企業之魂是什么？有人說是企業家，但一家企業的魂如果是企業家，這個企業的風險就變得非常高；有人說是客戶，但在如今的VUCA時代，客戶總是善變，需求充滿了不確定性……

對于這個問題的答案眾說紛紜，但卻鮮有人能說清楚并使人信服。在《規則》一書中將其總結為流程。

企業要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在規范運作的時候，企業之魂就不再是企業家，在一定程度上變成了客戶需求。客戶是持久存在的，這個魂是持久存在的。

流程是客戶需求的抓手

企業的成功，在于緊緊跟隨客戶需求，實現價值。可是客戶需求永遠在變，充滿不確定性。事實上，在如何滿足客戶需求方面，企業往往會缺乏一個抓手。

在組織中，要承載業務的不是個人或者團隊，而是流程。流程是客戶需求的抓手，就像牽住風箏的那根線。優秀的企業，要以流程的確定性，應對客戶需求的不確定性。

哈默曾提出3C力量，分別是客戶(customers)、競爭(competition)、變化(change)，“客戶”獨占鰲頭。賣方不占優勢時，買方獲得支配地位，這已經是老生常談了。大多數充分競爭的行業走入買方市場，買方決定買什么、什么時候買、支付方式等。

隨著信息產業的飛速發展，企業在專業信息上的優勢變弱，客戶的優勢地位變強。

客戶知道自己需要什么嗎?有的企業說，以前的客戶很簡單，很容易看懂，現在的客戶，已經看不懂了。對于企業而言，充滿了不確定性。

作為乙方的企業會發現，自己交出的方案，甲方總是不滿意，一改再改。為什么呢？因為甲方所處的環境一直在變化。

善變的客戶，是VUCA[VUCA是指易變(volatility)、不確定(uncertainty)、復雜(complexity)、模糊(ambiguity)]時代的核心人物。

客戶的不確定性有時候是因為他領導的想法改變了，而更多的時候還在于，客戶的客戶也在迅速變化。

比如，交通廣播電臺以前一直跟音樂臺、體育臺競爭出租車司機用戶，后來發現大家一起被滴滴出行打敗了。

出租車司機重點關注有沒有乘客發單，沒空聽廣播了。滴滴出行問世之前，出租車司機的潛在客戶在路邊。有了打車軟件后，出租車司機的潛在客戶，有的在線上，有的在路邊，出租車司機的行為也隨之發生了變化。

隨著互聯網和移動互聯網的普及，很多行業出現了這種“斜刺里殺出來的”的顛覆者，而這種情況一旦出現，給行業帶來的就是顛覆性的改變。

傳統的客戶分析模型靜態地看待客戶的需求，確認客戶需求的方式是探詢。現在的客戶，已經不再“羞羞答答”，他們恨不得全世界都知道自己的需求，不等你探詢，他們就和盤托出了。

關鍵是，企業能理解客戶的需求嗎？客戶需求分析的關鍵已經不是清晰度，而是需求的變化了。 

客戶需要綜合性的解決方案，需要客勤關系、回款合同、整體方案、定制技術、品質、按期交付……這些需求充滿不確定性。客戶需求的不確定性說明，客戶的需求正在從單一產品變成解決方案。

讓企業之魂永存的，不是企業家，而是流程

華為等企業的成功經驗表明，企業可以用有限的、非常明確的流程，去應對業務方面的不確定性。

客戶需求是不確定的，企業流程是抓住客戶需求的抓手。為不同客戶設計不同流程，而且這個流程能夠實現閉環，滿足客戶價值，以流程的確定性應對客戶需求的不確定性。

企業的管理流程也一樣。1萬人的人力資源管理，變成18萬人的人力資源管理后，從表面上看，要增加十幾倍的工作量。但是如果企業的流程完善，管理1萬人跟管理18萬人，沒有本質的區別。

所以，流程也是管理的抓手，抓住管理的不確定性背后的相對確定性。企業用端到端的流程，鎖定企業內外客戶的需求。

企業之魂是什么？它又附著在哪個載體上？

任正非在2003年寫的文章《在理性與平實中存活》說道：企業的生命不是企業家的生命。西方已實現了企業家的更替，不影響企業的發展。中國一旦企業家沒有了，隨著他的生命結束，企業生命也結束了。

在中國，一些企業的生命就是企業家的生命，企業家死亡以后，這個企業就難以為繼，因為他是企業之魂。一家企業的魂如果是企業家，這個企業的風險就變得非常高。

企業要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，而不是依賴于企業家個人的決策制度。這個管理體系在規范運作的時候，企業之魂就不再是企業家，在一定程度上變成了客戶需求。客戶是持久存在的，這個魂是持久存在的。

企業家在他的企業中沒有太大作用的時候，就是這個企業最有生命力的時候；企業家還具有很高威望，大家很崇敬他的時候，就是企業最沒有希望、最危險的時候。

華為的宏觀商業模式中，產品發展的路標是客戶需求，企業管理的目標是流程化組織建設。華為以IPD 流程為基礎，堅定地走上了流程型組織的建設之路。

以下三類企業，需要重新審視流程。

第一類企業：資源足夠，但就是無法把好的想法落地，沒有做事的方法，那么是時候考慮建立流程了。

第二類企業：內部充斥官僚氣息，工作相互推諉，員工出工不出力，給了激勵，也只能短暫見效，很快就恢復原樣。特別是有些事業部制的企業，部門墻林立，部門之間象征性合作，整個公司效率低下，士氣低落。

這類企業，往往還披著現代化企業的外衣，是時候拋棄幻想，重新認識自己，好好梳理一下自己的流程，看看它是不是已經過時，成了業務的束縛。

第三類企業：已經開始向流程型組織邁進。這類企業已經非常優秀，流程高效，業務飛速發展。他們有更高的夢想，希望成為世界級的行業領導者。

但他們需要不斷挑戰自我、否定自我，不斷放下自己的成功，開拓新的領域。對自己的要求，不僅是短暫的優秀，所以他們不僅需要建立好的流程，還需要建立好的流程優化機制，用流程牽引組織架構。

華為的成功是管理體系的成功

華為成功的原因，除了大家一般比較認同的是優秀企業文化成就了今天的華為之外，更進一步差異化的優勢是流程型組織、矩陣式管理、授權和行權監管的權利分配機制。

可以說，華為的成功是管理體系的成功，是規則制度戰勝了人治的成功，是從權謀型公司治理向西方法制化治理轉型的成功。

華為的矩陣式管理是怎么來的呢？華為從草根企業起步，經過了一系列演變。

初期，它也采用垂直的煙囪型的職能型組織模式。隨著公司的快速發展、組織規模的擴張，如何更好地管控公司呢？任正非自己也曾經苦惱和彷徨過。

他曾經對公司的管理干部講過：“你們不要因自己管理了幾百個人就沾沾自喜、不可一世，你到我這個位置，管理幾萬個人試試？大家長是不好當的。”

華為請了國際咨詢公司充當外腦，參謀組織變革。曾經有一個專家建議華為參照GE，采用事業部制。任正非在仔細研究了事業部制的管控模式以后，把這個建議否決了。

他覺得事業部制就像古代的諸侯分封制，每個人都有自己的小家，都會打自己的小算盤，外部沒亂，自己內部先亂了。

中國歷史上，遠在漢朝初期，就出現過七國之亂。放在企業來看，事業部制不能讓公司在大的戰略方向上做到力出一孔，無法凝聚公司力量形成合力。所以華為選用了“大平臺、矩陣式管理”的公司管控模式。

矩陣式管理的優勢是明顯的。矩陣式管理不是華為獨創的，但是采用矩陣式管理并取得成功的，據筆者了解，目前還沒有哪一家企業超過了華為。矩陣式管理有很突出的優點，就是強大的中央集權的控制模式，以及與之匹配的超強執行力。

華為的管理模式中，借鑒了軍隊的很多管理方式，典型的例子就是它的市場部大會，在深圳的體育館，萬人合唱革命歌曲、拉歌，這跟任正非的軍人出身有點關系。華為特別強調服從性，不講條件，不找借口。

華為最初條件艱苦，就像腰里只兩個“手榴彈”，前方市場中有個“碉堡”，沖還是不沖?華為對于市場各級管理者的要求是，理解的人要執行，不理解的人也要執行。打仗的時候，是不能講民主的。

“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”一直是華為市場部的座右銘，華為早期市場卓越的表現，跟它的超強執行力是分不開的。

矩陣式管理也有其弊端。華為早期的管理能力非常薄弱，曾經付出了慘痛的代價。比如，矩陣式管理有個非常明顯的弊端——管理層級過多。以華為市場體系為例，分為各產品行銷部、片聯、地區部、代表處等。機構臃腫，人浮于事，效率低，推諉扯皮，各級管理者不作為，這些問題在后期都慢慢地顯現出來。這也是企業矩陣式管理不能取得理想效果的一個重要原因。

那華為是如何來破除這個魔咒的呢？

流程型組織是為了克服矩陣式管理的弊端才出現的。流程型組織構建的一個依賴條件是，公司的執行力要夠強，而這恰恰是矩陣式管理的優勢，所以它們是互補的。這也是事業部制的公司構建流程型組織非常困難的一個重要原因。

流程型組織究竟強在哪里？

其實，流程型組織的強大之處，就在于把公司粗放的管理逐步清晰化，管理能力細化到具體的項目當中。

項目是企業存在的基礎，也是業務管理的最小單元。華為的研發部門的產品開發是一個個的項目，市場訂單也是一個個的項目，訂單的后端交付也是一個個的項目。

對于生產銷售型的公司而言，項目是企業存在和發展的基礎。企業所有的活動、組織，應該直接或間接地為項目服務。項目對應的就是一個個具體的客戶，這就明確了企業要以客戶為中心來開展活動。

用一個形象的術語來描述，華為過去的組織和運作機制是“推”的機制，現在華為要逐步轉換到“拉”的機制上去，或者是“推拉結合、以拉為主”的機制。

推的時候，是中央權威的強大發動機在推。一些無用的流程、不出工的崗位，是看不清的。但是沿著項目拉動企業活動的時候，看到哪一根繩子不受力，就把它給剪去。連帶這根繩子上的部門、人員，一并剪去，組織效率就會有比較大的提升。

在流程型組織的拉動下，矩陣式管理體系由原來的管理職能向服務職能發生了轉變。組織定位發生了根本性的變化，由管理部門轉變成了資源部門。后方變成了系統支撐力量，負責及時有效地提供支撐與服務，以及分析與監控。

矩陣式管理的層級過多，想要保持流程型組織的靈活性，支持公司全流程運營，就必須構建授權、行權、監管的分層授權體系，這是非常難的。沒有強大的公司管理平臺、數據支撐平臺、審計與監控體系，這個事情根本做不了，會陷入“一收就死，一放就亂”的尷尬局面當中。

現在能做到五級授權，是華為管理能力強的體現。

本文精彩觀點來自于《規則》。