在目前的宏觀環(huán)境下，很多人會(huì)說，自己公司的天空都是“灰暗”的。

回看華為的歷史，它曾經(jīng)面臨的灰暗，可能比現(xiàn)在絕大部分企業(yè)遇到的情況還要糟。但是，為什么華為的每一次“灰暗”都變成了進(jìn)化之旅、升華之旅？

大家現(xiàn)在看到的，是支撐華為人才倍出、良將如潮的干部管理體系，但這并不是短時(shí)間內(nèi)就可以一蹴而就的。華為是如何優(yōu)化改進(jìn)自己的管理體系和機(jī)制，如何構(gòu)建自己的免疫系統(tǒng)？30年久久為功、不斷優(yōu)化進(jìn)化才鍛造出來的干部大壩，究竟有何玄妙之處？

讓我們簡單回顧梳理一下，華為的干部管理體系發(fā)展的7個(gè)里程碑。

第一節(jié)點(diǎn)（1995-1998年）-華為干部管理變革的輿論基礎(chǔ)與原則理念

華為最早對(duì)于干部以及干部機(jī)制的重視，可以追溯到1995年底到1996年初的“市場(chǎng)部干部大辭職”。

當(dāng)時(shí)，在華為市場(chǎng)部負(fù)責(zé)人孫亞芳的帶領(lǐng)下，部門所有正職干部，從總裁到26個(gè)區(qū)域辦事處主任，都要提交兩份報(bào)告，一份是述職報(bào)告，一份是辭職報(bào)告，公司根據(jù)需要來進(jìn)行選擇。最后，一整個(gè)中國區(qū)市場(chǎng)部有30%的干部被拉下來。

為什么會(huì)發(fā)生這樣一件事？

 一、業(yè)務(wù)問題

當(dāng)時(shí)的華為已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，而且產(chǎn)品也從原來的小程控交換機(jī)，發(fā)展到幾千門的局用交換機(jī)。華為原來的市場(chǎng)是農(nóng)村市場(chǎng)，現(xiàn)在要進(jìn)入城市市場(chǎng)，而城市市場(chǎng)與農(nóng)村市場(chǎng)截然不同。

簡單來講，城市市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品要求更高、對(duì)設(shè)備商的選擇更嚴(yán)格，之前純粹靠喝酒、靠堆人做好低質(zhì)產(chǎn)品的服務(wù)模式已經(jīng)不行了，得有新的打法、得上新能力。

 二、管理問題

任總創(chuàng)業(yè)之初是一個(gè)放權(quán)的狀態(tài)，基本上是“甩手掌柜”。而“甩手掌柜”帶來的結(jié)果是什么呢？就是各級(jí)干部自立山頭，對(duì)于員工的招聘、晉升、薪酬調(diào)整等，一切都是各地分公司自己說了算。

“中央”的號(hào)令已經(jīng)不足以到達(dá)地方了，如果說深圳華為總部是周天子，下面的各大辦事處就是諸侯國，公司已經(jīng)面臨分裂的風(fēng)險(xiǎn)。面對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展和管理問題，華為要開啟規(guī)范化，所以才會(huì)發(fā)起市場(chǎng)部集體大辭職。

通過這一個(gè)事件，華為真正開始考慮，基于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到底需要什么樣的干部？

干部任職資格由此提出。此時(shí)的資格要求，更側(cè)重于對(duì)技能的要求，比如說從推銷到營銷的轉(zhuǎn)變、從小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)到營銷兵團(tuán)作戰(zhàn)的轉(zhuǎn)變、局部市場(chǎng)到大市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變等。

同時(shí)，也開啟了“在華為做干部不是終身制，干部能上能下”的先河。干部不是只能往上走，不能往下走。當(dāng)你不符合業(yè)務(wù)需要的時(shí)候，即使你之前有再大的功勞，也要把位置給讓出來。

市場(chǎng)部大辭職是從組織層面啟動(dòng)，干部能上能下的一次行動(dòng)，對(duì)華為公司文化的影響，對(duì)后續(xù)的干部標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)、干部的調(diào)整、末位淘汰管理等先進(jìn)體系在華為的落地生根，產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的意義。

同時(shí)期，華為也通過《華為基本法》這一“華為公司在宏觀上引導(dǎo)企業(yè)中長期發(fā)展的綱領(lǐng)性文件”的建設(shè)，統(tǒng)一內(nèi)部混亂的思想、明確公司管理的宏觀構(gòu)架。

華為人力資源變革，包括干部管理變革的一些原則和理念的要求，在《華為基本法》以及任總后續(xù)的一系列內(nèi)外講話中，也得到了體現(xiàn)。

市場(chǎng)部大辭職與《華為基本法》，奠定了華為干部管理變革的輿論基礎(chǔ)與原則理念，華為的人力資源體系變革由此拉開序幕。

第二節(jié)點(diǎn)（2000年）-國際化戰(zhàn)略，讓干部系統(tǒng)化流動(dòng)和自我批判成為常態(tài)

2000年，華為國內(nèi)市場(chǎng)遇到了一些瓶頸，必須到海外開辟新的市場(chǎng)，此時(shí)勢(shì)必就要有人去海外。當(dāng)時(shí)有一個(gè)最大的行動(dòng)，就是從研發(fā)體系抽調(diào)干部去海外。

那一天，在深圳五洲賓館內(nèi)，幾千名華為出征海外的將士們，齊聲合唱《市場(chǎng)部海外進(jìn)行曲》。華為喊出了“雄赳赳，氣昂昂，跨過太平洋”的口號(hào)，現(xiàn)場(chǎng)還掛著“好兒女志在四方”、“擔(dān)民族希望，汗灑歐美”、“青山處處埋忠骨，世界何處不是家”、“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”等大標(biāo)語，氣氛悲壯而熱烈、鼓舞人心。

這個(gè)事情使華為“系統(tǒng)化做干部流動(dòng)”的要求落到實(shí)處。所以，華為的第一次大規(guī)模的干部流動(dòng)，實(shí)際上就是為了擴(kuò)展海外市場(chǎng)的需要，當(dāng)然也包括部分國內(nèi)市場(chǎng)。

通過干部流動(dòng)，華為培養(yǎng)了一大批同時(shí)具有研發(fā)、營銷、服務(wù)經(jīng)驗(yàn)以及中國區(qū)和海外市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的干部，為后續(xù)快速發(fā)展做好了輿論準(zhǔn)備和奠定了深厚的干部基礎(chǔ)。

其實(shí)，任總早在1995年的講話中就已經(jīng)提出，要開展干部的大輪換、要保持合理的流動(dòng)率。

在2000年時(shí)，華為還遇到了另外一個(gè)問題。

由于在國內(nèi)市場(chǎng)取得了一點(diǎn)點(diǎn)成績，很多干部尤其是研發(fā)人員，開始滋生出一些驕傲的情緒。這個(gè)時(shí)候，唯技術(shù)導(dǎo)向、非客戶導(dǎo)向的問題開始暴露出來，制造出了很多不符合市場(chǎng)需要的產(chǎn)品，問題頻發(fā)。

當(dāng)時(shí)華為開展了一個(gè)自我批判活動(dòng)——研發(fā)體系發(fā)放“呆死料、機(jī)票”活動(dòng)暨反思交流大會(huì)。

2000年9月1日下午，華為把研發(fā)的干部、骨干6000多人拉到一個(gè)禮堂，把由于研發(fā)人員工作不認(rèn)真、BOM填寫不清、測(cè)試不嚴(yán)格、盲目創(chuàng)新、幼稚犯錯(cuò)所產(chǎn)生出來的一些呆死物料，或者從市場(chǎng)上面返回的一些逆向物料、以及維修這些設(shè)備所產(chǎn)生的機(jī)票等，作為“獎(jiǎng)品”發(fā)給所有的研發(fā)主管，讓他們感覺到羞恥，促使他們?nèi)プ晕遗�判，從技術(shù)人員向工程商人進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

研發(fā)干部真正樹立起商業(yè)意識(shí)的時(shí)間，就是在2000年。這也是1996年后，華為第二次大規(guī)模的干部自我批判活動(dòng)，任總發(fā)表了《為什么要自我批判》的講話。由此，自我批判在華為機(jī)制化地開展起來。其實(shí)早在1994年，任總的講話中就已經(jīng)提出，干部要善于開展自我批判這一要求。

第三節(jié)點(diǎn)（2003年）-干部賽馬不相馬，四象限選拔，首提末位淘汰

2001-2003年，是華為歷史上最艱難的時(shí)期，任總《華為的冬天》正是寫于2001年。

2002年，由于外部世界網(wǎng)絡(luò)泡沫破裂、運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)投資下降，內(nèi)部戰(zhàn)略誤判、管理盲目等等諸多原因，華為遭遇了有史以來第一次，也是后續(xù)約20年的唯一一次業(yè)務(wù)的下滑。

客觀地講，單從數(shù)據(jù)看，下滑幅度并不大。但這種下滑對(duì)習(xí)慣于高歌猛進(jìn)的華為來講，對(duì)一直以來極其具有危機(jī)感的華為來講，是不可接受的，是極其危險(xiǎn)的。

此時(shí)，公司的核心訴求是需要更有血性、更優(yōu)秀的干部去追求新一輪的業(yè)務(wù)增長。

低潮過后的2003年，任總在《在理性與平實(shí)中存活》的講話里面初步提出，華為要建立干部隊(duì)伍的賽馬機(jī)制和末位淘汰機(jī)制，同時(shí)初步明確了由素質(zhì)（品德）、績效構(gòu)成的干部四象限作為干部選拔的標(biāo)準(zhǔn)。

可以說，這是繼歷史上各種方式闡述干部選拔的原則與要求后，及1996年任總提出“將來公司要建立各類干部標(biāo)準(zhǔn)”以來，對(duì)干部標(biāo)準(zhǔn)的首次框架性總結(jié)。

由此，干部標(biāo)準(zhǔn)由干部的任職資格，過渡到了干部的四象限，再在四象限的基礎(chǔ)上一步一步向前演進(jìn)。

《在理性與平實(shí)中存活》節(jié)選：
……我們要堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考核機(jī)制，各級(jí)干部要實(shí)行任期制、目標(biāo)責(zé)任制，述職報(bào)告通不過的，有一部分干部要免職、降職。

要實(shí)行各級(jí)負(fù)責(zé)干部問責(zé)制。香港是一個(gè)民主政府，已實(shí)行問責(zé)制了。我們公司對(duì)完不成任務(wù)的干部也要問責(zé)。考核是考不走優(yōu)秀員工的，優(yōu)秀員工一時(shí)受主客觀的因素，暫時(shí)遭受挫折，但他們經(jīng)過努力終究會(huì)再起來的。
……

因此在選拔中高層干部過程中，要把干部個(gè)人品德看成高于一切，遵守紀(jì)律，有高的道德情操，忠于公司、忠于集體利益才是我們選拔的重要基礎(chǔ)，而不能唯才是舉，不能唯才選擇。

以后在任職資格審查中，要加進(jìn)去一條，干部的思想道德品質(zhì)的自我鑒定，以及組織審議。各位，不要采用書面考試方法然后就提拔一個(gè)干部，我認(rèn)為關(guān)鍵事件行為過程考核同樣是很重要的考核，但不是一個(gè)關(guān)鍵事件行為就決定一個(gè)人的一生。

對(duì)一個(gè)人的考核要多次、多環(huán)考核。不要把關(guān)鍵事件行為過程考核與責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向?qū)α⑵饋怼Ｘ?zé)任結(jié)果不好的人，哪來的關(guān)鍵事件。
……

第四節(jié)點(diǎn)（2005年）-干部九條四力：干部標(biāo)準(zhǔn)清晰化，指導(dǎo)精準(zhǔn)選人

到2005年的時(shí)候，華為又遇到了什么問題呢？2005年，華為在海外市場(chǎng)的收入第一次超過了中國市場(chǎng)。這意味著，華為要在海外復(fù)制另外一個(gè)體量的中國，有大批量的干部將要派去海外。

此時(shí)，什么樣的干部才能夠滿足海外的要求，是華為必須認(rèn)真思考并面對(duì)的一個(gè)重大問題。

華為在咨詢公司的幫助下，提煉出了華為干部九條，把原來的、一點(diǎn)點(diǎn)的、模模糊糊的干部標(biāo)準(zhǔn)逐步逐步清晰化，最后由任總把它總結(jié)成干部四力。

這個(gè)時(shí)候，為什么要把干部標(biāo)準(zhǔn)具體化為干部四力呢？簡單來說，是因?yàn)橐�讓更多的人理解，公司需要什么樣的干部，以及各�?jí)干部要承擔(dān)起責(zé)任來把人選對(duì)。

從公司宏觀的角度來講，華為到底需要什么樣的人來作為干部，是一個(gè)非常重要的話題。干部不同于員工，肩負(fù)不一般的使命與責(zé)任，他們要對(duì)業(yè)務(wù)成敗、團(tuán)隊(duì)成敗、組織能力成敗以及對(duì)公司文化在本組織的傳承負(fù)責(zé)，這不是草率地安排一、兩個(gè)人所能承擔(dān)得了的。

從業(yè)務(wù)的角度來講，每個(gè)崗位面臨的業(yè)務(wù)特點(diǎn)與挑戰(zhàn)都是不一樣的，上級(jí)組織對(duì)他的要求也是有差別的，需要什么樣的人來到這個(gè)崗位，才能取得業(yè)務(wù)的成功，也是需要認(rèn)真考量的。

粗獷的、基于過去的經(jīng)驗(yàn)選拔干部，顯然不能體現(xiàn)干部崗位、業(yè)務(wù)崗位對(duì)人才的精細(xì)化要求，必須要結(jié)合業(yè)務(wù)需要、管理要求，建立多維度的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)干部進(jìn)行評(píng)價(jià)和選拔。

面向未來，華為已經(jīng)在考慮干部管理的授權(quán)，要在各級(jí)業(yè)務(wù)部門建立相應(yīng)的行政管理團(tuán)隊(duì)（即AT），如何賦能這些管理團(tuán)隊(duì)成員，對(duì)授權(quán)范圍內(nèi)的干部進(jìn)行評(píng)議、管理，需要系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)與方法。

同一時(shí)期，面臨大規(guī)模干部的需要，華為開始了機(jī)制化的干部梯隊(duì)培養(yǎng)——干部后備隊(duì)建設(shè)，即我們現(xiàn)在經(jīng)常聽到的三級(jí)、四級(jí)、五級(jí)后備隊(duì)等概念，大多源自于此。

原華為內(nèi)部員工培訓(xùn)中心承擔(dān)起新的使命，2005年正式更名為“華為大學(xué)”，其實(shí)任總在1996年的講話中，就已經(jīng)使用了“華為大學(xué)”這一稱呼。

第五節(jié)點(diǎn)（2006年）-用集體決策機(jī)制選對(duì)干部、用好干部、激勵(lì)干部

到了2006年，隨著華為公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)張、組織的擴(kuò)展、人員的膨脹、干部管理崗位及干部數(shù)量，如何選拔干部，如何管理干部，已經(jīng)不能夠全部由公司高層，也不能由部門主管和一把手來說了算了。

一方面是高層精力分配的問題；另一方面是各部門主管能力與管理風(fēng)險(xiǎn)的問題。這個(gè)時(shí)候，華為需要集體的力量和智慧，確保對(duì)于干部的選拔是公正的、是高質(zhì)量的。

再往前看，2002-2003年間的低潮，也促使華為公司高層深刻反思高層的決策機(jī)制。

2003年，華為在顧問公司的幫助下，建立了公司層面的集體決策機(jī)制—EMT（公司經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)）。EMT機(jī)制使高層看到了集體決策的價(jià)值，幾年的運(yùn)作積累了經(jīng)驗(yàn)，促使公司高層開始考慮向下復(fù)制這一機(jī)制了。

終于在2006年的時(shí)候，華為在干部管理的組織運(yùn)作機(jī)制上，搞了一個(gè)大動(dòng)作，就是在各級(jí)組織成立了行政管理團(tuán)隊(duì)。

簡單來說，行政管理團(tuán)隊(duì)就是由各級(jí)部門的一把手，與他幾個(gè)滿足一定條件的直接下屬主管，所構(gòu)成的一個(gè)對(duì)自己下屬人員進(jìn)行管理的委員會(huì)。

對(duì)下屬人員的任命、晉升、激勵(lì)等不是一把手一個(gè)人說了算，而必須得到這個(gè)委員會(huì)的共同評(píng)議和團(tuán)隊(duì)決策后，才能夠算數(shù)。

這個(gè)分層的集體決策機(jī)制，使得公司敢于把干部及人員管理的權(quán)力向下授予，使高層能聚焦影響公司全局的重要干部/人才崗位的管理。

同時(shí)，強(qiáng)化了各級(jí)管理團(tuán)隊(duì)的使命感與責(zé)任感，使他們真正成為人力資源管理的第一責(zé)任人，更提升了干部及人員管理的公正性和規(guī)范性，確保了決策質(zhì)量。

需要指出的是，雖然華為從高層到各部門的集體決策機(jī)制，是在2003年后才逐步規(guī)范起來的，但其思想誕生在1994年任總講話中多次提到的“委員會(huì)制”。

第六節(jié)點(diǎn)（2008年）-干部管理初步的系統(tǒng)化、正式的干部管理職能確立

到2007-2008年的時(shí)候，華為已達(dá)千億規(guī)模，要在組織上做好再攀新高峰的準(zhǔn)備。

華為回顧了之前的干部管理機(jī)制，發(fā)現(xiàn)大家都是在零散地開展工作。此外，華為的各級(jí)組織、各級(jí)干部在干部管理方面，都會(huì)遇到各種各樣的新問題和新情況。

大家的創(chuàng)造力也比較強(qiáng)，所以很多部門都會(huì)產(chǎn)生出一些最佳實(shí)踐，同時(shí)也暴露出一些問題，比如干部管理不成系統(tǒng)，好的經(jīng)驗(yàn)沒有得到繼承，但不好的經(jīng)驗(yàn)、不好的實(shí)踐卻在不斷地復(fù)制和推廣等。

IBM再一次被華為請(qǐng)了進(jìn)來，把之前的干部管理機(jī)制進(jìn)行了診斷與整合，并把之前零散的實(shí)踐進(jìn)行了總結(jié)、系統(tǒng)的割裂進(jìn)行了補(bǔ)充。TSP、PBC、IDP、AAD、MFP、90天轉(zhuǎn)身等一系列新的工具或概念，被引入華為的干部管理工作中，“系統(tǒng)化”的理念逐漸深入。

華為在此基礎(chǔ)上不斷打磨、不斷充實(shí)、不斷衍生，構(gòu)建起了今日所見華為干部管理體系的基本骨架。而其中，尤以TSP（繼任計(jì)劃）、PBC（績效管理）影響深遠(yuǎn)。

IBM還對(duì)干部四力進(jìn)行了解碼，將干部四力解碼為10個(gè)能力項(xiàng)（領(lǐng)導(dǎo)力模型），以便與業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)化的領(lǐng)導(dǎo)力名詞對(duì)接。

例如，決斷力解碼為戰(zhàn)略洞察、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)；執(zhí)行力解碼為責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、激勵(lì)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)、組織能力建設(shè)。

同時(shí)，IBM幫助華為優(yōu)化了正在執(zhí)行的國家代表角色認(rèn)知模型，及配套的培養(yǎng)發(fā)展方案（GMDP）。在此項(xiàng)目上，華為設(shè)計(jì)出的角色認(rèn)知“同心圓模型”，成為了今天面向各關(guān)鍵崗位群建立角色認(rèn)知項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)方法論。

IBM還向華為提出問題：“你這么重視干部，各個(gè)體系都在做干部管理，做了很多的實(shí)踐和探索，但從公司層面卻沒有一個(gè)對(duì)干部專項(xiàng)管理負(fù)責(zé)的實(shí)體組織。”

在此建議下，2008年華為在公司人力資源部下面成立了人才管理部，負(fù)責(zé)對(duì)干部人才的管理。

第七節(jié)點(diǎn)（2011年以后）-干部管理體系化、讓人才倍出從偶然到必然

2011年，華為的銷售額已經(jīng)超過了諾基亞、阿爾卡特朗訊。2013年超過了愛立信，成為了NO.1。

這個(gè)時(shí)候，華為從組織到個(gè)體上，心態(tài)都出現(xiàn)了微妙的變化。

很多干部開始覺得自己很了不起，華為的事業(yè)這么大，都是我們干部打出來的，開始懈怠、開始居功、開始畏難、開始傲慢……之前的一些激勵(lì)措施（比如股權(quán)激勵(lì)）的弊病也開始顯露出來。

在這一個(gè)階段，華為把之前所做的干部管理實(shí)踐進(jìn)行了體系化，并開始了持續(xù)地優(yōu)化、固化。

今天我們所看到的華為干部管理業(yè)務(wù)全景圖，以及我們所耳熟能詳?shù)娜肆�資源管理綱要、獲取分享制、高研班、干部考察、任期制、干部血性、干部作風(fēng)等等，甚至還有包括華為專門管干部的組織“總干部部”，都是在這個(gè)階段構(gòu)建起來的，而在此之前的干部管理實(shí)踐，如干部標(biāo)準(zhǔn)、末位淘汰、干部流動(dòng)、干部繼任計(jì)劃等則在不斷的完善之中。

窺一斑而見全豹，華為干部管理體系的建立，經(jīng)歷了相當(dāng)長的時(shí)間，是在近30年業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)、管理牽引和不斷面臨問題、不斷解決問題的過程中構(gòu)建起來的，并因時(shí)應(yīng)勢(shì)逐步完善。

縱覽華為干部管理體系歷程，我們會(huì)發(fā)展其背后深諳兩個(gè)規(guī)律，或許可以給到我們其他企業(yè)一些思考和啟發(fā)：

 一、戰(zhàn)略落地，人才先行

干部是業(yè)務(wù)發(fā)展與組織建設(shè)的火車頭，是組織充滿活力的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素，是戰(zhàn)略落地和組織執(zhí)行力的保障。

因此，要加強(qiáng)對(duì)干部管理機(jī)制建設(shè)的重視，提前布局和建設(shè)，不能把重視停留在口頭上和思想層面，這是“偽重視”。

干部管理機(jī)制的建設(shè)，一定要有預(yù)算、有行動(dòng)，否則就會(huì)出現(xiàn)“人到用時(shí)方恨少，業(yè)務(wù)不成悔恨多”、敢怒不敢換等常見的問題。

二、基于業(yè)務(wù)發(fā)展和管理訴求，做干部管理機(jī)制的建設(shè)

急用先建、實(shí)用先行，不貪大求全。
干部沒梯隊(duì)，就重點(diǎn)做好高潛人才資源池（面向中基層）和繼任計(jì)劃（面向中高層）；
干部沒血性，就重點(diǎn)做好干部的考核、激勵(lì)、任期、末位淘汰等機(jī)制；
干部沒能力，就重點(diǎn)做好干部流動(dòng)和培養(yǎng)發(fā)展；
干部管理機(jī)制難落地、不能有效卷積業(yè)務(wù)主管參與，就通過建立“行政管理團(tuán)隊(duì)”來做組織保障。

華為的干部體系建設(shè)，從業(yè)務(wù)中來，到業(yè)務(wù)中去，在公司發(fā)展的不同階段有不同側(cè)重。也正是始終緊貼公司業(yè)務(wù)發(fā)展和需求，與公司戰(zhàn)略高度匹配，才能夠讓華為在實(shí)戰(zhàn)中，鍛造出一支始終敢于勝利的鐵軍。

來源：喬諾之聲；作者/ 相聽山，喬諾組織活力資深專家；孫偉，項(xiàng)目總監(jiān)