在產品開發項目中，我們都知道進度是極其關鍵的績效指標，這在當下全球新冠藥物研發大戰中體現得淋漓盡致：率先上市者賺得盆滿缽滿，利潤以百億計。但是，在趕進度的時候千萬不能忘記：質量是進度的前提，沒有合適的質量（包括過程/合規質量），再快的進度也可能歸零。
什么是質量？所謂質量就是符合要求。IPD強調把質量建立在流程中，這與QbD一致。在IPD流程中質量無處不在，而最重要的質量控制活動就是各個TR評審。行業的口頭禪是“評審！評審！！再評審！！！”
業界公認TR評審如此重要，而有些企業卻不執行TR或者有所執行卻收效甚微，以致于TR活動成為雞肋而最終被無情拋棄。那么，我們應該如何保證TR的執行及其效果呢？本文根據無數領先企業的經驗教訓總結提出幾點認識，希望對各級管理層有所啟示。

重新認識TR評審的作用

一般認為，TR屬于QC活動，目的就是控制質量，避免因質量問題及/或風險流到下一環節造成返工帶來資源的浪費和進度的損失。這個認識無疑是正確的，但還可以再進一步：

TR評審是幫助項目組，而不是為難：規范的TR過程，使得項目組可以利用整個組織的能力對項目的交付結果及過程進行評審把控，并獲得專業指導，以組織能力確保結果及過程符合質量要求。如果評審后仍然出現問題，說明整個組織的能力不足（已經盡全力），避免了遺憾；

評審專家同樣受益，而不僅是付出：細致認真的評審過程，使專家團隊也從中得到項目知識以及經驗教訓（Lesson learned），從而將單個項目的實踐吸收成為組織能力，作用于其它項目，這也促進了學習型組織的形成；

企業收獲規范、完整的文檔資料，成為寶貴的知識資源：凡是不做評審的企業，鮮有完整項目資料的，為了合規而補文檔的比比皆是；

嚴謹的TR可以促進項目進度，而不是相反：通過不可逾越的TR制度，TRn成為研發項目當然的里程碑，使其具有強烈的目標牽引作用，可以凝聚跨部門團隊，推動項目團隊趕上進度，真正把項目計劃當成目標而不僅僅作為匯報的工具；

TR評審是對（IPD）流程體系的必要及有效支撐：TRn以及各DCP是IPD流程的骨架。骨架有了，血肉會慢慢生長；如果骨架被抽走了，整個軀體就跨了。所以，TR評審也是（IPD）流程體系推行的重要抓手。

TR評審的“代價”

天下沒有免費的午餐，但質量大師克勞士比卻認為“質量免費”。這是指：與低質量導致的慘痛損失（包括費用和時間）相比，高質量所付出的“代價”簡直可以忽略不計。TR的主要代價：

專家團隊資源的必要投入：大概1個工作日（包括會前審閱、溝通、評審會議）

研發項目團隊抽出骨干人員花費必要的時間：大約3個工作日進行TR評審的資料準備，開會前與專家團隊一對一溝通。整個過程歷時1周左右，況且這一周時間內不見得必須把項目組的其它工作完全停下來。所以，相比于TR所起到的作用，這點付出是微不足道的，尤其對某些行業（如醫藥、汽車）的開發周期和費用而言，這點代價根本無需計較。（對于其它短周期的項目，也有優化的TR過程與之匹配）

實施TR評審的障礙

我們來看看沒有把TR有效開展起來的主要障礙：

項目組層面對評審的作用認識不足，缺少意愿：“TR評審太費時間了，影響進度，有這個時間還不如多做一些實際的”。于是項目組都在埋頭冒險趕進度，要么直接掉坑里，要么留下無數個坑需要返工填補；

組織層面專家能力與資源不足，且過程不嚴，效果不佳：“專家們太忙了，約不上時間。勉強來了也只是走一下過場，兩個小時還不夠過一遍文檔”，或者，“做過幾次TR，專家組沒有提出實質性的問題與建議”。于是，不做TR也就心安理得了；

沒有正確的質量文化作為底層支撐：對領導負責而不是對工作質量（成果）負責，“領導沒有要求必須做TR評審”，所以不做TR這種屬于重大不符合項也就無從糾正。

有效開展TR評審的措施

由上可見，除了一些貌似客觀的因素外，習慣/文化的力量也是很可怕的。所以說，管理變革必須是“一把手工程”，需要最高領導層持續發出明確、一致的聲音：質量是企業的命脈，TR評審不是可選項、是必做項！這也是很多企業用無數血淚教訓換來的結論！

辦法總比困難多，有了“必須做”這個前提，再來看如何把TR做好：

建立并管理評審專家庫：被納入評審專家庫是一項榮譽。PMO/PQA要對專家在TR評審中的表現進行記錄，可以與任職資格管理掛鉤，對專家庫實行動態管理；

對TR工作提前策劃：確定適當的專家組名單，安排好時間；必要時對本次評審要素進行審視，確定是否需要根據此特定研發項目進行增減；

嚴格做好TR評審會前的工作：只要認真投入，大多數專家能夠對TR做出應有的貢獻。這有賴于專家在評審會前對資料的全面閱讀，并且由項目組對口人員與評審專家進行一對一的溝通；

其它一些錦上添花的細節，通過實踐持續優化。

小結

管理措施要發揮作用，時間上是有滯后效應的。TR評審制度也一樣，很難做到立竿見影，需要持續執行。這是很多企業未能堅持把TR評審工作做好的原因。但是，“種瓜得瓜”，種下行為收獲習慣。歸根結底：質量就是習慣！高質量是習慣，低質量也是！
企業要想長治久安，必須從人治走向法治，通過對流程/制度/規范不折不扣的執行，形成堅實的、正確的全面質量文化，才能支撐企業從偶然成功走向必然成功，使基業長青。
（另：DCP保證做正確的事，TR保證把事做正確！所以，DCP的重要性甚至比TR更高！）

來源：漢捷咨詢

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