有一件事在企業(yè)身上反復(fù)發(fā)生：看到了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，非常清楚；而事后驗(yàn)證，確實(shí)是行業(yè)紅利�！�?yàn)榻M織能力跟不上，最后導(dǎo)致戰(zhàn)略沒實(shí)現(xiàn)。
IBM就是一個(gè)很好的參照，它的第二次轉(zhuǎn)型發(fā)生在生死存亡之際。對(duì)它而言，看到未來并不難，但卻依舊險(xiǎn)些倒閉。那時(shí)，郭士納作為外聘CEO接手后，如何調(diào)整IBM的業(yè)務(wù)與組織，最終成功“扭虧為盈”？在很長(zhǎng)一段時(shí)間里，IBM都是計(jì)算機(jī)的代名詞，也是美國(guó)科技實(shí)力的一個(gè)象征。
1990年，IBM的市值基本到達(dá)頂峰，約為600多億美金。但是緊接著，市值急轉(zhuǎn)直下，營(yíng)業(yè)收入急劇下滑，市場(chǎng)份額也不斷萎縮，開始虧損。
1991-1993年，累計(jì)虧損額達(dá)168億美金，股價(jià)也從最高峰的43美金每股，跌到最低時(shí)只有6美金每股，約下跌80%。當(dāng)時(shí)，比爾·蓋茨直言不諱：IBM在未來幾年之內(nèi)一定會(huì)倒閉。媒體界也紛紛報(bào)道，IBM那時(shí)已經(jīng)一腳踏入了墳?zāi)埂?/P>
在這種情況下，郭士納接手了IBM。作為外聘的CEO，他過去沒有任何高科技行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。千頭萬緒，從何理起？
IBM到底出現(xiàn)了什么問題？
IBM第一次轉(zhuǎn)型進(jìn)入計(jì)算機(jī)領(lǐng)域時(shí)，豪擲近50億美金，研發(fā)出全球第一臺(tái)高性能集成電路計(jì)算機(jī)，即大名鼎鼎的S360。自1964年發(fā)布往后約20年里，S360持續(xù)壟斷全球高端主機(jī)市場(chǎng)。借此，IBM一度占領(lǐng)了計(jì)算機(jī)領(lǐng)域全球70％的份額。
但巨大的壟斷優(yōu)勢(shì)里潛藏著顛覆性的風(fēng)險(xiǎn)。
80年代末，IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手推出了一款性能與S360相近，但價(jià)格幾乎腰斬的產(chǎn)品。在這種慘烈價(jià)格戰(zhàn)下，IBM主機(jī)業(yè)務(wù)斷崖式下跌，市場(chǎng)份額損失近半；三年內(nèi)，年銷售收入從130億美金降到了70億美金。
IBM的主體業(yè)務(wù)陷入兩難境地：如果堅(jiān)持不降價(jià)，市場(chǎng)份額會(huì)進(jìn)一步萎縮；如果大幅降價(jià)，公司收入銳減，現(xiàn)金流也會(huì)出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)。
為什么會(huì)出現(xiàn)這種問題？
很多老客戶反饋，他們?nèi)匀缓苄刨嘔BM的產(chǎn)品。但I(xiàn)BM的產(chǎn)品價(jià)格高的同時(shí)，服務(wù)還很糟糕，有嚴(yán)重官僚作風(fēng)。
郭士納那時(shí)還是美國(guó)最大信用卡公司——運(yùn)通公司的高管，運(yùn)通正好是IBM的老客戶。
有一回，運(yùn)通從外部采購(gòu)了一臺(tái)其他品牌的電腦，沒多久，IBM產(chǎn)品代表很快找上門來，怒氣沖沖地說：我們將取消對(duì)你們數(shù)據(jù)處理中心的所有支持性服務(wù)。這讓運(yùn)通公司的高管非常震驚，IBM居然會(huì)這樣對(duì)待一個(gè)老大哥的客戶。
這次危機(jī)產(chǎn)生的原因，看似是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的新產(chǎn)品，但更深層原因是IBM的主機(jī)產(chǎn)品S360帶來的長(zhǎng)期壟斷地位，讓IBM陷入了封閉僵化的組織文化，無力應(yīng)對(duì)突然變化的市場(chǎng)形勢(shì)。
S360這匹曾經(jīng)帶來幾近壟斷性利潤(rùn)的“千里馬”，終于被其上快速擴(kuò)張的龐大組織體系壓垮了。不論是尾大不掉的組織，還是傲慢的文化，IBM已不再是市場(chǎng)化運(yùn)作的行事風(fēng)格，反而官僚作風(fēng)大盛。
因此，即便他們看到了行業(yè)未來的轉(zhuǎn)型機(jī)會(huì)，即便到處都是成本、效率問題，IBM在脫軌后依舊固執(zhí)向前，無法轉(zhuǎn)變方向。
郭士納上臺(tái)之后，做了哪些業(yè)務(wù)變革？
在這種兩難局勢(shì)下，郭士納首先提出了業(yè)務(wù)變革方向：拒絕拆分方案，保持IBM的完整性；短期內(nèi)堅(jiān)守主機(jī)業(yè)務(wù)，大幅下調(diào)主機(jī)的價(jià)格保住市場(chǎng)份額，同時(shí)劃撥10億美元投入新的技術(shù)研發(fā)；從計(jì)算機(jī)制造商全面轉(zhuǎn)型為IT服務(wù)和軟件商。
為什么會(huì)提出這樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？
當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)上，除了有IBM這類主機(jī)公司，還有大量的軟硬件公司，比如做數(shù)據(jù)庫(kù)的甲骨文，做存儲(chǔ)的MC等。因?yàn)檫x項(xiàng)太多，客戶組合IT系統(tǒng)變得困難、復(fù)雜。這時(shí)，客戶需要的是一個(gè)整體解決方案，而不是一大堆軟硬件的選擇。
IBM看準(zhǔn)了這個(gè)機(jī)會(huì)：未來提供服務(wù)的系統(tǒng)會(huì)比提供產(chǎn)品的軟硬件公司有更大的影響力和話語權(quán)。而IBM的規(guī)模和在全球的廣泛分布，使其成為這個(gè)提供“解決方案”的產(chǎn)業(yè)整合者的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。由此，IBM全力往IT服務(wù)和軟件商這兩個(gè)方向轉(zhuǎn)型。
1993年4月客戶論壇中，郭士納回憶道：“但這些客戶和首席信息官們同時(shí)也認(rèn)為，只有IBM才有能力嘗試整合并交付完美的解決方案，將復(fù)雜的技術(shù)應(yīng)用到解決商業(yè)難題中來”。
但郭士納深刻認(rèn)識(shí)到，只做業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。他作了一個(gè)比喻，IBM相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手就是一頭大象，這頭大象在競(jìng)爭(zhēng)中，被幾只螞蟻一拳打趴下，不是因?yàn)閷?duì)手很強(qiáng)大，而是因?yàn)檫@頭大象的體質(zhì)出了問題。
對(duì)于一家企業(yè)來說，體質(zhì)是什么？就是組織能力。
更為艱難的工作：重塑組織文化
郭士納深知，想要真正扭轉(zhuǎn)IBM的頹勢(shì)，光靠戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是不夠的。如果沒有建立起和新戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織能力，轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略就不可能成功。
因此，在帶領(lǐng)IBM全面轉(zhuǎn)型的同時(shí)，郭士納還必須抓一個(gè)更為艱難的工作：重塑IBM的組織和文化。
公司文化改革的第一步，郭士納提出了“熱情擁抱計(jì)劃”，從行為上強(qiáng)調(diào)，IBM的所有行為都是“以客戶為導(dǎo)向”。在《誰說大象不能跳舞》一書中，郭士納如是說道：“50名高級(jí)經(jīng)理中的每個(gè)人都要在未來的3個(gè)月內(nèi)，至少拜訪公司5個(gè)最大客戶中的一個(gè)。他們此行的目的就是要傾聽，要顯示出我們對(duì)客戶的關(guān)注并恰當(dāng)?shù)夭扇⌒袆?dòng)。他們的直接下屬（大約有200名高級(jí)經(jīng)理）也要做相同的事�！边@一舉動(dòng)，既是對(duì)客戶公開聲明IBM的改革決心，也是對(duì)IBM內(nèi)部宣告郭士納的改革決心。
幾乎所有稍有規(guī)模的企業(yè)都無法避免“部門墻”問題，各自為戰(zhàn)的問題在全球化企業(yè)IBM內(nèi)尤為嚴(yán)重。而這一條明確的價(jià)值觀，就是將所有四面八方的不同部門擰起來、向同一處城墻沖鋒的錨點(diǎn)。
隨后，他們做了幾個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作：
重審組織結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一各項(xiàng)業(yè)務(wù)。
比如，把IBM在全球的財(cái)務(wù)系統(tǒng)整合成1個(gè)，把31個(gè)內(nèi)部交流的網(wǎng)絡(luò)合并成1個(gè)，把全球128名首席信息官削減成1個(gè)人，把70個(gè)全球的廣告代理商削減到1個(gè)。
改革薪酬制度，讓員工的利益跟公司的整體利益相捆綁。
郭士納上臺(tái)后驚訝地發(fā)現(xiàn)，IBM的薪酬制度是很多企業(yè)常見的大鍋飯：高福利，低差距。只要業(yè)績(jī)沒什么問題，工資逐年穩(wěn)步上漲。
而事實(shí)上，業(yè)績(jī)低迷的IBM根本無法維持高福利。例如IBM過去許諾的“終身聘用制”，1990年到1993年，已有將近12萬名員工自愿或“非自愿”地離開，但在郭士納任職前，IBM仍維系著“不裁員”的謊言。
企業(yè)的最低綱領(lǐng)和最高綱領(lǐng)都是活下去，當(dāng)企業(yè)瀕臨破產(chǎn)時(shí)，所有高福利制度，都是搖搖欲墜的危樓。因此，郭士納廢除了IBM原有的福利制度，推行以績(jī)效為導(dǎo)向的薪酬制度。
尤其值得一提的是，郭士納規(guī)定高級(jí)經(jīng)理必須自己掏錢去購(gòu)買一定數(shù)量的公司股票期權(quán)。因?yàn)樗嘈牛挥凶约和度肓顺杀荆趴赡苷嬲P(guān)心公司的利益。
同時(shí)郭士納也以身作則，剛上任就從公開市場(chǎng)買入了大量IBM股票。這意味著，一旦改革不成功，他的股票投資也就失敗了。
另一方面，原先對(duì)IBM高級(jí)經(jīng)理而言，獎(jiǎng)金只由所管部門的業(yè)績(jī)決定，和公司業(yè)績(jī)沒關(guān)系；這意味著只要部門表現(xiàn)好，即使整個(gè)公司出現(xiàn)巨額虧損，你也可以拿到高額的獎(jiǎng)金。
郭士納認(rèn)為，這種獎(jiǎng)金制度助長(zhǎng)了“各部門各自為政，局部?jī)?yōu)而不是整體優(yōu)”的現(xiàn)象，因此內(nèi)斗劇烈，他馬上就做了改變，規(guī)定對(duì)于最高一級(jí)的經(jīng)理人，所有的獎(jiǎng)金全部由公司業(yè)績(jī)決定；對(duì)于第二級(jí)別的經(jīng)理人，60%的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金由公司業(yè)績(jī)決定，40%的獎(jiǎng)金是由自己部門的業(yè)績(jī)決定。
這就意味著，所有經(jīng)理人必須把公司的整體利益放到自己小團(tuán)隊(duì)、小部門的利益之上，才能獲得最大的回報(bào)。
重建IBM的團(tuán)隊(duì)合作精神
當(dāng)時(shí)IBM內(nèi)部有一種“不”文化，即人人都喜歡說“不”。因?yàn)閯?chuàng)始人老沃森規(guī)定，IBM有一條價(jià)值主張是“尊重個(gè)人”。
但經(jīng)過幾十年的發(fā)展，價(jià)值主張變成了僵化的教條。公司的任何計(jì)劃、方案、決策、戰(zhàn)略，任何人只要不贊同，或有損于自身利益，就可以直接拒絕支持，老板還不敢把你怎么樣。
在這種“不文化”的主導(dǎo)下，推行任何變革都困難重重。為了破解這種僵硬的文化，郭士納帶領(lǐng)高層團(tuán)隊(duì)，重新梳理了IBM的文化價(jià)值觀，變?yōu)椤傲?zhēng)取勝、快速執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)精神”。
郭士納帶領(lǐng)IBM轉(zhuǎn)型，一手抓業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，一手抓戰(zhàn)略執(zhí)行。在親自帶領(lǐng)IBM經(jīng)歷起死回生的變革之后，他深刻地認(rèn)識(shí)到打通戰(zhàn)略與執(zhí)行之間鏈接的重要性。
恰巧1997年，郭士納看到了邁克爾·塔什曼教授的「一致性模型」，覺得那正是IBM長(zhǎng)達(dá)80年企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的濃縮，也是需要永遠(yuǎn)保持轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的思想武器，于是將其引入IBM。
最后，在郭士納的手中，IBM這只病入膏肓，生命垂危的大象奇跡般地復(fù)蘇了。IBM扭虧為盈，在之后的幾年時(shí)間里重新回到了高增長(zhǎng)的軌道。到2002年郭士納卸任的時(shí)候，IBM的股價(jià)飆升了10倍，重新回到了全球最賺錢公司的行業(yè)。
如何打造匹配業(yè)務(wù)的組織能力？
在接手IBM前，郭士納認(rèn)為文化只是一家公司成功與否的某個(gè)因素。
但在IBM任職期間，他突然意識(shí)到，“從根本上來說，一個(gè)組織不過就是其員工所創(chuàng)造出來的價(jià)值的集合體”，“公司文化并不僅僅是游戲的一個(gè)方面——它就是游戲本身”。
但組織和人的能力培養(yǎng)，不可能一蹴而就。因此人力資源的體系工作一定要前瞻性開展，主動(dòng)和業(yè)務(wù)需求對(duì)接，主動(dòng)思考怎么去保證戰(zhàn)略有效實(shí)施。
凡是沒有從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略入手設(shè)計(jì)的人力資源解決方案，一定會(huì)成為空中樓閣，與業(yè)務(wù)形成兩張皮，陷入HR自說自話的尷尬境地。
為了更好地結(jié)合業(yè)務(wù)，人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要分為三步：
第一步，理解業(yè)務(wù)的3大要點(diǎn)。
1. 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的意義。企業(yè)現(xiàn)在是100億，三年之后要做到200億，這200億從哪來？戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？戰(zhàn)略意圖是什么？
2. 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)調(diào)整。業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要實(shí)現(xiàn)從100億到200億，業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)有什么變化？比如要從經(jīng)銷變成直銷，從賣單一的設(shè)備變成賣成套的解決方案。這些業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，最后都意味著對(duì)組織能力有截然不同的要求。
3. 關(guān)鍵任務(wù)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，要完成業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，那關(guān)鍵任務(wù)是什么？如果要開展這些關(guān)鍵任務(wù)，配套的組織、人才、激勵(lì)又如何去做保障？
第二步，組織診斷的2大維度。
1. 內(nèi)部診斷，審視現(xiàn)有的組織和人才激勵(lì)有什么問題，對(duì)組織、對(duì)業(yè)務(wù)、對(duì)戰(zhàn)略有什么職責(zé)和制約。
2. 外部洞察，尋找標(biāo)桿做法。比如，企業(yè)要從經(jīng)銷轉(zhuǎn)直銷，從小客戶轉(zhuǎn)大客戶，業(yè)界乃至跨界里，有沒有好的做法？
第三步，形成解決方案。
做完前兩步，我們既理解了業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的訴求，又對(duì)內(nèi)部差距、外部標(biāo)桿有了分析，就可以形成真正的人力資源規(guī)劃，即組織，人才，激勵(lì)對(duì)應(yīng)的解決方案。
來源：?jiǎn)讨Z之聲；作者：曾小軍，喬諾咨詢合伙人
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