在產品研發的管理機制方面，標桿企業和中國絕大多數企業有極大不同。

這種不同，對企業到底有什么影響，會產生什么樣不同的商業結果，對組織活力會產生什么不同的效果，是很多企業家非常關心的問題。

這次，我們邀請到已經服務過中國許多企業的喬諾咨詢研發產品線首席專家，采取問答的方式，對上述問題進行探討。

問：中國許多企業的總裁、總經理都是研發背景出身，一直熱衷親自抓產品開發工作，親力親為，交給其他主管負責就不放心，您如何評價這樣的管理方式？

答：不同企業情況不同。

對于規模較小的企業來說，產品種類少、客戶少，公司組織簡單，公司總經理具有技術背景，又有足夠精力，可以花較多精力投入產品開發工作，發揮端到端組織作用，對產品競爭力打造親力親為，這種情況下，是利于產品成功的；

但是對于一些規模較大的企業，體量已經幾十億甚至百億以上，產品種類多達幾百種，每種產品涉及大量的技術細節，要做到細致管理，需要極多的時間和精力。這種情況下，公司總裁仍然繼續抓著研發工作不放，就不利于產品做出競爭力，總裁因為信息獲取不夠全面、深入，局部獲得的一些信息或者認知，反而成為產品成功的一種阻礙。

我接觸過一個企業，公司規模已經一百多億，總裁還親自參與產品設計過程。這時，總裁把自己降低為設計專家角色，錯誤地以為自己在公司里無所不通的權力也代表了專業設計能力很強，結果可能就適得其反。

手機產業某公司CEO，親自主導手機外觀設計，以個人審美強加給手機所謂“極致對稱”，最后導致手機商業上非常失敗。

問：很多企業在開發投入很多人力、金錢、時間，但是產品立項卻輕飄飄地就完成了。這樣可能帶來什么問題？

答：有的企業，產品立項時就靠兩三個工程師花幾天時間，完成一張紙（立項申請），提交給公司決策，公司管理團隊僅僅靠這張紙。

也看不出來這個產品未來上市之后，到底競爭力在哪里，到底會獲得哪些客戶，只能憑經驗、憑感覺來判斷和決策，往往是哪怕總裁心里還有些猶豫，架不住研發團隊一頓催，就批了。

殊不知，這樣的決策往往給公司造成巨大損失，一個是人力白白浪費損失，一個是市場機會損失，一個是造成一堆不好賣、賣不出去的呆死料損失。

因為立項時產品競爭格局、客戶場景、客戶真實需求、自身技術準備成熟度等等信息分析不細致、不全面，有的造成開發反復返工、有的造成產品上市之后不是客戶需要的，或者在競爭對手面前丟掉訂單，或者采購了大量原材料，最終卻產品滯銷導致原材料報廢。

這里面，最大的浪費是機會浪費。因為研發團隊花了大量時間，這個時間段內，競爭對手在做正確的事，我們卻在做錯誤的事，兩相綜合，此消彼長，造成市場上的差距就比財務報表上看到的損失更大。

有的企業，產品立項時甚至一張紙都沒有，只有EXCEL表格中的一行，帶來的風險就更大了。

問：很多企業產品種類很多，但是沒有一樣產品非常有競爭力，市場份額占比很高？這是什么原因？

答：因為產品種類多，單品銷量少，就導致通過此單品銷售賺回的利潤很少，利潤少，自然投入到這個單品進一步迭代提高競爭力、優化特性的投資就少，如此循環往復，這個單品的競爭力就很難快速提升。

打個比方，兩個施工隊，施工水平差不多，一個用10支隊伍蓋樓房，一個用1支隊伍蓋樓房，誰蓋的樓房會高、誰做的房屋好呢？

顯然資源投入大的隊伍蓋的樓房高、做的房屋好。一分投入一分產出嘛。所以，商業上規模和市場占有率、足夠利潤回報，反過來可以支持產品投資越來越大，產品越做越有競爭力。

理解了這個邏輯，如果把投入10個產品的投資，集中投入到1個產品的研發上，顯然這1個產品會做得比10個產品的產品競爭力都有優勢，產品競爭力更強，能夠甩開和對手的差距，就能獲得更高的市場份額，也同樣可以獲得很大的收入規模。

而且既大又強。做很多產品種類，可能規模很大，但是很難做強。

問：很多企業總是覺得只有別人公司的牛人才能實現商業成功。自己企業沒有這樣的人，所以商業很難成功。是不是人才都是別人企業的好，自己企業的往往不盡人意？

答：這就像父母養孩子，總是看到別人家孩子的優點，看到自己家孩子的缺點。

孩子都是父母自己教育出來的，父母往往沒看到自己教育方式的不足。企業里面也一樣，好的機制和管理制度，可以讓看起來平凡的人才發揮出巨大的價值；不好的機制和管理制度，使得人才都被埋沒，甚至被冷落，離開公司。

企業家要善于發現，基于當前已有的人才，如何用最合理的機制和管理方法，激發他們的最大潛力，讓整個組織發揮1加1加1遠遠大于3的效果。

IPD（集成產品開發流程）就是這樣一套商業管理機制，能夠使得組織里每個職能部門、每個個體，都遵循“以客戶為中心，以市場為導向，以商業成功為目標”的理念，并在每天的開發實踐、商業實踐中踐行和落實，發揮出超出習慣認知的巨大價值。

來源：喬諾之聲；作者：黃樂，喬諾研發投資管理產品線總裁