一線銷售是打糧食的將士，但如果僅靠銷售在一線單打獨斗，便很難快速響應戰場，有效抓住市場機會。于是，很多企業提出了建設“一線呼喚炮火”的機制，但效果往往不好。很多時候，班長的戰爭，只是班長一個人的戰爭。

如何才能讓一線的班長有效調配中后臺資源，快速響應前線的作戰呢？這是很多企業關心的問題。

本文將分享，我們到底該如何做實一線經營，打贏班長的戰爭。

經營管理，困難重重

在日常經營中，我們常�？吹饺�類現象：

痛點1（前臺）：一線銷售完不成任務

前線的銷售組織只能依靠低價和客戶關系去獲取訂單，但越打價格越低，客戶關系建設越來越難，任務完成度每況愈下。

痛點2（中臺）：中臺部門不給力，支持不到位

銷售好不容易簽回了訂單，但是一直交付不了，或者是交付質量差，無法按合同驗收。中臺無法實現計劃的集成，也沒有產品規劃組織與流程的保障，只是被動地響應銷售。

痛點3（后臺）：人力資源和財經不知道怎么參戰，支持不了前端業務

HR總收到各部門要加人的需求，財經也苦于控不下成本、壓不下費用，后臺部門疲于奔命。前臺卻感覺HR和財經只是提各種不合理的要求，不僅幫不上忙、還總是添亂。

人力和財經常常和業務脫節，既不能提供有效的支持，又做不到有效的約束。

以上痛點，都是經營管理中的典型問題，普遍存在于企業中。

意識到問題，開始重視問題只是第一步。如何系統解決這些經營管理問題呢？

答案是，需要一套系統的匹配組織和流程的解決方案。

做實一線經營，打贏班長的戰爭

首先，要捋清楚公司的經營架構，即什么是“戰區”，什么是“軍種”；

其次，理解并管好6個經營要素：機會、增長、投入、效率、 回報、風險；

再次，了解經營目標達成的核心邏輯：目標、實際、預測、差距、滾動計劃；

最后，建立經營管理總體框架：經營審視+關鍵任務管理。

下面，讓我們詳細展開分析：

戰區&軍種

經營企業就像在戰場打仗，要有軍種，也要有戰區。

戰區主戰（打勝仗），軍種主建（建能力）。

戰區是指圍繞商業目標，對所有經營要素進行端到端的管理組織。

戰區一般分為兩類——

一類是客戶群或區域戰區，主要包含銷售、市場、交付等職能。

另一類是產品戰區，主要包含開發、市場、采購、制造、交付等職能。

這些戰區是對某一客戶群、某一區域、或某一產業的經營結果和商業成功負責的，戰區的主官就是企業的商業領袖，他們是一群像老板一樣思考和整天焦慮的人。

很多企業只有公司這一個戰區、只有老板這一個商業領袖，經營壓力自然就難以下沉。

您的企業，是否構建了清晰的戰區組織呢？

經營審視六要素

如何評價我們的經營？

標桿公司建立了從這六要素進行審視的方式：機會、增長、投入、效率、回報、風險。

以客戶為中心，就要看這六要素分別帶給了客戶什么樣的價值。

當您高質量地實現了客戶價值，自身企業的商業成功就是自然而然的結果了。

此核心是，在以客戶為中心、追求合理的利潤水平下，通過自下而上看機會，自上而下看效率，實現企業成長的最大化。

經營目標達成的核心邏輯

確保經營目標達成的核心其實是預測。如何做呢？

首先，定下目標。比如一個公司目標全年收入100個億，利潤10%。

現在是8月了，我們實際完成了多少？預測一下到年底能賣多少，目標能完成多少？

預測和目標一比，差距就出來了。然后就會驅動我們思考，剩下的這五個月到底要怎么干，如何調整資源和打法才能彌補差距，保證年度目標的達成。

沒有預測，就只能到了年底才發現、并只能被動接受差距巨大的結果。

所以要不斷地去核算，去預測，找差距，找根因，然后去解決這些根因，保證目標的實現，這是一個總邏輯。

理解了這個總邏輯，接下來就該思考：

具體如何管經營？每個月怎么管？

一、首先我們要明確，需要管理的目標有兩類：

一類是財務目標，基本上每個公司都會有。

另一類是土地肥力目標，即為未來的增長在當年度做的一些籌備性工作。

比如關鍵能力建設，比如大客戶拓展（可能第一年根本賣不進去，但對這些大客戶進行長期投入，后面就有成效了）。

因此，土地肥力的工作也要列到年度目標里面。不列的話，大家往往就不做。

這時就會發現，如果所有的資源都投在了今年的財務結果上，今年雖然有了保障，但明、后年的日子就不好過了。

因此，目標很關鍵，如果目標搞錯了，那后面的所有動作都會變形。

二、我們從兩類戰區——產品線和客戶群來分別展開：

產品線和客戶群戰區是經營管理的主體，兩類戰區如何通過端到端經營管理，實現對收入和利潤的有效管理呢？

產品線戰區：通過E2E（端到端）運作，對收入和利潤負責

很多企業的產品組織往往會說，我不直接參與銷售，無法對收入利潤負責。

那產品線到底應該通過哪些抓手，實現對收入和利潤的負責呢？

在收入層面：產品線戰區要保障產品競爭力，包括產品方案、質量、成本等，同時把握與競爭力匹配的市場機會、產品定價、營銷策略。

在利潤層面：產品線戰區要制定全流程最優的成本費用策略，例如通過前期的產品開發設計投入，降低未來維護費用等。同時也要管理自身研發費用與產品成本，并制定各功能領域的費用策略和措施要求。

客戶群戰區：協調營銷4要素，形成綜合計劃，同時驅動中臺

首先跟大家明確一個概念，客戶群和銷售不是一回事，客戶群是一個戰區，銷售是配到這個戰區的一個軍種。

在規模比較小的企業里，一個人可能同時有兩個角色，既是銷售，也是司令，既對這個戰區負責，也對銷售軍種負責。

如果公司比較大了，一個戰區司令做經營管理，其本質就是要把我們的營銷各要素協同起來，同時要能夠驅動各個部門。

To B業務，做大客戶的營銷要素有四個：

第一個是客戶關系。我們做任何生意都需要客戶關系，這個客戶關系不是指狹義的、吃吃喝喝的客戶關系，而是指組織型客戶關系。

也就是說，這個客戶對你的公司認不認同，對你的品牌是不是認同，這個叫客戶關系。

第二個是產品。我們的產品怎么能解決客戶的問題，產品方案就應該是什么。

如果產品的競爭力不夠了，則要反向驅動產品的進步，包括產品的更新和迭代。

第三個是商務。我們和大客戶之間往往是要簽商務合同，包括各種的條款、價格、技術和工程方面等。

我們要做的，是去研究這些交易條款，怎么能讓客戶的體驗不斷變好，交易效率更高。

有時候在產品上甩不開差距，在其他地方，還有很多的工作空間是可以去優化的。比如雙方的交易界面，提升交易體驗感，從而拉開差距。

第四個是交付與服務。交付又分為實物交付與服務交付，我們要實現面向大客戶界面的完整交付。

有了訂單之后，我們要去給客戶實現交付，最后把錢收回來。如果有售后服務的問題，還要把售后服務解決了，這對客戶來講，就是端到端的業務流，可以形成良好的交付與服務的流程閉環。

四個要素可根據實際情況有所偏重，最終形成一個良好的、適配的集成計劃。

ToC業務，消費品營銷包含六個要素：

分別是客戶經營（含服務）、產品、生態、渠道、零售、品牌。就像是打仗，6個兵種必須都是合格的、優秀的，拒絕單方面短板。

給大家提供一個案例，輔助思考與理解。

一家企業對客戶群組織做了三個改變，最后連續4年，年均增長率35%左右，銷售額從10億到40億，且利潤率良好。他們是怎么做到的呢？

一、改變職責/考核。

過去其銷售組織只對銷售額負責，現在從只對銷售額負責，調整為對機會負責，以市場機會定目標，而不是延長線思維去定目標；

同時對市場份額負責，就是對公司的行業江湖地位負責；

另外作為經營中心，對利潤負責。

二、改變激勵。

過去是提成制，為了多賣多拿提成，導致員工在客戶界面不斷壓價，相當于出賣了公司利益，做著賠本的買賣，個人贏了、但公司輸了。

變革后改為獲取分享制，個人的利益綁定公司和組織的利益（獲取分享制是標桿公司的一整套激勵機制）。

三、改變運作。

做營銷各要素的集成計劃，并驅動產品線改善產品，保證交付。

這幾個動作調整，將過去單一維度的銷售組織，轉變成了端到端的經營組織，最終實現了上述的成果。

剛剛講了戰區如何進行經營管理，那銷售組織和產品線組織，如何能聯起手來完成挑戰性經營目標呢？

這就要求兩個組織都要有狼性。

銷售組織有狼性，既要能抓住機會，同時也要驅動產品線能力提升；

產品線組織也要有狼性，要有“首戰用我，用我必勝”的追求，用機會驅動銷售。

如何做到上述要求呢？

首先，建立評價機制：合理的評價機制才能驅動有效的行為，戰區組織不僅對當前的財務指標負責，更要對市場份額負責，對客戶滿意度負責，對土地肥力負責；

其次，建立預算機制：預算的獲取由戰功決定，而不是根據過去的貢獻或現有的組織規模來決定。

兩類戰區每個月都要對業務做復盤，做總結，找差距，找根因，做預測，做業務計劃改善。

那財經和人力資源模塊如何有效參與呢？

財經同時提供動力和約束機制

財經板塊的核心職能是，通過資源配置支撐業務作戰。

配置資源要對準戰略的機會，而在運營環節，該省的就要死磕下來。所以說財經體系既是動力，也是約束。

舉個例子。某標桿企業的研發體系人很多，也經常開會，大部分企業開會都會在桌上備礦泉水，然而公司只準備紙杯，需要喝水的，就去桶裝水那里自己裝。

一個年凈利千億人民幣的企業，肯定不是付不起這個水錢，而是要構建這樣一個該省則省、就是要死磕的文化和氛圍，否則哪有錢在核心業務上、在戰略機會上開展飽和攻擊呢？

后臺變革，首先也是要改變職責。

財經部門也要對公司經營結果負責，這就需要做好滾動和彈性的預算，實現財經驅動業務。

比如，每個季度、每個月做核算，做預測：

離目標還差多少？哪個業務成本高了？怎么把成本控下來？如何把費用率改善？怎么把營銷做好？……

只有回答好這些問題，才能用經營驅動業務的改善。

人力資源也要同時提供動力和約束機制

人力資源跟業務打交道的是HRBP。

HRBP要通過建立利益機制，讓業務組織在費用限制內往前沖，圍繞價值創造、價值評價和價值分配，去支持我們的業務經營。

人力資源體系價值創造包括四點內容：

第一，人的效益管理。這是人力資源的工作，我們要保證多產出，少用人。

第二，人力到位。即該飽和攻擊的地方，一定要保證人力到位。

第三，技能提升。作戰的時候缺什么能力，就及時補齊什么能力。

第四，建設公司的文化與氛圍。

價值評價的核心是組織績效、個人績效管理，不斷做排名、做晾曬。

最后一個是激勵和淘汰。

淘汰不是說等到年底才淘汰，而是這個仗打不下來，馬上淘汰，換新的往上沖，也就是常說的火線拿下、火線提拔。

總而言之，人力資源是圍繞著作戰，提供人力資源的解決方案，提供動力體系，同時提供約束體系。

總結：經營能力怎么提升？

最后總結一下，班長的戰爭離不開責任、權力、組織、資源、能力、流程和信息多個管理要素的支撐，要將戰術指揮重心下沉到一線，高層和機關組織要聚焦戰略制定、方向把握及資源調配。

戰術資源貼近一線作戰部隊，戰略資源集中布局，才能形成快速有效的響應。

要想提升經營能力，打贏戰爭，可以從三點考慮：

第一，目標倒逼，即通過六要素做好經營審視，用良好的經營管理邏輯改善業務計劃，從而嚴格要求銷售業務要達到目標；

第二，財務約束，做好核算和經營預測，基于計劃滾動經營成果；

第三，集成經營計劃（IBP），包括財務、各業務計劃（產品、營銷、制造、工程、服務）和人力計劃的集成。

來源：喬諾之聲；作者：蔣衛，喬諾戰略首席專家