)間、成本和服務(wù)等方面顯著地創(chuàng)造顧客價(jià)值的流程。”
優(yōu)化管理從何談起?
華為公司第70期《管理優(yōu)化》報(bào)三版上登載了《追日公司機(jī)柜發(fā)貨問題》(以下簡(jiǎn)稱《追日》)一文。文中所披露的問題表明了在對(duì)待“流程”——這個(gè)極為重要的產(chǎn)業(yè)術(shù)語上，它所蘊(yùn)涵的深遠(yuǎn)革命性意義可能還沒有被我們的某些管理干部充分地認(rèn)識(shí)。
如果我們從流程的視角來進(jìn)行分析，《追日》一文中所提出的所有問題歸根結(jié)底就是一句話：一個(gè)履行合同的流程沒有創(chuàng)造顧客的價(jià)值。
根據(jù)《追日》一文披露，不能按合同如期如量的向用戶交付6臺(tái)EAST8000的問題，涉及到的部門有：北辦、代理系統(tǒng)部、CCP、統(tǒng)籌辦、合同成套科、中試這六個(gè)部門，也許還涉及到物料部和生產(chǎn)部。
當(dāng)然，大家都可以認(rèn)定在這幾個(gè)部門之間應(yīng)該存在著一個(gè)理所當(dāng)然的履行合同的流程，但是問題就在于這個(gè)大家所默契的流程不僅沒有提供令顧客滿意的結(jié)果，而且在出了問題后還居然找不到一個(gè)身在某個(gè)部位該挨板子的責(zé)任承擔(dān)人。
這就令我們不得不懷疑是不是原來的這個(gè)所謂流程其實(shí)根本就不是一個(gè)貨真價(jià)實(shí)的流程，只不過是一種約定俗成的穿越部門邊界的工作過程。
其它《管理優(yōu)化》報(bào)和《華為人》報(bào)上登載的很多稿件中所暴露出的問題都不由得引發(fā)我們類似的懷疑，比如中研部、中試部、物料部和生產(chǎn)部之間因?yàn)椴荒芡蕉鴮?dǎo)致類似的錯(cuò)誤重復(fù)產(chǎn)生的問題；采購(gòu)計(jì)劃處的有關(guān)申請(qǐng)?jiān)谖募行谋谎诱`因而造成生產(chǎn)進(jìn)度滯后的問題；華為電氣在開發(fā)產(chǎn)品時(shí)閉門造車造成直接經(jīng)濟(jì)損失和延誤模塊生產(chǎn)時(shí)間的問題，諸如此類的問題還可以繼續(xù)羅列下去。
當(dāng)然，多虧很多員工的主觀努力和積極表現(xiàn)，上述這些問題中的一部分在一定的程度上得到了及時(shí)處理，或是事后彌補(bǔ)，但是，畢竟由此而產(chǎn)生了一些不必要的非增值性工作和相當(dāng)數(shù)量的廢工。
我們需要對(duì)此提高警惕的是，如果我們只把這些問題的產(chǎn)生歸咎于考慮不周、準(zhǔn)備不足，過于自信，愛護(hù)面子，幼稚無知，監(jiān)控不力，溝通不夠，手續(xù)繁瑣，或責(zé)任不明等原因的話，那和傳統(tǒng)企業(yè)的弊病有什么不同？
如果我們只是依賴“人工刨土”的精神，即靠個(gè)人的積極表現(xiàn)來對(duì)付這些問題的話，那么我們將會(huì)疲于奔命地對(duì)付重復(fù)出現(xiàn)的問題，永遠(yuǎn)無法把管理導(dǎo)向良性的循環(huán)軌道！
一個(gè)大的企業(yè)如果總是要依靠一些在關(guān)鍵時(shí)刻挺身而出的英雄來“挽救革命挽救黨”，或是靠明星似的生產(chǎn)能手來提高效率，那是非常危險(xiǎn)的。
“人工刨土”的精神在工業(yè)革命時(shí)期那個(gè)生產(chǎn)力相對(duì)低下的時(shí)代是非常可佳可贊，甚至可歌可泣的。我們今天也仍然不能把它一下就完全丟掉。
但是我們不可能依賴它來解決企業(yè)長(zhǎng)治久安的問題，這也是違背制定《華為公司基本法》的初衷的，因?yàn)椋l(fā)所有這些問題的根本原因并不是個(gè)人的和局部的效率問題，而是我們?cè)陂_始的時(shí)候也許就沒有按照知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的新概念來建立起過真正的流程。
如果我們不依靠?jī)?yōu)異的流程——這樣一種“機(jī)械刨土”的高效率方式來解決管理中的問題，那末我們企業(yè)的生產(chǎn)力又如何達(dá)到參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的水平？我們正在大張旗鼓地進(jìn)行著優(yōu)化管理的運(yùn)動(dòng)，但是如果我們根本就沒有真正的流程，那么我們的優(yōu)化管理又從何談起？我們需要反思，我們過去優(yōu)化的究竟是不是關(guān)系到企業(yè)大局的深根主干？
在今天的管理文獻(xiàn)中我們看到的是管理革命這樣的令人矚目驚心的專有名詞。作為經(jīng)受過頻繁的革命運(yùn)動(dòng)熏陶和磨練的中國(guó)人，我們應(yīng)該對(duì)管理革命有著最透徹的理解和良好的承受能力。
管理革命不是微調(diào)，不是針對(duì)局部的創(chuàng)新，不是對(duì)傳統(tǒng)工作過程的改良，也不是制定苛刻的崗位責(zé)任制度，它更不是一種呼喚理性合作的良好愿望，或是提請(qǐng)人們要樹立起全局觀念的高尚精神。
管理革命是實(shí)實(shí)在在的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新行動(dòng)，是對(duì)產(chǎn)業(yè)要素的全面重新組合，它要求管理者對(duì)約定俗成的產(chǎn)業(yè)過程進(jìn)行根本性的反思和徹底的重新設(shè)計(jì)，從而建立起能在質(zhì)量、時(shí)間、成本和服務(wù)等方面顯著地為顧客創(chuàng)造價(jià)值的流程。
那么，流程究竟是什么？
流程不是約定俗成的過程
我們?cè)谟懻撊魏螁栴}的時(shí)候首先要搞清楚幾個(gè)必要的條件：時(shí)刻之所處？地點(diǎn)之所在？對(duì)象之所面？
顯然，我們今天是處在21世紀(jì)前夕的這個(gè)由顧客主宰市場(chǎng)導(dǎo)向的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在中國(guó)改革開放最早的深圳市的一個(gè)高科技產(chǎn)業(yè)基地，面對(duì)高知識(shí)結(jié)構(gòu)的專業(yè)管理干部來談?wù)撌澜缫涣髌髽I(yè)家在優(yōu)化管理時(shí)最常用的概念——流程。
所以，我們今天談?wù)摰牧鞒探^不是傳統(tǒng)意義上某個(gè)工程師設(shè)計(jì)一個(gè)模塊的程序，也不可能是一種為了達(dá)到某個(gè)目標(biāo)而按部就班地穿行在部門之內(nèi)或部門之間的工作順序，更不可能是本世紀(jì)初期生產(chǎn)力革命中就出現(xiàn)了的流水生產(chǎn)線，雖然它們都可能披上流程的時(shí)髦外衣而被人們稱作流程，但它們至少在本文討論的范疇內(nèi)都不是。前者充其量只是一件專家從事的單個(gè)任務(wù)，后二者不過是實(shí)現(xiàn)某個(gè)目標(biāo)的工作過程而已。
如果我們的管理干部在強(qiáng)調(diào)優(yōu)化流程的時(shí)候，翻來覆去窮折騰的對(duì)象根本就不是流程，而只是單件的工作任務(wù)，或是工序之間的一些孤立的環(huán)節(jié)，那無異于醫(yī)生對(duì)病人采取頭痛醫(yī)腳，或是治標(biāo)不治本的處理，不僅達(dá)不到管理革命企圖提高生產(chǎn)力的結(jié)果，還完全可能起到相反的作用。
流程構(gòu)成三要素
正像我們對(duì)《華為公司基本法》的核心價(jià)值觀念達(dá)成共識(shí)一樣，我們也需要對(duì)流程的概念達(dá)成共識(shí)。在管理革命的時(shí)代，流程的精確定義應(yīng)該是這樣：
一個(gè)流程是一組綜合在一起的任務(wù)，它們共同為顧客創(chuàng)造出有價(jià)值的結(jié)果。
根據(jù)這個(gè)定義，我們可以看出流程所具有的三個(gè)要素：
1、以顧客的需求為導(dǎo)向；
2、一組不受部門邊界束縛的綜合起來的任務(wù)；
3、產(chǎn)生予顧客有價(jià)值的結(jié)果。
我們?cè)俑鶕?jù)流程的這三個(gè)要素來分析《追日》案例。
我們可以看出在《追日》一文中所闡述的履行合同的過程充其量只能勉強(qiáng)滿足流程的第一個(gè)要素。對(duì)于滿足流程的第二個(gè)要素它是不及格的，因?yàn)樗械娜蝿?wù)都被部門的邊界分隔得支離破碎。而這個(gè)不及格就直接地導(dǎo)致下一個(gè)不及格，即不能產(chǎn)生對(duì)顧客有價(jià)值的結(jié)果。
由此，我們可以作出推斷：在《追日》一文中所涉及到的幾個(gè)部門之間根本就沒有一個(gè)履行合同的流程存在。
如果我們不意識(shí)到這一點(diǎn)，那么我們?cè)趦?yōu)化對(duì)合同的管理和履行的時(shí)候還會(huì)按照傳統(tǒng)的思路去制定和加強(qiáng)各個(gè)部門之內(nèi)的部門責(zé)任制，個(gè)人崗位責(zé)任制，或是部門之間的工作協(xié)調(diào)制等等。
但是實(shí)際上我們需要的是按照流程的三個(gè)要素原則來重新構(gòu)思和建立一些新的管理概念和原則。
“聯(lián)合辦公室”和“一個(gè)了結(jié)”的原則
現(xiàn)在假定我們按照上述流程的原則來優(yōu)化我們對(duì)覆行合同的管理。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，我們可以有多種選擇。
比如，我們可以在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)選擇一個(gè)面積足夠大的無間隔空間建立一個(gè)“聯(lián)合辦公室”，就是覆行合同流程的工作中心，就是流程團(tuán)隊(duì)成員作業(yè)的場(chǎng)所。
我們從與覆行合同有關(guān)的各部門中選拔出能當(dāng)場(chǎng)叫板的專家來這個(gè)“聯(lián)合辦公室”參與團(tuán)隊(duì)式的作業(yè)，并且為他們擬定這樣一條宗旨，“我們都是來自各個(gè)部門，為了創(chuàng)造對(duì)顧客有價(jià)值的結(jié)果走到一起來了。我們團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)成員都互相學(xué)習(xí)，互相配合，要了解每一個(gè)人的專業(yè)情況，及時(shí)地解決顧客提出的問題。”
這樣一來，顧客和這個(gè)“聯(lián)合辦公室”里的任何人聯(lián)系都可以得知有關(guān)合同的進(jìn)展情況。
合同執(zhí)行如果有問題，“聯(lián)合辦公室”主任(流程主管)就得承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)和管理責(zé)任。而流程如沒有結(jié)果，“聯(lián)合辦公室”的全體成員都得承擔(dān)后果，該罰就罰，該扣就扣。
在這里，優(yōu)化管理就變成不斷地優(yōu)化這個(gè)“聯(lián)合辦公室”里的高透明度信息反饋和處理系統(tǒng)，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)成員的品質(zhì)和復(fù)合專業(yè)技能。
我們可以為優(yōu)化管理工作制定一條原則，就是“一個(gè)了結(jié)”，即一個(gè)“聯(lián)合辦公室”了結(jié)有關(guān)覆行合同的所有非增值性工作和有關(guān)的增值工作；一個(gè)數(shù)據(jù)庫(kù)了結(jié)所有合同的執(zhí)行和管理；一個(gè)終端上可以查到有關(guān)任何一單業(yè)務(wù)的詳細(xì)資料；一個(gè)人可以了結(jié)有關(guān)任何一單合同的咨詢和處理；一個(gè)流程主管了結(jié)所有關(guān)于流程的領(lǐng)導(dǎo)和管理事宜；一個(gè)團(tuán)隊(duì)獨(dú)當(dāng)一面，如此等等，不一而已。
隨著優(yōu)化流程的不斷深入，這個(gè)“一個(gè)了結(jié)”的原則還可以無限制地深入下去。因?yàn)橹恍枰粋�(gè)就可以了結(jié)，所以往往也就意味著一次就能了結(jié)，從而不需要開會(huì)商量；不需要高層領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)；不需要相互推諉；不需要拖延等待；大量昂貴的為顧客厭惡的非增值工作和廢工就這樣被消滅掉了。
這樣一來，企業(yè)的生產(chǎn)力能不產(chǎn)生巨大的飛躍嗎？
伊萊克思中意的案例
伊萊克思是全球最大的家用電器生產(chǎn)商。它在中國(guó)最大的合資企業(yè)是伊萊克思中意冰箱廠。
曾經(jīng)有過一段時(shí)間，新型號(hào)冰箱系列的推出時(shí)間被一拖再拖，弄到幾乎胎死腹中的地步。總經(jīng)理一再?gòu)?qiáng)調(diào)協(xié)調(diào)合作；高級(jí)干部培訓(xùn)班辦了數(shù)次；企業(yè)重組專家也被聘請(qǐng)到企業(yè)里面來；歐洲來訪的高級(jí)管理官員和專家川流不息；
但是這一切都收效甚微：設(shè)計(jì)冰箱的工程師們還是在遠(yuǎn)離制造車間一里之遙的公司大樓第六層樓上閉門造車；工藝師們?cè)诘谄邔訕巧锨趭^工作；物料供應(yīng)部門的采購(gòu)員在第一樓里忙忙碌碌；項(xiàng)目部的管理人員在第二樓絞盡腦汁；生產(chǎn)部在第四樓叫苦連天。
在幾乎整整二年的時(shí)間內(nèi)，每個(gè)星期至少要召開一到兩次會(huì)議來協(xié)調(diào)新產(chǎn)品的研制問題，會(huì)上往往充斥了部門之間的相互推諉和指責(zé)，總經(jīng)理也曾橫下決心來炒掉幾個(gè)部門的頭，仍然沒有效果。
后來，這個(gè)企業(yè)換了一個(gè)在美國(guó)哈佛大學(xué)讀過MBA的總經(jīng)理，他既具有在中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)里工作過的經(jīng)驗(yàn)，又對(duì)現(xiàn)代的流程概念有透徹的了解，在他的堅(jiān)決支持下，有關(guān)的管理干部在制造車間里設(shè)立了一間無隔壁的“聯(lián)合辦公室”，一紙命令把有關(guān)的專家們從公司大樓里的各個(gè)部門里抽調(diào)到這個(gè)“聯(lián)合辦公室”來工作。
由于按照流程的原則確定了新的價(jià)值觀念和考核制度，大家開始象團(tuán)隊(duì)一樣地工作，很多問題就在“聯(lián)合辦公室”里當(dāng)場(chǎng)就得到了解決，工作的進(jìn)展一天一個(gè)樣。很快地，設(shè)計(jì)出來的冰箱就成了市場(chǎng)上的暢銷商品，并經(jīng)受了考驗(yàn)。
在這里，流程不過是稍稍露了一下臉，就顯示了它的巨大魅力。
IBM信貸公司的案例
IBM有很多運(yùn)用流程概念來優(yōu)化管理的經(jīng)驗(yàn)，其中有這樣一個(gè)案例對(duì)于我們解決《追日》文中提出的問題，優(yōu)化我們履行合同流程也應(yīng)該能提供一定的啟示。
IBM這個(gè)巨型企業(yè)中有一個(gè)信貸公司，它專門為購(gòu)買IBM計(jì)算機(jī)、軟件和服務(wù)的顧客提供融資服務(wù)。
過去，當(dāng)信貸公司的某個(gè)業(yè)務(wù)員在外面與顧客談妥了一單生意后，就立即打電話到信貸公司的接單部，接單員接單后登記在案，完成生產(chǎn)的第一個(gè)環(huán)節(jié)；
當(dāng)某位先生或小姐把登記好的單案送到樓下的信用部后，便進(jìn)入了生意的第二個(gè)環(huán)節(jié)；
信用部的某位專家會(huì)把送來的單案資料輸入計(jì)算機(jī)，檢查貸款人的信用可靠度，然后再把檢查結(jié)果連同單案一起送到業(yè)務(wù)部，進(jìn)入生意的第三個(gè)環(huán)節(jié)；
在業(yè)務(wù)部，有關(guān)的專家根據(jù)第二個(gè)環(huán)節(jié)的結(jié)果對(duì)顧客的貸款合同作出相應(yīng)的修改和增補(bǔ)，再把它送到定價(jià)部，進(jìn)入生意的第四個(gè)環(huán)節(jié)；
在定價(jià)部，有關(guān)專家確定顧客應(yīng)還貸的利息率，并將所有的貸款資料匯整，呈報(bào)管理部，進(jìn)入生意的第五個(gè)環(huán)節(jié)；
在管理部，有關(guān)的管理人員根據(jù)所有的資料擬定報(bào)價(jià)單，然后用聯(lián)邦快遞郵寄給業(yè)務(wù)員。
一般來說，一單生意從進(jìn)入上述這五個(gè)環(huán)節(jié)旅行直到回到業(yè)務(wù)員的手上平均耗費(fèi)6天時(shí)間，在某些情況下甚至耗費(fèi)2個(gè)星期。
這種反應(yīng)速度對(duì)于業(yè)務(wù)員來說實(shí)在是太慢。因?yàn)樵诘却倪@段時(shí)間里，顧客完全有可能通過另外的途徑貸款，或是被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手以更優(yōu)惠的條件拉過去，甚至性子急躁的顧客等得不耐煩的時(shí)候也完全有可能一個(gè)電話打進(jìn)來就把生意取消掉。
因此，憂心忡忡的業(yè)務(wù)員會(huì)不斷地打電話來信貸公司催問有關(guān)生意的進(jìn)程情況。但是信貸公司內(nèi)往往沒有人能提供準(zhǔn)備的信息，因?yàn)橛嘘P(guān)生意的資料已經(jīng)開始在5個(gè)環(huán)節(jié)中旅行了，沒有人確切地知道它們已經(jīng)到了哪里。履行合同過程中不斷出現(xiàn)的混亂終于引起了公司高層領(lǐng)導(dǎo)的重視。
信貸公司的兩位高級(jí)經(jīng)理作了一個(gè)實(shí)驗(yàn)。他們?cè)诮訂尾咳我獬鹨环葙J款單案，親自出馬帶著它跑通生意的五個(gè)環(huán)節(jié)。在每一個(gè)環(huán)節(jié)他們都要求有關(guān)的專家暫時(shí)把他們手頭的工作擱在一旁，優(yōu)先地，但是按照正常的工作速度來處理這個(gè)單案。
試驗(yàn)的結(jié)果表明處理一單合同的實(shí)際作業(yè)時(shí)間只需要90分鐘，以前多耗的過長(zhǎng)時(shí)間都是浪費(fèi)在各個(gè)環(huán)節(jié)旅行和休息的過程中，問題不是出在各個(gè)環(huán)節(jié)上，或是在各個(gè)環(huán)節(jié)中執(zhí)行工作任務(wù)的專家身上，而是在工作流程的結(jié)構(gòu)不合理上。
于是信貸公司根據(jù)流程的三個(gè)特點(diǎn)，把原來分隔開的5種任務(wù)綜合在一起，把原來的5個(gè)部門合并為一個(gè)業(yè)務(wù)部，即一個(gè)“聯(lián)合辦公室”。
在這個(gè)“聯(lián)合辦公室”里的每一個(gè)業(yè)務(wù)員都要處理每一單合同的的所有任務(wù)，并承擔(dān)全部責(zé)任，即從接單開始直到最后寄單出去。
在這里，新型的通用型的復(fù)合人才代替了原來從事狹窄任務(wù)的專家。貸款申請(qǐng)?jiān)诟鱾�(gè)部門之間休息和睡覺的現(xiàn)象被徹底清楚清除了。非增值工作被降低到極小的程度，廢工也見不到了。信貸公司處理業(yè)務(wù)的數(shù)量取得了極大的提高，100倍！(注意，不是100％，而是100倍！)
IBM信貸公司在優(yōu)化管理以前出現(xiàn)的問題和《追日》一文中所披露的問題性質(zhì)是相同的。信貸公司原來并沒有履行合同的流程，只有約定俗成的5個(gè)工作環(huán)節(jié)。
信貸公司在優(yōu)化管理的時(shí)候，不是頭痛醫(yī)腳似地優(yōu)化這些環(huán)節(jié)，而是打破這些環(huán)節(jié)，撤除部門之間的邊界，從而建立起真正的流程。然后再通過不斷地優(yōu)化流程實(shí)現(xiàn)了一個(gè)流程中心了結(jié)一切問題，一個(gè)復(fù)合人才了結(jié)一單合同，一個(gè)電話了結(jié)一切咨詢，一個(gè)團(tuán)隊(duì)了結(jié)一個(gè)流程……
我們的管理干部在優(yōu)化管理的時(shí)候需要對(duì)一些司空見慣約定俗成的工作方式從根本上進(jìn)行反思：
我們是否的確在把工作的過程在當(dāng)作流程？
我們?cè)诼男泻贤矫妫谘芯块_發(fā)方面，在物流供應(yīng)等等方面是否根本就沒有符合管理革命時(shí)代特征的流程？
我們是否只是在口頭上高談闊論著管理革命和流程重組，而實(shí)際上我們的潛意識(shí)和行動(dòng)仍然停留在劃地為牢以鄰為壑的封建領(lǐng)域中？
如果我們實(shí)行了“一個(gè)了結(jié)”的原則，還會(huì)有專家們?cè)谡５墓ぷ鲿r(shí)間內(nèi)占用網(wǎng)絡(luò)發(fā)送私人郵件或是“沖浪”嗎？
即使是有人這樣想，但實(shí)際上也不可能這樣做，因?yàn)椤耙粋�(gè)了結(jié)”的原則必將使得專家們不得不更廣闊地開拓他們的專業(yè)視野，更勤奮地學(xué)習(xí)和掌握新的技能，更頻繁地推陳出新超越自我，而這些都是需要他們調(diào)動(dòng)極大的個(gè)人精力、體力和智慧。
流程的氛圍和竭盡全力為顧客創(chuàng)造價(jià)值的強(qiáng)烈使命感使得他們甚至在屬于個(gè)人的業(yè)余時(shí)間里想去泡泡網(wǎng)都可能成為一種奢望，在屬于顧客的時(shí)間里用顧客的錢去作無聊的網(wǎng)上之旅對(duì)于他們就更是不可理解的荒謬舉動(dòng)了。
“聯(lián)合辦公室”的構(gòu)想和“一個(gè)了結(jié)”的原則，同樣可以用來解決我們的研究開發(fā)部門閉門造車出廢工的問題。
與研究開發(fā)流程有關(guān)的部門至少應(yīng)該有市場(chǎng)部、維護(hù)中心、中試部門、物料部門、工藝部門、設(shè)備部門、生產(chǎn)部門等等，那末我們也可以建立一個(gè)“聯(lián)合辦公室”，容納所有來自各部門的專家，實(shí)行團(tuán)隊(duì)式作業(yè)。
在這個(gè)流程中，研究的意念來自于顧客的反饋和市場(chǎng)的調(diào)查；研究的過程中各種專業(yè)高手立即對(duì)研究工作品頭論足；研究工作從而避免了狹隘思維造成的隱患；研究成果幾乎可以直接地進(jìn)入市場(chǎng)。就像上面提到的伊萊克思中意冰箱廠的案例一樣。
同樣的思路當(dāng)然也可以用來建立和完善我們的采購(gòu)流程、制造流程、銷售流程、服務(wù)流程以及隸屬于這些主要流程的很多子流程。
能夠順利地優(yōu)化的流程可能不是流程
任何創(chuàng)新都免不了一個(gè)與熟悉的環(huán)境和習(xí)慣，即和傳統(tǒng)決裂的痛苦過程，都免不了使人們?cè)谇榫w方面產(chǎn)生巨大的失落感和不安全感。
盡管創(chuàng)新最終都證明更大和更有意義的擁有，但是在創(chuàng)新開始的時(shí)候，人們看到的和感覺到的卻是失去。情緒脆弱的人雖然在邏輯思維上不一定反對(duì)創(chuàng)新，但是在心理上往往承受不了這種失落的感覺。
因?yàn)槭サ臇|西盡管不一定很完善，很合理，但是它們畢竟是人們親身經(jīng)歷的一部分，它們留給人們很多回憶，其中雖然不乏痛苦和難過，但更多的卻是美好的，親切的，和溫馨的。
人們?cè)诳释麆?chuàng)新的同時(shí)又難以從戀舊的情結(jié)中超脫出來，這正是改革和創(chuàng)新的難度之所在，也正是我們的管理干部在設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程時(shí)所需要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)。
如果我們對(duì)管理革命中可能引發(fā)的一系列鏈?zhǔn)椒磻?yīng)沒有充分的認(rèn)識(shí)和準(zhǔn)備，犯管理幼稚病造成優(yōu)化行動(dòng)流產(chǎn)的結(jié)果就難免不會(huì)發(fā)生。
如果我們?cè)趦?yōu)化流程的過程中居然一帆風(fēng)順，沒有遇到太大的阻力，或甚至是有意和無意的抵抗，那么我們就要懷疑我們是否在穿新鞋走老路。
現(xiàn)在讓我們來看一看，假若我們按照“聯(lián)合辦公室”的概念和“一個(gè)了結(jié)”的原則來設(shè)計(jì)和優(yōu)化一個(gè)履行合同的流程，以求徹底地解決《追日》一文中披露的問題，那么馬上會(huì)出現(xiàn)一些什么樣的問題？
如果我們把能當(dāng)場(chǎng)叫板專家們從代理系統(tǒng)部、合同成套科、CCP、中試部、統(tǒng)籌辦、北辦等等部門調(diào)集到“聯(lián)合辦公室”時(shí)來，組成一個(gè)履行合同的流程工作中心。然后再指定一個(gè)流程主管來承擔(dān)起有關(guān)的全部責(zé)任。
那么，原來的那些部門干什么呢？如果他們沒有事干，他們不會(huì)去泡網(wǎng)嗎？他們不會(huì)去煲電話嗎？
而與此同時(shí)原來那些部門的經(jīng)理們還對(duì)什么負(fù)責(zé)呢？他們不會(huì)產(chǎn)生一種被架空的感覺嗎？他們的個(gè)人重要性如何得到體現(xiàn)呢？
而另一方面，根據(jù)“一個(gè)了結(jié)”的原則，在“聯(lián)合辦公室”里作業(yè)的人員要承擔(dān)更多更復(fù)雜的工作，并且要被量化的科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)來考核，即根據(jù)流程產(chǎn)生的效果和他們對(duì)效果的貢獻(xiàn)來考核，他們會(huì)樂意地接受這種對(duì)他們的潛能和智慧提出的新的挑戰(zhàn)嗎？如果他們?cè)敢猓敲磳?duì)還留在原來那些部門的人(包括經(jīng)理們?cè)趦?nèi))又怎樣進(jìn)行考核呢？
由此而產(chǎn)生的一系列問題會(huì)不會(huì)引起部門和流程之間的摩擦或甚至是對(duì)抗，從而使得優(yōu)化管理的執(zhí)行取得適得其反的結(jié)果呢？
這些都是我們需要通盤考慮的系統(tǒng)性的問題。
如果我們的管理干部忽略了流程這二個(gè)字蘊(yùn)藏的革命性意義，對(duì)在設(shè)計(jì)流程和優(yōu)化流程時(shí)可能引發(fā)出來一系列根本性的變化沒有足夠的估計(jì)，我們就完全可能使管理革命流產(chǎn)。
美國(guó)的企業(yè)界在實(shí)施流程重組的實(shí)踐中流程著這樣的說法，“如果你設(shè)計(jì)的流程沒有遇到至少三個(gè)部門經(jīng)理的抵制，那么你設(shè)計(jì)的根本就不是流程”。
建立以流程為中心的企業(yè)或組織是大勢(shì)所趨，我們需要有新的思維和技能來解決在建立流程和優(yōu)化流程中可能遇到的一些問題。
現(xiàn)在讓我們看一看是否有辦法來解決在優(yōu)化流程的過程中部門和流程之間可能存在的矛盾。
把傳統(tǒng)的部門變成人才優(yōu)化中心
一個(gè)傳統(tǒng)的部門往往都是由一些專業(yè)背景相同的人員組成。比如說，研究開發(fā)部門都是由有工程背景的工程師們組成；財(cái)務(wù)部門都是由有金融背景的經(jīng)濟(jì)師們組成；營(yíng)銷部門都是由商務(wù)背景的業(yè)務(wù)人員組成等等，依此類推。
傳統(tǒng)的企業(yè)也講團(tuán)隊(duì)精神，但是它們所理解的團(tuán)隊(duì)與以流程為中心的企業(yè)所理解的團(tuán)隊(duì)卻大相徑庭，前者指的往往是在同一個(gè)部門里工作的專業(yè)人員，而后者卻是指由各個(gè)部門組合到一個(gè)流程來工作的專業(yè)人員，后者才是真正的團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)在實(shí)行流程化以后，傳統(tǒng)的部門不再是為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工作場(chǎng)所，專家們都在流程上工作了。
比如，需要工程師的流程除了研究開發(fā)流程以外，還可能有制造流程、維護(hù)流程、履行合同流程、銷售流程等等，而這些流程也都會(huì)需要能對(duì)流程的運(yùn)作成本進(jìn)行獨(dú)立核算的經(jīng)濟(jì)師和熟悉顧客并能提供顧客反饋的營(yíng)銷專家。部門實(shí)際上變成了向流程輸送專業(yè)人才的人才庫(kù)。
既然如此，我們是否可把傳統(tǒng)的部門變成人才優(yōu)化中心。
假設(shè)有一個(gè)學(xué)工程的大學(xué)生被招募進(jìn)企業(yè)，他首先報(bào)到的地方是研究開發(fā)部，在研究開發(fā)部他要接受有關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)，然后根據(jù)企業(yè)中流程的需要再把他分配到某個(gè)流程上去工作。
如果他不能適應(yīng)某個(gè)流程上的工作，那么流程主管把他退回研究開發(fā)部，讓他補(bǔ)充適當(dāng)?shù)募寄芎椭R(shí)，使他能夠重返流程工作。
研究開發(fā)部除了培訓(xùn)和提高工程師們的技能外，還可以培訓(xùn)其它需要工程師技能的專家，比如說經(jīng)濟(jì)師，在某個(gè)流程上的經(jīng)濟(jì)師如果需要衩有關(guān)工程知識(shí)的背景，那么流程主管就把他送到研究開發(fā)部來培訓(xùn)。同樣我們也可以把需要加強(qiáng)財(cái)務(wù)知識(shí)背景的工程師送到財(cái)務(wù)部去培訓(xùn)。
誰來負(fù)責(zé)對(duì)這些專家的培訓(xùn)呢？原來的部門主管應(yīng)該是比較合適的人選。因?yàn)樗麄內(nèi)绻皇窃谀撤N專業(yè)能力方面出類拔萃的話是不太可能擔(dān)任原部門的主管職務(wù)的。
如果我們把某些重要的傳統(tǒng)專業(yè)部門了對(duì)專業(yè)人才不斷優(yōu)化和向流程輸出的人才庫(kù)，這樣部門和流程之間的關(guān)系就可能變得非常協(xié)調(diào)。
我們把研究開發(fā)部比喻成工程師的專業(yè)俱樂部也未嘗不可(經(jīng)濟(jì)師們的專業(yè)俱樂部則是財(cái)務(wù)部，對(duì)其它專業(yè)部門可以同理類推。)工程師們經(jīng)常回俱樂部歡聚一堂交流心得體會(huì)。其它的專家們也可以來這里串串門補(bǔ)充必要的營(yíng)養(yǎng)。俱樂部則不斷地追溯有關(guān)專業(yè)的發(fā)展動(dòng)態(tài)，使俱樂部成員能與專業(yè)的最新發(fā)展保持同步。學(xué)習(xí)型的組織不就可能通過這種方式建立起來了嗎？
如果我們用足球隊(duì)來打比喻那就更清楚了。一枝足夠隊(duì)肯定是一個(gè)團(tuán)隊(duì)。它具有三個(gè)符合流程的特點(diǎn)：要取悅于忠實(shí)的球迷(顧客)，要有不同特長(zhǎng)的球員(一組能執(zhí)行不同任務(wù)的專家)，要不斷地進(jìn)球(有價(jià)值的結(jié)果)。
好的球隊(duì)都能排出最佳的組合，由前鋒、邊鋒、中鋒、前衛(wèi)、中衛(wèi)、后衛(wèi)、球門等等角色組成。好的球隊(duì)除了總教練以外，還有很多專業(yè)教練，有的教進(jìn)攻，有的教防地，有的教心理學(xué)，有的教把關(guān)。
如果我們按專業(yè)組織起足球中鋒俱樂部，實(shí)們員俱樂部、或是后衛(wèi)俱樂部等等，那么我們很清楚這些俱樂部就成了交流和提高足球?qū)I(yè)技能的中心。
然而這些俱樂部絕對(duì)不是球員們表現(xiàn)個(gè)人才華的地方，則只可能是在足球場(chǎng)上。足球場(chǎng)上雖然中鋒的主要使命是組織進(jìn)攻，但是隨著局熱的變化，他也可能要充當(dāng)后衛(wèi)的角色。
同樣，后衛(wèi)也可能充當(dāng)前鋒的角色。甚至還有守門員情急之中批掛上陣充當(dāng)前鋒一腳直搗黃龍的情況。
在流程中團(tuán)隊(duì)成員的角色是可以隨時(shí)變化的。如果在一場(chǎng)大戰(zhàn)中，某個(gè)前鋒回防到了后衛(wèi)的位置，但是卻袖手旁觀地讓對(duì)方的中鋒帶球而過，并破門入網(wǎng)。那么球迷和球員對(duì)他的麻木不仁產(chǎn)生的憤怒可想而知。
他能說那是后衛(wèi)的事不關(guān)他的事嗎？或是他能解釋他不知道怎樣去截?cái)鄬?duì)方的球路嗎？如果是前者，他可能立即就被炒掉。如果是后者，他還有可能被送到后衛(wèi)俱樂部去學(xué)習(xí)一些防守進(jìn)攻的技術(shù)，然后再重返綠茵場(chǎng)。
在經(jīng)過管理優(yōu)化以后的企業(yè)里，部門和流程之間的關(guān)系就應(yīng)該像上述足球俱樂部和足球隊(duì)之間的關(guān)系。有所不同的是一個(gè)職業(yè)球員在特定的合同期間只是為一枝球隊(duì)效力。
但是在以流程為中心的企業(yè)里，根據(jù)個(gè)人的能力和流程的需要，一個(gè)工程師卻可以，甚至被提倡到盡可能多的流程上去工作。
一個(gè)工程師每周的安排可能是這樣：一個(gè)半天在制造流程上工作，兩個(gè)半天在維護(hù)流程工作，三個(gè)半天在研究開發(fā)流程工作，一個(gè)關(guān)天在履行合同流程工作，一個(gè)半天在財(cái)務(wù)人員俱樂部接受成本核算方面的培訓(xùn)，一個(gè)半天到工程師俱樂部回爐補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)。
這樣一來，他的專業(yè)能力可以得到充分的發(fā)揮、復(fù)合的技能可以得到全面的發(fā)展，個(gè)人的價(jià)值和回報(bào)也可能得到超值的體現(xiàn)，同時(shí)他的職業(yè)能力在流程的氛圍中得到突飛猛進(jìn)地提高。這樣一來，他還有時(shí)間去泡網(wǎng)或煲電話嗎？公司還會(huì)出現(xiàn)上網(wǎng)難上難的問題嗎？
公司很多諸如此類的，曾經(jīng)令管理人員傷透腦筋于對(duì)付的問題都可能隨著流程文化的興起而自動(dòng)消失。
總而言之，在建立和優(yōu)化流程的過程中新的問題會(huì)不斷地產(chǎn)生，因此我們也需要不斷地開拓新的視角和學(xué)習(xí)新的技能來對(duì)這些問題作出適當(dāng)?shù)奶幚怼＿@也是我們?yōu)槭裁匆l(fā)揚(yáng)“學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，實(shí)踐實(shí)踐再實(shí)踐”的精神的原因。
結(jié)語
流程其實(shí)并不是人們所陌生的東西，它們?cè)诠I(yè)革命以前就存在了，小手工匠、小農(nóng)經(jīng)營(yíng)戶、小商小販等都是在那個(gè)時(shí)代經(jīng)營(yíng)完整流程的高手。
但是，流程在工業(yè)革命和生產(chǎn)力革命的時(shí)代里被科學(xué)的分工割裂了，并消失在縱橫交錯(cuò)的部門邊界里面。
流程在制造能力小于需求的年代里被淹沒了整整200多年，直到人類進(jìn)入到管理革命的時(shí)代才又被企業(yè)家們和企業(yè)管理學(xué)家們重新認(rèn)識(shí)，并被賦予新的合乎知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的涵義。流程又象再生的火鳳凰一樣獲得了更強(qiáng)大的生命力。
但是它們也絕不是輕而易舉地就能被我們識(shí)別和從封建的組織結(jié)構(gòu)中清理出來的，并順理成章地就能被我們從容不迫駕馭的。
我們必須要先有流程，然后才能優(yōu)化流程。設(shè)計(jì)流程需要我們有宏觀的思維能力，而優(yōu)化流程則要求我們運(yùn)用全面質(zhì)量管理的方法對(duì)流程上的每一個(gè)局部環(huán)節(jié)和任務(wù)進(jìn)行優(yōu)化，使流程能暢通無阻。
而往往當(dāng)我們對(duì)流程優(yōu)化到某種程度的時(shí)候，流程的生產(chǎn)力會(huì)遇到瓶頸現(xiàn)象，這時(shí)候繼續(xù)優(yōu)化流程所產(chǎn)生的有效性就會(huì)大大降低。
因此在這個(gè)時(shí)候，我們需要再次重新設(shè)計(jì)流程，然后對(duì)新的流程進(jìn)行又一輪優(yōu)化行動(dòng)。
管理革命就正是一個(gè)這樣不斷設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程的反復(fù)循環(huán)過程，永遠(yuǎn)沒有止境。
正因?yàn)槿绱耍覀冃枰l(fā)揮極大的個(gè)人勇氣和智慧來認(rèn)識(shí)流程，設(shè)計(jì)流程，和優(yōu)化流程。
在這個(gè)過程中，我們將不斷地失去我們所熟悉的，所懷念的，曾伴隨著我們成長(zhǎng)的一些習(xí)慣。我們需要不斷地批判自己，否定自己，和超越自己。對(duì)此，我們也許會(huì)感到困惑，甚至感到痛苦和巨大的失落。
但是我們一定要順應(yīng)這場(chǎng)管理革命的潮流，我們一定能積極地投身于這股潮流，因?yàn)槲覀兪サ膶⒅皇悄切┳璧K個(gè)人和企業(yè)全面發(fā)展的封建桎梏，而我們得到的將是生產(chǎn)力的不斷解放，國(guó)家實(shí)力的不斷增強(qiáng)，個(gè)人生活質(zhì)量的不斷提高，和人性光輝的不斷升華。
難道這不也正是我們的人生真諦之所在嗎？
▪ 作者：陳培根，華為公司總裁辦高級(jí)顧問
▪ 來源：《華為人》
您的位置：