【編者按】：近一年來，穆勝咨詢啟動了一項專項研究，按照職級體系、干部任免、價值觀宣貫、干部能力培養、干部激勵五個方面，對華為、阿里、騰訊等標桿企業的干部管理體系進行了像素級還原，更追溯了體系形成的歷程。今天與大家分享其中關于阿里的一小部分，enjoy。

阿里被譽為干部管理的標桿之一，它早在2007年就建立了組織部，對高級干部進行管理。

從實際的效果看，對內，阿里在兼并了若干企業之后，有豐沛的人才能夠快速替換掉對方的管理層；對外，“阿里系人才”已經成為互聯網領域一股不可忽視的力量，有了阿里標簽的人才身價倍增。此外，“三板斧”也成為咨詢行業的著名產品，被諸多企業所追捧。

那么，究竟應該如何評價阿里的干部管理呢？

五大特色

我們發現，阿里有濃厚的“管理基因”，其干部管理有幾個鮮明特色：

特色一：原創方法論，強調阿里式管理理念。

從1999年成立之初管理上相對粗放，到意識到組織管理的重要性并開始行動，馬云只花費了一年多的時間。而這個時間，正是在業務上飛速狂奔的時期，必須承認，這是大多數中國老板不具備的定力。

創業前三年，阿里就在引入外部成熟課程體系的基礎上做“本地化”，搭建了三層管理者的培養體系（AMDP、ALDP、AMSP）。而在2010年，阿里更是推出了一整套原創的 “三板斧”，用“阿里土話”的形式呈現了若干的“阿里式”管理理念與方法。此時的阿里，已經是一個相當成功的企業，投入了巨大的精力來澄清、統一管理思路，這也需要極大的勇氣。

特色二：價值觀掛帥，作為評價干部的統一標準。

阿里重視企業文化的滲透，結合“阿里土話”創造了有阿里味的價值觀，之后，不斷迭代核心價值觀，從“獨孤九劍”到“六脈神劍”再到“新六脈神劍”。

值得一提的是，針對基層和中高層管理者，價值觀的考核內容也有所不同，分別考核“新六脈神劍”和“九陽真經”。后者強調帶團隊和傳遞公司文化的能力，價值觀的考核標準也上了一個層次。

我們進一步發現，阿里的價值觀模型幾乎替代了領導力模型，成為了干部評價的重要標準。甚至可以說，在績效評價難以精準的背景下，價值觀成為了最大的評價標尺。一手用“新六脈神劍”和“九陽真經”來務虛，一手用“管理三板斧”來務實，阿里可謂把對干部的影響做到了極致。

特色三：海量場景，對干部進行理念和方法的滲透。

阿里結合干部管理“三板斧”方法論，對不同層級的管理者，分別定制了不同的課程。此外，為骨干高管開設的“風清揚班”和“逍遙子班”，由馬云、張勇親自培養，這足以看出阿里對人才梯隊培養的重視。

一般企業的老板也會重視自己對干部的影響，但如果要他們投入大量的時間對干部進行系統教育，他們就又會退回去。他們可以無數次地為干部“訓話”，但卻不會認認真真地梳理自己得意的方法論，來為干部“授課”，哪怕一次。阿里能有這樣的定力，持續誨人不倦，似乎或多或少來自馬云的“教師基因”。

特色四：政委制度，關注文化傳承和干部培養。

2004年，阿里推行了頗具特色的政委制度，開始為每個事業群和業務單元派出政委。在阿里的政委制度里，強調政委既要打造和傳承企業DNA，又要參與業務部門日常工作，做團隊的“二號人物”。在外部人員的招聘中，政委也享有一票否決權。

說白了，政委其實就是一群有阿里文化烙印，同時對組織建設有專業能力的人，負責幫助業務Leader進行團隊管理、人才培養和業務決策等工作，同時在這一過程中實現阿里文化的保留、傳承和弘揚。顯然，阿里通過政委實現了對各個條線業務Leader的制衡。

特色五：重視“阿里味”，招聘選拔流程層層篩選。

阿里極具特色的干部管理，需要的是一群“有阿里味”的人，于是，他們在招聘選拔上設置了極其嚴苛的程序。

阿里對干部招聘有明確的標準，面試流程也是設置了層層篩選，從最初的直接主管的能力把關、到政委的文化把關、再到跨平臺高級管理者的組織把關，最后到“聞味官”的味道把關，每一層的面試官都有一票否決制。如果“聞味官”覺得應聘者味道不對，應聘者就不會被錄用。

有意思的是，即使是高級管理者，在初入阿里時也不能實施招聘。阿里的理由是，此時的他們盡管能力突出，但還不理解阿里。

三大假設

阿里的干部管理，是個讓人難以評價的體系。

你說他對，好像又漏洞百出；你說他錯，好像又邏輯自洽。別人引過去，好像就不好用；他們自己用，雖然跌跌撞撞但好像體系又挺強大，且還有彪炳的業績加持。

追根溯源會發現，上述的關鍵分歧在于三個環環相扣“管理假設”：

假設一：管理究竟是“科學”，還是“溫度”？

這是阿里干部管理體系，甚至是管理體系的核心命題。現實中，我們大可以分析出阿里干部管理的一些bug，例如價值觀考核無效，再如叫花名無法去官僚。但如果你提出這些問題，阿里人就馬上說“因為相信，所以看見”，或者反駁說這是“借假修真”。

換句話說，阿里的干部管理體系有點“信則靈”的意思，他們營造了一套自己的信徒會相信的邏輯。這套邏輯有一道門，進入的就會相信且覺得合理；在門外的只會覺得“玄”，難以理解。至于要不要進門，那就是你自己的選擇了。

例如，什么是“阿里味”呢？阿里傾向于不設置精確的評價標準，而更多的是憑“聞味官”的感覺。你相不相信有“阿里味”這個東西呢？你相不相信“聞味官”能夠聞出味道呢？那就是你自己的選擇了。

再如，對于干部評價，阿里也不主張精確評價，而是強調這“沒有公平，只是一種選擇”。說白了，如果你相信你的上級、相信公司，你就要相信他們的選擇，如果不相信，你就可以離開。

假設二：價值觀能否作為一種管理標準？能否考核？能否宣貫？

上一個假設引發了這一個假設。如果堅信管理是可以科學化的，那就一定不會選擇價值觀來作為管理標準，因為這個標準太模糊了；反之，如果堅信管理主要依靠“溫度”和“手感”，價值觀就會成為利器。因為價值觀可以無限延展，無限闡釋，無限應用。

阿里顯然已經將價值觀做為了核心的管理標準。阿里的干部分類模型里，一個維度是績效，這個維度的評價和其他企業一樣，長期拉不開差距，困在“平均3.5”里；另一個維度則是價值觀，雖然同樣拉不開差距，但卻可以作為一把懸在被評價者頭上的“達摩克利斯之劍”。

價值觀可以考核嗎？雖然阿里已經用“行為錨定法”對新六脈神劍進行了闡釋，但這種標準依然難以考核。一來，員工的行為模式相對穩定，不可能每季度/每半年變一次；二來，員工很容易將自己的行為保持在不扣分的檔級上（及格分）。結果自然是，除了重大的獎懲，絕大多數上級都會為下級平均給分。如此一來，價值觀考核實際上就失去了對員工的牽引作用。

跳出來說，價值觀如果不能考核，那可以宣貫嗎？顯然，價值觀的宣貫是有必要的，但至于有多大作用，這個就又回到“信則靈”了。

假設三：政委能不能作為一種組織的控制手段？

上一個假設又引發了這一個假設。組織大了，應該如何控制呢？馬云給出的一個重要答案是政委體系，更準確地說，是政委體系推動價值觀滲透與傳承。

客觀上說，中后臺的資源和政策都有統一性，不可能適配前臺的每個業務單元，深入業務場景的政委（或叫做HRBP、組織中臺等）可以充當極好的潤滑劑。但政委發揮這種作用的前提是，他們有一個作用的載體。那么，阿里政委發揮作用的載體是什么呢？

阿里對政委的要求有四個——懂業務、促人才、推文化、提效能。現實中，“懂業務”是個前提，而“促人才”和“推文化”則是阿里要求的重點產出，遠遠大于“提效能”。直白點說，以價值觀選人才，推動價值觀滲透、傳承，才是政委工作的核心陣地。

問題來了，價值觀作為政委發揮作用的載體效果如何呢？其實，一個政委有沒有“促人才”和“推文化”，這顯然是不好客觀評價的。所以，政委無疑強化了對業務單元的控制，但至于有沒有促進業務單元的良性運作，在價值觀的陣地里，這依然是個“信則靈”的問題。

多方信息顯示，阿里政委的確也遭到了不懂業務、信仰動搖、權力過大等質疑。極端的說法甚至認為，阿里的部分政委有淪為“錦衣衛”的嫌疑，而有意思的是，HR的“錦衣衛化”正是人力資源分管合伙人彭蕾多次提及的警告。現實是，當阿里預設了一種不被監督的權力，那這種權力的濫用幾乎是不可避免的。部分政委最開始是“屠龍少年”，最后有可能也變成了“惡龍”。

一點思辨

阿里的干部管理算成功嗎？其他企業能不能學阿里？這里，我還是談談個人的一點看法。

阿里的干部管理體系是一把利劍，匹配了互聯網與數字化時代，為他們的發展迅速打造了強悍的干部隊伍。但這把利劍是把雙刃劍，存在一定風險：

其一，這個干部管理體系建立在馬云極強的創始人權威基礎上，有著他濃郁的個性，屬于“道”的范疇，其可持續性容易受到挑戰。

該體系很容易在創始人意氣風發時被建立起來，但也容易在創始人隱退之后被動搖基礎。有些觀點本身并不客觀，屬于公說公有理婆說婆有理，如“因為相信所以看見”“管理沒有公平，只是一種選擇”，有創始人的背書時就會特別有力，反之就會失去影響力。

其二，這個干部管理體系過分強調了“價值觀”“阿里味”等主觀標準，給予了上級“無限開火”的考核評價權，容易導致管理上的失控。

“價值觀”“阿里味”屬于“形而上”標準，上級領導自然可以“自由發揮”，憑借自己的理解來闡釋，形成自己領地里的“土規矩”。如果干部們都沒有太大的私心，那他們的下級就會凝聚在企業的價值觀周圍；但如果干部們有了不當的私心，那企業就會逐漸“江湖化”，干部們就會擁兵自重，團隊就會分崩離析。

那么，干部們會不會有太大的私心呢？價值觀能發揮正本清源的作用，還是會被濫用？這還是回到了創始人權威的問題。如果創始人在位，鎮得住場，那問題就不大。但如果創始人退位，干部中的老臣們就很容易產生類似的傾向。

從我們接觸的信源來看，的確有反映阿里存在“江湖化”傾向的觀點。盡管現有證據無法支持我們做出篤定判斷 ，但對于阿里來說，這至少算是一個可能的風險。

其三，一個過于主觀的評價系統，再加上太多“一票否決”的程序設計，容易導致企業過度“人情化”。

為了讓干部適配這套“信則靈”的體系，阿里在招聘和選用流程上設計了嚴苛的層層審核。表面上看，這種方式是審慎擇人，但實際上，這種設計有可能選出“會處關系而不會做事”的干部，導致有個性的人被流程斃掉。而如果干部們收起個性，將精力放在為人處世上，那企業的戰斗力就會被逐漸耗散。阿里有沒有這個問題？可能只有阿里的同學們有發言權了。

所以，我的結論是：

一方面，我們要看到阿里干部管理體系中的精彩實踐。阿里重視組織管理，投入巨大成本淬煉原創管理方法論，并持續進行宣貫、拉通的精彩實踐，這值得所有企業學習。

另一方面，我們也要看到阿里干部管理體系的“雙刃劍效應”。早期的創業公司，可以采用阿里的干部管理體系，這樣簡單直接，能解決企業當下的生存問題；而一旦企業長大，就必須在這個體系的基礎、標準、程序等方面迅速切換，將“人治”推向“法治”，打造出更有普適性和持續性的干部管理體系。

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來源：穆勝咨詢；作者穆勝