編者按：

通常戰(zhàn)略圍繞著業(yè)績增長的目標(biāo)、業(yè)績的空間從哪來，但是戰(zhàn)略落地和最終的業(yè)績成長還是要靠有競爭力的產(chǎn)品，擺脫同質(zhì)化競爭，獲得有效增長。

對于華為來說，2020年是一段非常艱難的時期，營收和利潤都獲得了兩位數(shù)的增長，這不單單體現(xiàn)了有效增長，也體現(xiàn)了韌性的增長。

華為終端業(yè)務(wù)連續(xù)幾年獲得了高速的成長，出貨量在中國市場名列第一。與2019年相比，2020年在各種打壓下，出現(xiàn)了11%的下滑，但是仍然取得了出貨量第一的成績。從整個集團來看，在手機出貨量下降的情況下，仍然獲得兩位數(shù)的增長。

這個背后支撐的正是對客戶來說難以替代的產(chǎn)品與解決方案。

華為如何保持解決方案的領(lǐng)先性？

2020年3月，英國人民在地鐵上開始使用4G。實際上，華為在2012年就具備了4G地鐵覆蓋的解決方案的交付能力，并且是在2015年前后在歐洲開始部署相應(yīng)的解決方案。
 
網(wǎng)絡(luò)上曾有種說法，中國人坐地鐵喜歡刷手機不看書，而歐洲人好學(xué)習(xí)愛讀書。其實是他們在地鐵里都沒信號，在地鐵4G覆蓋好以后，大家還是樂于享受互聯(lián)網(wǎng)生活。

華為的解決方案在2012年被英國拒絕以后，倫敦人民又多讀了8年書。這說明華為的地鐵解決方案遠遠領(lǐng)先于競爭對手。即使現(xiàn)在部署了，業(yè)界有分析，因為沒有使用華為的方案，導(dǎo)致多支出20億英鎊的費用。

完成地鐵覆蓋到底有多難？高鐵350公里每小時，通話3分鐘，就跑了18公里。那如何保證在這個速度下語音不斷續(xù)？看視頻不卡頓？華為最早在實驗3G技術(shù)的時，就在上海的磁懸浮線上反復(fù)驗證高速場景下的性能，長期積累，保持持續(xù)領(lǐng)先。

華為還持續(xù)保持客戶創(chuàng)造XX%以上的TCO優(yōu)勢。簡單說來是用一套設(shè)備去支持3G、4G、5G，通過軟件升級就能升級換代。這里面既有海思芯片的貢獻，幾代制式能裝到一顆芯片上。更有軟件的優(yōu)勢，背后是幾千萬行甚至上億行，多年堅持代碼重構(gòu)，把3G、4G融合到一起。

最早開始干的時候，當(dāng)時請的E顧問斷言我們會失敗。但我們最后干成了，就成了斷裂的競爭優(yōu)勢。
 
這些優(yōu)勢的構(gòu)筑，不是一日之功，來自于久久為攻，這就是一直堅持的搶半步之先的創(chuàng)新模式。回顧華為20多年的發(fā)展歷程，就是一條通過創(chuàng)新的突圍之路，也是一條顛覆之路。

虛線左邊，圖左下角是華為1999年左右所處的位置，右上角是當(dāng)年處在高端市場上的國際友商， 既要面臨同質(zhì)化競爭問題，也面臨著高端競爭對手打壓的問題。虛線的右邊是華為當(dāng)前作為領(lǐng)先的在位企業(yè)，也面臨著被顛覆的風(fēng)險，面臨著來自于互聯(lián)網(wǎng)的競爭壓力。

在2016年前后，F(xiàn)acebook、Intel等傳統(tǒng)的IT供應(yīng)商成立了一個聯(lián)盟，游說運營商要用他們的通用的服務(wù)器、通用的開源軟件。

到了2018年的時候，不只是互聯(lián)網(wǎng)的玩家，還有一些大客戶，比如說AT&T、中國移動、德國電信，這都是每個國家數(shù)一數(shù)二的運營商，他們也加入了這個游戲，試圖用互聯(lián)網(wǎng)的玩法來重構(gòu)通信設(shè)備市場。

華為是要積極地擁抱還是抗拒這種顛覆競爭？

這對華為是非常現(xiàn)實非常嚴峻的挑戰(zhàn)，華為如何面臨來自于跨界的顛覆式競爭？討論很激烈，最后共識核心之核心，還是回到為客戶創(chuàng)造價值上來。給客戶的TCO的價值創(chuàng)造，如何能夠始終保持XX以上的優(yōu)勢，如何跑得更快。達到這個目標(biāo)，芯片的技術(shù)、軟件技術(shù)，方方面面的各種新材料、新工藝，都要圍繞著這個戰(zhàn)略目標(biāo)去落實、去突破。
 
借用彼得·德魯克的一句話：對于企業(yè)來講，創(chuàng)新之路是永無止境。
 
華為如何做到產(chǎn)品的長期領(lǐng)先，為什么稱之為領(lǐng)先半步？ 在回答這個問題之前，先從更大的層面，來看看業(yè)界最新的創(chuàng)新理念。

創(chuàng)新的核心命題一：如何平衡專業(yè)性和跨職能協(xié)作的矛盾

先來看看創(chuàng)新的標(biāo)桿——蘋果。2020年，蘋果是手機領(lǐng)域唯一獲得正增長且兩位數(shù)的增長的業(yè)績。蘋果的創(chuàng)新絕對是業(yè)界的典范。

去年11月份《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表了一篇文章，關(guān)于蘋果組織如何支持創(chuàng)新的，什么樣的組織更有利于創(chuàng)新？文章中提出的核心觀點是傳統(tǒng)的職能性組織更有利于專業(yè)性，更有利于打造性能極致的產(chǎn)品。而華為一直強調(diào)的流程性組織和項目性組織，蘋果卻認為這不利于極致性能的打造，分散了專業(yè)性的資源。

這個觀點非常有意思，這里并不是來直接論證孰是孰非，來反駁他的觀點。而是由此引出一個創(chuàng)新的核心命題：如何平衡專業(yè)性和跨職能協(xié)作的矛盾（創(chuàng)新的核心命題一）。

沒有完美的組織，每種模式都有利有弊。文章中也提出了蘋果的突出問題，現(xiàn)在有接近100個副總裁負責(zé)協(xié)調(diào)拉通，但是很多矛盾仍然解決不了，還是要靠高層來拍板。選擇了職能性組織，那就意味著會面臨跨職能協(xié)作的矛盾問題。

創(chuàng)新的核心命題二：作為在位的企業(yè)，如何始終不忘初心，如何避免大樹底下不長草

第二個命題是對顛覆性創(chuàng)新理論的再思考。顛覆性理論1995就提出了，在過去的二十多年里，業(yè)界對顛覆性理論不斷地在檢驗和反思，提出缺乏預(yù)測力的質(zhì)疑。

首先有發(fā)現(xiàn)了這個理論的案例分析就有一定的偏差，在研究的案例里有69%的持續(xù)性創(chuàng)新其實并沒有做好，并沒有真正地滿足市場和客戶的需要。

更關(guān)鍵的是這些案例都是在位企業(yè)的視角，都是對一些失敗案例的研究，沒有回答作為顛覆者本身怎么樣去真正地獲取顛覆的成功，路徑是什么？

實際上顛覆性的成功率只有6%，這意味著無論對新創(chuàng)企業(yè)，還是在位企業(yè)進入一個全新的行業(yè)，怎么獲取成功，依舊沒有得到很好地回答。

這就引出創(chuàng)新的第二個核心命題，作為在位的企業(yè)，也就是我們現(xiàn)在已經(jīng)領(lǐng)先的企業(yè)，如何始終不忘初心？企業(yè)的第二成長曲線，如何避免大樹底下不長草？作為某個行業(yè)的新進入者，如何真正的突破瓶頸，獲取有效增長的路徑到底是什么？

在克里斯頓森的創(chuàng)新者的解答里頭，他給出了幾條理論性的答案，大家可以參考一下。這些一看就是一些理論性的推導(dǎo)，所以說顛覆性創(chuàng)新理論的精華之處，在于其對管理短視的警醒。

克里斯滕森作為顛覆理論的創(chuàng)始人，他也認識到了理論和實踐的巨大的差距。他對中國企業(yè)的研究比較少，更遺憾的是他沒有來研究華為。

創(chuàng)新的核心命題三：集體智慧和個體智慧哪一個更接近真理

這是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新管理機制的問題，如何從創(chuàng)業(yè)期的老板主導(dǎo)到靠組織與機制？如何在大組織、處處講流程的環(huán)境下，又不壓抑個人英雄的發(fā)揮？這里就不展開了，就引用一下GOOGLE對創(chuàng)新的觀點。

如果你的能力與喬布斯不相上下， 如果你也擁有常人難以企及的直覺和洞見， 你就應(yīng)該大膽去走他的路。但如果你僅僅是跟我們一樣的普通人， 那么在這里我們提供了幾條別的創(chuàng)新途徑供你嘗試。
 
對于中國企業(yè)來說，我們大多數(shù)都是從落后向領(lǐng)先進軍的路上，人才結(jié)構(gòu)也不可能像蘋果、NETFLIX那樣都是精英團隊。 華為的創(chuàng)新路徑對于大家來說應(yīng)該更具借鑒意義。那么華為對于創(chuàng)新的幾個核心命題，是如何回答的？

華為有自己的一套鮮活的語言，這里羅列一下于創(chuàng)新相關(guān)的，這些語言隱含著華為的創(chuàng)新理念。左邊是當(dāng)初作為跟隨者時候的一些說法，右邊則是到了通信行業(yè)領(lǐng)先地位的時候，蘊含著創(chuàng)新理念也在發(fā)生變化。

這些理念的變化，背后的邏輯是什么？又有哪些沒變？沒變的是，過去的成功不是未來的可靠向?qū)В瑏聿粩嗟靥嵝炎约汗芾淼亩桃晢栴}；沒變的是，在面向未來太多的不確定性的時候，如何用規(guī)則和流程的確定性應(yīng)對；沒變的是，在回報激勵方面，如何不讓雷鋒吃虧，保持組織活力。

華為創(chuàng)新核心理念是什么？

理念一：長期主義，以終為始，導(dǎo)向商業(yè)成功的創(chuàng)新

第一個核心理念是怎么樣保持長期主義，華為的創(chuàng)新不是為了技術(shù)而技術(shù)，最初的工程商人是這個理念，現(xiàn)在的沿途下單，也是這個理念。創(chuàng)新始終導(dǎo)向商業(yè)成功。

領(lǐng)先半步這句話，是在華為的冬天，2002年前后面臨互聯(lián)網(wǎng)泡沫，在困難時期得出的教訓(xùn)， 就是創(chuàng)新要始終面向商業(yè)成功，鼓勵創(chuàng)新，但要反對盲目的創(chuàng)新。到了領(lǐng)先地位之后的多路徑探索沿途下單，意味著要不斷地和商業(yè)去對標(biāo)，和市場、客戶需求去對標(biāo)。

華為對創(chuàng)新的理解，不僅是一個想法，關(guān)鍵的是基于技術(shù)和商業(yè)的結(jié)合，讓市場、讓客戶接受，這就是所謂的市場和技術(shù)雙輪驅(qū)動。 創(chuàng)新的思考要始終圍繞以客戶為中心，為客戶創(chuàng)造價值。要從客戶的角度出發(fā)，而不是只盯著競爭對手，這往往容易陷入為了差異化而差異化。

這個核心理念，回答了創(chuàng)新是為了什么，驅(qū)動力是什么，由誰來主導(dǎo)的核心問題。
 
理念二：始終秉持開放式創(chuàng)新

之所以用“秉持”而不是用“堅持”，“堅持”代表著不是發(fā)自內(nèi)心，“秉持”一定是發(fā)自內(nèi)心的。

華為強調(diào)與客戶的聯(lián)合創(chuàng)新，不必多說。在華為技術(shù)創(chuàng)新流程框架里，特別強調(diào)供應(yīng)商的創(chuàng)新建議，體現(xiàn)了全產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新沒有邊界，與伙伴們合作共贏，深淘灘、低做堰。

到了領(lǐng)先，理論需要進一步突破，需要跟更多的高校研究機構(gòu)合作，更加開放，一杯咖啡去吸收宇宙能量。不確定性更加巨大，只有把讓黑天鵝飛到咖啡杯，把全產(chǎn)業(yè)所有頂尖技術(shù)點都放在自己的視野范圍內(nèi)，這才是應(yīng)對不確定性的最佳解決辦法。
 
理念三：創(chuàng)新——基于多元人才環(huán)境的發(fā)生與發(fā)展
 
創(chuàng)新離不開人才，再完美的流程要靠人來執(zhí)行，需要優(yōu)秀人才先有創(chuàng)意。 當(dāng)年在跟隨的時候是招不來一流人才的，沒有品牌、沒有江湖地位。

那時候更多地強調(diào)二流人才怎么做一流產(chǎn)品，努力把產(chǎn)品質(zhì)量/性能打磨好。怎么做個好學(xué)生，吸引業(yè)界的明白人愿意來。

最近這些年強調(diào)炸開金字塔，不僅僅是去吸收宇宙能量，還要能吸引頂尖的人才進來。大家也看到了很多關(guān)于天才少年的熱點新聞。
 
很多公司招來了業(yè)界明白人，但是很難發(fā)揮作用，很難呆得久。這是因為沒有給予他合適的生存環(huán)境，明白人難以和當(dāng)前的團隊形成互補，難以相互激發(fā)，只是壓榨他們既有的經(jīng)驗，這樣明白人當(dāng)然留不下來。  華為當(dāng)年在米蘭為一個業(yè)界的大牛建立了一個研究所，他的想法可以在這個平臺上迅速轉(zhuǎn)化，超越他之前所有的職業(yè)經(jīng)歷——個人智慧可以通過集體智慧，得以十倍、百倍的放大。

華為一直尊重專業(yè)性，近期是更加地強調(diào)，要梳理好專家在當(dāng)前業(yè)務(wù)決策團隊中在專業(yè)決策方面的責(zé)任和權(quán)力，這也是不確定性加大的客觀必然。

總之，借用谷歌的話：對于真正的有創(chuàng)新能力的頂尖人才，他需要的不是分配任務(wù)是而是給他營造一個空間。

價值評價與回報，華為一直以來堅持不變的是不讓雷鋒吃虧。在探索不確定性時包容失敗，雖然項目沒有成功，但是就像哨兵探路一樣，也是對公司的貢獻，也是值得獎勵的。

如何做到領(lǐng)先的同時，控制節(jié)奏和資源的投入？
 
華為的三代戰(zhàn)略，從戰(zhàn)略牽引到路標(biāo)驅(qū)動，到最后的上市。在早年跟隨的時候就開始構(gòu)建預(yù)研團隊，這就是戰(zhàn)略牽引，當(dāng)然當(dāng)時的能力也就是在標(biāo)準的協(xié)議上打打補丁，尋找改進的空間。通過預(yù)研、技術(shù)開發(fā)，形成技術(shù)貨架，再向產(chǎn)品轉(zhuǎn)化，形成產(chǎn)品貨架。

以終為始，從右往左看，從最終商業(yè)成功的角度強調(diào)工程商人，不能為創(chuàng)新而創(chuàng)新，要始終卡住市場的節(jié)奏領(lǐng)先半步，資源投入上則是壓強原則，而在前端不確定性比較大的技術(shù)開發(fā)和研究領(lǐng)域，強調(diào)多路徑探索，沿途下單。在資源投入上，則是先打一槍，再放一炮。

這里面蘊含的核心理念始終是商業(yè)導(dǎo)向成功，技術(shù)要不斷去對準戰(zhàn)略、對準行業(yè)發(fā)展，對準客戶的業(yè)務(wù)發(fā)展，不斷地去對標(biāo)、去互鎖。
 
從治理架構(gòu)層面相比，華為比蘋果更強調(diào)流程性的組織，也特別強調(diào)非典型的事業(yè)部，為什么稱之為非典型事業(yè)部？
 
相比業(yè)界傳統(tǒng)的事業(yè)部，通用的能力要素都匯聚到公司職能大平臺、能力中心去，對產(chǎn)品事業(yè)部和銷售事業(yè)部來講是調(diào)用關(guān)系，是“用兵但不擁兵”，具備預(yù)算權(quán)和獎金的分配權(quán)，這樣就有助于新產(chǎn)業(yè)的資源調(diào)動。華為早期的時候也存在總是安排新人做新東西，一些有經(jīng)驗的往往被壓在當(dāng)前主力作戰(zhàn)的項目上。這樣一定程度上平衡了短期和長期，專業(yè)性和協(xié)同性平衡的問題。

雖然產(chǎn)品事業(yè)部也承擔(dān)銷售的目標(biāo)，但是公司對他們的要求更多的是構(gòu)建黑土地，構(gòu)建產(chǎn)品競爭力，他們承擔(dān)了預(yù)研一代和開發(fā)一代的職責(zé)，對銷售來說，就是拿著成熟的武器去打市場。
 
那么，怎么樣去避免流程性組織和項目性組織損害專業(yè)性的問題？

在管理層面，這是一個典型的產(chǎn)品事業(yè)部或者稱之為產(chǎn)品線的組織。
 
產(chǎn)品事業(yè)部是一個流程性的組織，它不只是研發(fā)部門，而是包括公司的全流程業(yè)務(wù)要素，銷售、 市場、生產(chǎn)、制造、采購，促進全流程協(xié)同，充分發(fā)揮集體智慧。在運作機制方面也體現(xiàn)了商業(yè)決策和專業(yè)決策分層。

IPMT是進行商業(yè)決策的機構(gòu)，下面的具體PDT團隊負責(zé)專業(yè)決策。這也一定程度上呼應(yīng)了前面蘋果所提出的問題，怎么樣去避免流程性組織和項目性組織損害專業(yè)性的問題。

這些流程型的組織，又是怎么運作的呢？技術(shù)開發(fā)怎么樣向產(chǎn)品有序轉(zhuǎn)化？一些企業(yè)進行創(chuàng)新的時候，往往產(chǎn)品開發(fā)的時候所需要的技術(shù)沒有準備好，而提前準備的技術(shù)又得不到有效的轉(zhuǎn)化。

針對這些問題，在相應(yīng)的IPD流程里，它把技術(shù)開發(fā)和產(chǎn)品開發(fā)進行銜接和互鎖。在具體的技術(shù)開發(fā)流程和產(chǎn)品開發(fā)流程里，進一步體現(xiàn)專業(yè)決策和商業(yè)決策分層的邏輯。
 
上面的DCP是商業(yè)決策點，進行商業(yè)的價值判斷——是否可以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)，是否能支撐未來有效成長。

下面的TR點是技術(shù)評審，專業(yè)決策交給專業(yè)團隊，研發(fā)、制造、采購各個專業(yè)領(lǐng)域負責(zé)自己專業(yè)領(lǐng)域的評審，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)新和技術(shù)開發(fā)當(dāng)中的風(fēng)險和問題，及時地解決。
 
總而言之，創(chuàng)新對于所有的企業(yè)來說，需要回答好的三個命題：
 
1. 如何平衡好專業(yè)性與協(xié)同性的矛盾；
2. 如何平衡好新舊產(chǎn)業(yè)；
3. 如何平衡好個人英雄和集體英雄主義的矛盾。
 
華為給出了自己的完美回答：

1.戰(zhàn)略牽引，以終為始，導(dǎo)向商業(yè)成功。
2.方向大致正確的前提下，節(jié)奏更關(guān)鍵，領(lǐng)先半步，把握好市場節(jié)奏和技術(shù)成熟度，避免技術(shù)為創(chuàng)新而創(chuàng)新。
3.強調(diào)無邊界創(chuàng)新，供應(yīng)商應(yīng)該是創(chuàng)新的伙伴，而不只是簡單的買賣關(guān)系，對業(yè)界頂尖的研究機構(gòu)更是應(yīng)該形成無邊界創(chuàng)新的機制。
4.對于人才，要不拘一格選育人才，既吸引得來頂尖人才，也能讓本土二等兵成長為將軍。給人才創(chuàng)造環(huán)境，提供空間，創(chuàng)新才能發(fā)生、發(fā)展。

更多關(guān)于華為增長的揭秘在2021年3月26-27日，翻倍增長戰(zhàn)略與組織活力激發(fā)：揭秘頭部企業(yè)逆勢高增長的管理機制創(chuàng)新。

來源：喬諾之聲；作者：張默，喬諾商學(xué)院研發(fā)首席專家