來源：喬諾之聲；作者：龍波，喬諾創始人

為了真正理解《華為基本法》和《以客戶為中心——業務管理綱要》、《以奮斗者為本——人力資源管理綱要》、《價值為綱——財經管理綱要》三大管理綱要，本人特地尋訪了不同時期的多位華為退休高管，背后有說不完的心酸故事。

總的來說，不管是《基本法》的一百零三條還是三大管理綱要里的千百條，條條都是教訓買來的，是無數的血淚和金錢總結出來的教訓。

企業為什么需要一本務虛的《管理綱要》？

每家企業在誕生的時候，都有清晰的責任和使命——為客戶創造價值，因此需要做出好產品、需要有不錯的利潤、也需要持續不斷的投入。

這就注定這個企業需要有一套管理準則，要讓團隊明白如何看待利潤，對于客戶應該用什么樣的態度，公司里到底應該用什么樣的人，獎金分配方案應該是什么導向等等。

所有的企業在誕生之后，能夠堅持活100年的寥寥無幾。中國企業平均只有2.7年壽命，能活十幾年的更少，能活100年的更是寥寥無幾。企業如果追求百年品牌，追求長期有效增長，必須要有清晰的價值主張與行為準則。

因此，企業研討出適應時代的《管理綱要》有三大獨特價值：

一、管理團隊的轉身與價值觀傳承

從基層員工到中層干部再到高層干部，他在每一個層級都需要完成從一個自然人到公司管理高手、經營高手的轉變。這個時候企業就需要一套主張自行去培養管理人才，而不是依靠外面的商學院和機構。

對管理人員的培養，企業自己要擔起主要的責任，企業應該基于自己的行業特征，基于社會對我們的要求開創出一篇屬于自己的、吸收了宇宙能量和智慧的指領性的管理綱要。

這個綱要能夠讓員工在每一個階段，遇到各種挫折和困難的時候，有自己的較為清晰的主張。所以一本好的基本法或者管理綱要是有必要的，我們再看看它必須要做到什么。

二、經驗傳承，避免一次次踏進同一條河流

紙面文件只是基礎，沒有紙面文件，什么都談不上，但管理綱要最終不只是一個紙面文件。

不管是《華為基本法》還是《三大綱要》，最終必須通過管理團隊反復地研討每一句話，用故事、用案例、用犯過的錯踩過的坑、用跨界的案例、用自己的案例，來詮釋這里面的每一條規則。

華為曾經有太多因為沒有分析清楚客戶需求而做的創新，因此造成了巨大浪費，差一點葬送了公司，如華為的呆死料大會帶來的成本浪費是數以億計的。

這樣的教訓如果不能在組織內學習，變成大家共同的標準和組織的財富，不能讓高管和員工們掌握，那這個企業將會重復犯錯，而這些錯誤是致命的。基于綱要，中高層團隊對教訓的研討多了，企業的辦事效率就高了，語言也統一了。

所以一個好的綱要一定是在無數次研討中輸出來的，它必須是行業標桿和跨行業專家智慧的集成，比如渠道該怎么管這件事情，除了自己無數的復盤和案例，還需要找行業里真正有智慧的、懂渠道的明白人，并且結合高層的智慧去寫出綱要。

比如，有一句話“組織不遷就有功的人”，華為公司為了未來的發展，在綱要里寫的很清楚，既要論功行賞，但是又絕不遷就有功勞的人。

因為組織一旦遷就，就會讓現在的很多行為變形。所以這些核心的理念，需要有無數的故事、案例和大家的爭辯，最終形成大家腦子里的哲學，從而指引自身、指引企業向正確的方向前進。

三、為企業的基業長青打下堅實的思想基礎

華為基本法是在1996年（收入10億左右時）起草，最終1998年成文，花了三年時間，它最重要的目的是找到企業基業長青的密碼，可以說這是華為從十億邁上千億的重要綱要。

2008年的時候又啟動了管理綱要2.0，就是三大綱要，把原來的基本法拆得更細，有了更系統、更結構化的思想和案例沉淀。

2010年開始，成為了內部高管的學習教材，不停地要求中高級干部研討、學習、進步。

最后這三大綱要獲得的成就非常顯著。7000多名干部多年來反反復復不停在學習，后來新任的干部也繼續學習，這個哲學變成了整個組織集體的財富，也確確實實發展了這批人。

很多在華為干了20多年的專家告訴我們，他們真正的升華就是在高研班，對每一句話認真解讀研討，真正理解了什么是以客戶為中心，什么是以奮斗為本，什么是以價值為綱。

因此不管企業家是什么學歷，企業處在什么階段，只要企業擁有偉大的追求，希望成為行業領導者，構建自己的思想與規則體系是非常必要的，需要通過幾年甚至更長時間，結合先進思想和經驗，不斷總結復盤，逐步形成自己的管理綱要，讓企業有靈魂，讓團隊有方向，讓客戶有保障。

為了切實幫助企業家了解管理綱要的核心價值，喬諾特別編撰了《綱》期刊——以價值傳承、經驗學習、發展干部為切入點。

講述了華為自1996年至2010年間從《華為基本法》的起草，到后來“三大綱要”的細化和拆分，最終為企業基業長青打下堅實的思想基礎，并確保接班人隊伍不斷對齊企業核心價值觀。