我們不少企業在接到長期合作的大客戶的產品需求和銷售預測時，由于對產品需求沒有進行自主的立項分析，結果可能投入大量資金、人力和時間完成相應的產品開發，但銷量不盡如人意，導致虧損。
例如，曾經某公司Z接到歐洲某大客戶V運營商的需求，做一款支持2G網絡的數碼相框、無線DPF，讓消費者可以把手機拍攝的照片直接通過2G、3G、無線網絡直接發送無線DPF上進行呈現。

V運營商會在其全球的子網推廣，因為其擁有約5000萬用戶，V運營商對開展品的銷量預測100萬臺以上。

Z公司在接到客戶需求后非常重視，很快完成產品立項開始開發，而立項分析僅僅是按照V運營商設想的商業模式、產品定義、銷量預估進行了相應的整理。

結果經過大半年完成產品開發，產品第一個版本上市后，Z公司發現V運營商的子網并不認可其V運營商集團總部的產品概念。

在歐洲以及非洲國家的用戶消費習慣、手機拍照質量以及彩信體驗等難以打造合理的商業模式。

因此Z公司最終只發貨了不足5000個無線DPF，造成研發投資浪費以及物料庫存形成嚴重虧損。

隨后幾年，亞馬遜Kindle電子書大行其道，其年銷量達1000萬臺，歐洲其他多個運營商也提出了開發無線電子書的產品需求，Z公司吸取第一個版本的需求管理教訓，以產品管理部牽頭研發、銷售、采購等形成立項分析小組，用1~2個月的時間，對這些運營商的產品開發需求進行系統分析：

1、完成了e-Link電子書的方案分析、關鍵器件供應商調研、產業鏈價值分配分析、書籍報刊內容供應商調研；

2、對電子書的整體市場狀態和趨勢、主要競爭產品、解決方案控制點，產業鏈價值分配以及商業模式進行了完整的分析；

3、發現Z公司類的硬件產品公司以及電信運營商，在電子書市場是無法構建核心競爭力并獲得所期利潤的。

最終，Z公司拒絕了歐洲這些運營商客戶的新產品開發項目需求，而后續的市場發展證明電子書市場只適合亞馬遜等內容服務提供商。

因此客戶尤其是大客戶需要產品不一定是能夠帶來成功和利潤的產品，產品經理需要組織詳盡的立項分析，把產品成功的命運把握在自己手中。

來源：喬諾之聲；作者：王濤

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