過往接受輔導的那些企業都覺得IPD很好，但是當引入IPD帶來的變革與以前小公司成功的經驗產生沖突時，矛盾問題和落地障礙就會出現。

喬諾在線輕輔導項目中，每期專家直播答疑，就會為企業量身答疑各類因為改變而衍生疑難問題，并給出現象背后的根因，以及標桿企業的科學管理辦法。

如何沿著業務建流程型組織？如何打破厚重的部門墻？產品經理為什么不可以兼職PDT經理？

為什么要沿著業務建流程？

問：需求來源那么多，小公司可以通過輪崗做到同理心原則，但大公司如何更好的做需求管理？

這個問題很典型，所以特地選出來答疑。

因為輔導了很多公司。都是從小公司做到大公司，體量越大時問題也隨之而來。但是，因為在小公司的時候已經形成了慣性，在小公司階段很多成功的經驗，到大公司以后成為變革的包袱。

接受輔導的那些企業都覺得IPD很好，但是當引入IPD帶來的變革與他以前小公司成功的經驗沖突時，矛盾問題和落地障礙就會出現。

其實，大公司跟小公司最大的區別在于部門墻，小公司可能領導喊一嗓子所有人都聽見，所以信息的傳遞比較快速有效。

同時，小公司的項目是比較聚焦，大家都圍繞在重要項目上，部門墻會比較薄。

但成為大公司后，有了分工就勢必會存在部門墻，有很多“大”企業由于部門墻，根本無法發揮大的優勢，內部還是若干個小公司在一起，沒有打通部門墻，是很可惜的。

對這種企業來說，好不容易從小公司的規模升起來了，有了規模效應，但是卻不能發揮這種優勢。

那么標桿企業如何通過IPD來解決這個問題？

IPD的一個理念叫做建設流程型組織。

這里面兩個關鍵詞，一個是流程，一個是組織，基本理念就是沿著業務去建流程。很多企業走另外一個邏輯，沿著組織去建流程。

把能力建設在組織上。很多企業是另外的做法，把能力完全依賴于個人。 就會導致，牛人走了業務無法增長，去開拓新的市場和業務的時候，無人可用。

把能力建在組織上是標桿企業跟很多企業理念上的重要差別。那在IPD流程中，是如何通過組合協同來打破部門墻的？

一、引入重量級的團隊。

比如說我們的RAT和RMT。決策是通過一個團隊來決策，如果大家展開學習IPD的話，就會發現在IPD中，重量級團隊無處不在。

這個重量級團隊的意義就是打破這個部門墻。

通過跨部門的合作，跨部門的聯合決策，跨部門的聯合分析來打破部門墻。所有的事情都是通過重量級團隊來落地。

二、打破部門墻，這個流程你要沿著業務去建流程，而不是把流程作為界定部門責任的一個工具。

比如說我們需求管理層，需求管理層分成5個階段：需求收集、分析、決策、實現、驗證，這幾個階段它的賓語都是什么 ？

賓語都是需求，需求就是業務，我們是按照業務流來建的流程的。

我們也看到過，有些公司也有類似的需求管理流程，這個流程從產品管理部輸出需求，架構工程師輸出設計，研發實現需求，這個流程最大的差別是按照組織在建流程 。

這類流程其實是用來界定組織的邊界，用來推卸責任，講的不好聽就是用來甩鍋的。

所以，標桿企業為了解決業務的問題，流程一定要沿著業務去建，在流程中的每個階段又需要有重量級的團隊來支撐它的活動，這就和組織有關系了。

所以我們說打破部門墻，將流程和組織合在一起叫做建設流程型的組織，這樣才能搞定大公司需求管理的問題。

為什么產品經理不能兼職PDT經理？

問：產品經理和PDT經理是同一個角色嗎？有什么區別？

在接觸很多企業后，我們對中國企業的產品經理如何決策有了比較深刻的理解。

很多企業的產品經理，其實對應在標桿企業里面的兩個角色，一個叫做產品管理部，一個叫做PDT經理。

產品管理部負責產品定義，

PDT經理負責產品交付、產品開發，承擔具體產品的經營指標。

我們走訪調研很多企業后，發現大部分產品經理同時兼職兩個角色，總體看很不利于做出有競爭力產品。

為什么產品經理兼職PDT經理不利于打造爆品？原因有三：

一、產品總是越做越復雜

一開始這個產品可能還比較簡單，只要瞄準某個客戶的需求就可以。等產品的市場份額到一定程度后，它的復雜性，客戶需求的復雜性，解決方案的復雜性都累加上去，交付也會有一定的問題。

那產品經理既要正確地做事，把產品造出來，又要管做正確的事，做一個好的有競爭力產品，兩邊都要管，導致精力不夠，最后兩個都管不好。

二、 PDT經理背負進度和質量的壓力

他天然就會干擾產品規劃的創新性。當你有進度指標，有質量指標，肯定傾向于產品創新上少冒險，減少冒險，差異化競爭力可能就會變差。

這兩個角色一個人擔的話，無法解決這類內在的沖突。

三、產品規劃是創造性的活動，產品開發是體力活。

如果該企業的產品經理兩個KPI都考核，產品經理會把資源投入到產品開發上，因為只要把時間投進去，把精力投進去，產品開發的指標馬上就會得到改善。

這是可以理解的，當考核指標設置錯誤時，手下就被指標趕著走，以至于大家只能看到短期目標，反而企業的中長期發展就跟丟了。

但是每個企業都需要有競爭力的產品的規劃，爆品的打造，花的時間和它的投入和它的產出，這個是波動的、存在風險，有可能你做了很多的市場調研，你都沒找到一個好的idea，有可能你做了一次市場調研，你找到一個好的idea。

所以從人性來講，他會把資源全都投到產品開發這樣有把握和固定收益的方面，導致產品創造性活動投入不足，勢必帶來產品沒有競爭力，產品就會在價格上打架，出現“內卷”。

所以把產品經理和PDT經理的角色分開，產品管理部對競爭力指標 ，PDT經理主要是背經營交付這些指標。通過這種配置，企業才有利于持續的做出有競爭力的爆品。

來源：喬諾之聲；作者：許老師，喬諾研發管理資深專家