工程采購一般是指關于工程項目的采購，是為工程項目、建筑項目、建設項目等，采集、采購項目需要的建筑材料、工程設施、建筑工程所需設備等。

因此這類工程采購管理與生產管理不同，其中涉及到項目管理，不僅僅采購工程設備、工程物料及輔料，還包括各項交付服務、維保等的采購。工程采購環節的存在很多成本優化空間。

喬諾特別策劃端到端降低成本系列文章，會持續發布成本管理專題文章，幫助中國企業理解國際標桿企業的端到端全流程成本管理方法論。從而完成從“土八路”打法到“正規軍”的專業過渡，進而成為降本的“王牌軍”。

本篇為系列第五篇，從工程采購降成本環節切入企業現實問題：
為什么工程總是一邊趕工，一邊窩工？
你的企業是否存在隱蔽工程而引發的黑箱問題？
國際標桿企業有哪些工程采購成本管理的方法和經驗？

為什么說工程采購很重要

一、工程采購直接保障項目盈利

在工程交付項目中，總成本中物料成本占比可達50%-60%，服務成本占比也在20-30%，各項成本隨項目類型上下浮動。

即使存在浮動也可以看出：在工程降本的管理中，物料成本管理和實施服務方面改善窩工、返工等成本浪費，對項目的盈利影響巨大。

二、工程采購管理可促成高質量交付

工程采購中的降本管理是科學化、系統化地審視整個項目的過程。

如果降本做得好，減少窩工、返工現象，項目能按計劃高質量如期落地，企業能提高項目盈利能力，從而提高項目競爭力。也就能水到渠成地縮短交付周期，提高客戶滿意度，提升公司聲譽。

項目工程采購實際操作中常踩的坑

一、只有局部沒有整體視角

一般在工程物料環節，物料采購得不到相應的重視，從一開始物料采購就缺少資源地圖，缺少市場摸底，缺少整體的一個采購解決方案。

這套整體的采購方案，需要包含物料的性能、采購成本、物流成本、維保成本、安裝成本等因素，需要工程采購從整體、端到端的視角去看物料成本，但實際工作中，很多采購僅停留在單單考慮采購的物料單價成本，而忽略其他成本。

二、隱蔽工程是一只打不開的黑箱

由于工程中的物料質量難以管控，不像生產物料具有較強的可檢測性，工程項目現場的施工隊伍缺乏檢測設備和檢測能力，無法對物料質量進行把關，從而造成工程的質量問題和潛在隱患。

比如安裝智慧交通攝像機項目時，我們如何判斷材料的質量好壞、是否達標、能否滿足客戶要求？現場的施工隊伍難以按標準進行檢查。而這些環節一旦忽視，就會埋下極大的安全隱患。

無論是質量問題還是安全問題，都帶來諸多不確定性，導致返工或者整改，導致成本增加，客戶滿意度降低。

三、一邊趕工，一邊窩工

在整個工程交付中，物料不齊套對交付成本影響最大。比如一個站點開始實施的時候，隊伍到了，某些物料不到位，就會造成整個項目工程資源的閑置和交付延期。

前期交付計劃一旦滯后，后期只能趕工或者逼工程隊趕進度，出現“前松后緊”。

一方面，因時間緊張，容易產生質量、安全問題。另一方面，羊毛出在羊身上，工程實施成本必然上升。很多項目經理不重視對窩工的管理，總認為最后逼一逼施工隊進度就可以趕上的。

這些坑和誤區形成的根因

一、組織不完整

若項目交付只依賴“強人”，依賴個人經驗，依賴個人影響力去拉通協同周邊資源，具有很大的不確定性。

從項目交付整體來看，需要完整的項目管理組織，涵蓋項目的方方面面。進行端到端、全方位的管控和負責，組織的專業體現在人員的專業和全面上，從投標到項目結束，涉及了采購、交付、物料、研發等等多個領域的協同工作。

一般項目組需要有項目經理、項目計劃人員、物流管理人員、工程采購人員、解決方案人員、質量管理人員、項目財經等“金剛”，這些“金剛”是專業能力很強的人來組成項目交付團隊。

二、缺少流程

有了組織之后，還需要流程來保障組織的能力，流程是一套完整的、最佳的實踐打法，就像美軍王牌飛行員手冊。

項目流程的搭建幫助清晰客戶交付需求，優化交付方案、優化交付計劃、物料采購方案和整體采購策略，驗收方案和回款計劃等。

在項目投標前要輸出項目采購策略，采購策略包含物料從哪里買、成本多少、現有供應商的競爭氛圍如何、資源是否充足、交付風險分析和應對策略制定等。

要進行詳細的物料、資源地圖的描繪，對市場上物料和實時資源的價格、區域分布、資源能力進行全面摸底，做到“心中有數”，交付時“心中不慌”。

標桿企業是如何進行工程采購管理的？

一、組建專業的項目管理團隊

在2011年前，標桿企業A公司做了很多大的交付項目，然而每次涉及到新的大項目時，都會“廢掉”很多項目管理的“名將”，因為在A公司達不成目標就換人。項目不能如期交付，無法滿足客戶需求，不能盈利，即為不達標。

在這之前，工程采購往往都沒有在項目早期介入，投標之前大家都摸著石頭過河，走一步看一步。物料價格、分包商資源，全靠項目經理以往經驗和自己摸索，缺乏整體和長遠視角，更談不上風險分析，也沒有專業的采購人員對物料和資源進行摸底，更不用說提前進行資源的能力建設和培養，在項目高峰期，經常出現還不會開槍的新兵上戰場的情況，又如何能保障工程質量和工程進度呢？

踩了很多坑之后，A公司開始注重組織建設和經驗能力傳遞，每個項目組都由“八大員”組成專業團隊，涵蓋項目計劃、解決方案、采購、供應鏈、質量、項目財經等人員。

其中項目財經是公司逐步意識到項目管理需要概算、預算、核算、決算，算明白項目的盈虧情況。當然，部分人員要兼顧多個項目，視具體的情況而定。從此A公司項目交付走向依賴團隊而非個人能力。

二、建立工程采購早期介入和過程管理流程

一個項目想要達標，需要從項目投標之前開始，從源頭抓起，工程采購對項目的早期介入就非常重要。工程采購不光要資源摸底，還要到供應商處實地考察和收集到第一手資料，“雙手要沾泥”，在項目投標時心里就有底。

在制定采購策略時，對于項目的交付節點、物料資源、實施資源、供應鏈能力、設備等整體情況都有清楚地認識和判斷，同時工程采購要懂解決方案，對不合理的地方要推動解決方案的完善和改進。

在項目實施過程中，流程賦予采購權力去推動項目組改進“窩工”、“返工”等資源浪費，賦予采購要求解決方案對分包資源的培訓和能力提升，讓采購在項目組中有“責”和有“權”。

三、建立一套項目管理機制——項目財經

中國萬里長城年久屹立不倒，是一項十分成功的工程項目。可以借鑒的是，長城每一塊磚寫有負責人名字。哪一面城墻倒了，上面的責任人、責任小組的名字就會露出來，這一段的工程責任人一目了然。這樣的機制確保了秦朝這項偉大工程的質量管控。

A公司的項目財經其實就是項目管理的“舉牌人”，從項目的概算開始，到項目決算為止，盈利項目，可以清楚項目團隊做對了什么？虧損項目，虧損原因在哪兒？都能說清楚和講明白，避免過去很多項目的“救火隊長”成了英雄，同時做到項目閉環管理。

四、給中國企業的建議

1）工程采購一定要早期介入項目，對項目投標和決策提供支持，一旦錯過，事后難以彌補。

2）工程采購人員要具備工程視角、項目管理能力和理解解決方案的能力，跳出采購單一職能，全局拉通，工程采購在前期的投入，提前為項目組“排憂解難”，避免牛鞭效應，放大對后續項目交付的影響。

3）建立端到端、全方位視角，去建立、綜合評估物料資源和工程資源的全局地圖，并提前布局。

端到端降本的29個關鍵方法

一、 建立端到端成本管理的理念 
 
成本管理是一把手工程，企業應樹立正確的成本控制觀念，把成本控制應用于價值鏈管理，從公司維度制訂成本總目標，并將其分解到經營活動各環節、各部門，明確各自的責任和分工。成本控制的主體應落實到企業各部門主管和相關人員的身上。
 
樹立全員、全方位、全過程成本管理的意識，才能真正使企業成本管理落實到實處。

二、打通八大環節  建立一套系統的方法論
 
降本要全流程端到端進行成本管控，挖掘每一個階段的降成本潛力，不放過每一個降本機會點，讓冰山下的成本浮出水面并各個擊破。
 
在研發、采購、制造、存貨、質量、物流、工程等都進行了有效協同，齊心協力挖掘降本空間。
 
    在研發模塊，進行了有效的戰略卡位，掌控技術斷裂點，有產品溢價的能力。如蘋果有正面指紋膜按鍵技術、有AI技術等，華為有徠卡、有保時捷、有折疊屏等，這些技術讓蘋果和華為都有了自己的溢價能力。
 
    在采購模塊，對九大典型業務痛點進行全面“狙擊”。
 
    在制造模塊，把部件和工藝做到了極致，把制造過程做到簡單高效。例如，在華為內部，P系列的定位是“極致時尚”。經過長達五個月的反復推敲和細節優化，設計師才真正完成ID 設計，最終背面材質方案鎖定為“玻璃”，這一設計思想源自手表工藝，意在表現鐘表的精密與玻璃的和諧。
 
    在存貨模塊，全產業鏈協同降存貨，縮短存貨周轉周期。如蘋果的庫克痛恨庫存是出了名的。他認為，“庫存本身就徹底是一種罪惡”。擁有數千個零配件的蘋果庫存周轉率也就只需要5天而已。
 
    在質量模塊，質量不是降本的犧牲品，質量要為成本保駕護航。無論是蘋果，還是華為,質量都相當不錯。
 
    在物流模塊，點線面優化物流網絡，倉儲精益及作業標準化，物流計劃牽引，降低等待浪費。
 
    在工程模塊，計劃協同，模式優化，解開窩工返工的難題。
 
此外，他們還保障了交付連續性，構建了良好的生態圈等，這些也是他們沒有受到漲價潮影響以及成為產業鏈圈主的主要原因。
 
企業只有深淘灘、苦練內功，建立端到端的成本管理，才能跑贏對手，立于不敗之地。

來源：喬諾之聲；作者：George Zhang，某跨國公司工程服務采購部12年經驗，海外某代表處采購品類負責人，輔導多家公司供應鏈業務